班组长组织协调能力培训

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1、杰 出 的 班 组 长 应 该 具 备n扎实的专业知识基础n丰富的现场管理经验n正确的作业管理方法n卓越的组织协调能力n良好的交流沟通技巧n独立分析和解决问题的能力 课 程 说 明第 一 讲 : 班 组 长 的 使 命 与 职 责第 二 讲 : 班 组 长 的 日 常 管 理 实 务第 三 讲 : 班 组 长 的 机 能 管 理 实 务第 四 讲 : 班 组 长 的 工 作 改 善 活 动第 五 讲 : 班 组 长 的 领 导 艺 术 第一讲n 生 产 计 划 (工 作 计 划 )与 实 际 困 难 ;n 计 划 调 整 对 人 员 ,设 备 及 其 他 方 面 的 影 响 ;n 人 员 出

2、勤 ,异 动 的 状 况 ,员 工 精 神 状 况 ,士 气 ;n 员 工 的 工 作 技 能 (能 力 ,速 度 ,程 度 ); n 缺 料 ,设 备 故 障 等 引 起 的 停 产 时 间 ;n 不 良 发 生 的 原 因 及 对 策 ,不 良 品 的 善 后 处 理 ;n 零 部 件 ,工 装 夹 具 ,生 产 辅 料 是 否 足 够 齐 全 ;n 生 产 是 否 正 常 ,能 否 完 成 生 产 计 划 ;n 工 作 方 法 是 否 合 适 ,是 否 存 在 浪 费 ,有 无 可 改 善 之 处 . 班 组 长 的 基 本 方 法 :n 经 常 深 入 生 产 第 一 线 ;n 确 保

3、 各 项 信 息 资 源 迅 速 接 受 ,传 达 ,实 施 ;n 了 解 生 产 能 力 (单 位 时 间 产 量 );n 注 意 员 工 的 精 神 状 况 ,情 绪 ,工 作 表 现 ;n 利 用 秒 表 等 工 具 进 行 时 间 研 究 .班 组 长 的 注 意 事 项 :n 如 有 异 常 ,必 须 及 时 处 理 ,并 报 告 上 级 (制 度 化 ); n 通 过 示 范 ,纠 正 ,直 接 指 导 等 方 式 来 教 育 员 工 ;n 对 员 工 应 明 确 说 明 这 样 做 的 原 因 及 必 要 性 ;n 安 排 工 作 时 要 明 确 期 限 和 目 标 ,人 员 尽

4、 量 精 简 ;n 跟 踪 员 工 的 工 作 进 度 ,评 价 其 工 作 结 果 并 予 以 反 馈 . 物料管理工作实务 1. 班 组 长 与 物 料 管 理 制 造 业 的 原 材 料 一 般 占 制 造 成 本 的 60%， 有 的 甚 至 还更 多 ， 一 线 主 管 负 责 制 造 作 业 的 执 行 与 监 督 ， 对 于 物 料使 用 的 成 本 与 绩 效 有 直 接 的 关 联 ， 在 一 线 主 管 的 日 常 管理 工 作 中 ， 物 料 管 理 无 疑 是 不 可 或 缺 的 一 环 。 2、现场物料管理的分类u 原 材 料 直 接 使 用 于 产 品 上 的 各

5、种 原 料 、 材 料 与 零 配 件 。u 包 装 材 料 使 用 于 包 装 用 途 的 各 种 包 装 材 料 、 用 品 耗 材 等 。 如 ： 礼 盒 、 纸 箱 、 封 箱 带 、 吊 卡 、 贴 纸 、 说 明 书 、 保 证 书 、 赠 品 、 印 章 、 数 字 章 、 油 墨 u 保 养 维 修 物 料 使 用 于 机 台 、 厂 房 、 人 员 、 搬 运 用 的 各 种物 料 ， 如 机 油 、 柴 油 、 抹 布 、 皮 带 u 半 成 品 各 单 位 完 成 暂 存 现 场 的 半 成 品 、 组 件 等 。u 成 品 制 造 现 场 完 成 的 成 品 尚 未 检

6、 查 或 入 库 者 。 3、建立物料运作程序n 建 立 原 、 辅 材 料 入 库 程 序n 建 立 原 、 辅 材 料 出 库 程 序n 建 立 半 成 品 入 库 程 序n 建 立 半 成 品 出 库 程 序n 建 立 退 货 补 料 控 制 程 序 n 建 立 成 品 入 库 程 序n 建 立 成 品 出 库 程 序 u现 场 物 料 盘 点 一 线 主 管 对 于 现 场 暂 存 的 物 料 、 半 成 品 、 成 品 应 实施 定 期 的 盘 点 ， 在 工 作 上 可 配 合 财 务 部 门 于 每 月 月 底 盘点 一 次 ， 确 保 现 场 物 料 管 理 、 料 帐 保 持

7、 一 致 。 设备维修与管理实务1、 设 备 保 养 概 论u 总 论 ： 随 着 科 技 的 进 步 ， 现 代 的 工 业 已 步 入 机 械 化 、 自 动 化 、 但伴 随 高 科 技 设 备 所 带 来 的 是 设 备 的 装 置 越 来 越 复 杂 ， 而 导 致 工厂 现 场 人 员 的 无 限 困 扰 。u 设 备 保 养 的 意 义 ： 设 备 保 养 在 于 提 高 生 产 经 济 性 ， 以 最 经 济 的 人 力 、 设 备 配 合保 养 计 划 及 落 实 有 效 地 执 行 ， 使 设 备 获 得 适 当 的 维 护 ， 维 持 良好 的 性 能 及 延 长 设 备

8、 寿 命 。 u 设 备 保 养 目 的 ： a.减 少 故 障 停 机 时 间 ， 增 加 生 产 效 率 ; b.维 护 设 备 正 常 运 转 ， 确 保 产 品 品 质 稳 定 ; c.降 低 设 备 维 修 成 本 ; d.确 保 操 作 人 员 及 设 备 安 全 。u 设 备 保 养 的 范 围 ： 厂 房 、 机 器 、 模 具 、 仪 器 、 供 水 、 电 、 压 缩 空 气 、 管 线 2、设备保养与检查工作体系u 设 备 保 养 体 制 ： 设 备 保 养 体 制 不 健 全 ， 将 阻 碍 设 备 的 效 率 ， 而 导 致 以下的 损 失 。 a.故 障 停 机 损

9、 失 b.前 置 作 业 及 调 整 损 失 c.短 暂 停 机 或 空 转 损 失 ： 1)品 质 不 良 ; 2)能 源 浪 费 ; 3)设 备 不 足 ; 4)降 低 发 动 率 ; 5)造 成 公 害 。 d.速 度 损 失 e.工 时 损 失 f.开 机 损 失 3、一级保养的工作实务一 级 保 养 由 设 备 操 作 人 员 负 责 ， 其 工 作 实 务 为 :u 依 照 操 作 规 程 正 常 的 操 作 程 序 使 用 设 备 。u 每 日 工 作 前 检 查 ： a.将 尘 埃 、 污 物 擦 拭 干 净 ， 滑 动 部 分 的 清 洁 润 滑 ; b.不 必 要 的 物

10、品 不 放 置 于 设 备 或 传 动 部 位 或 管 线 上 ; c.润 滑 系 统 是 否 足 够 ; d.各 部 位 螺 丝 是 否 松 动 ; e.空 转 试 车 正 常 与 否 ， 传 动 部 分 有 无 异 状 或 异 声 。 u 工 作 中 ： a.不 得 超 越 设 备 性 能 范 围 外 的 工 作 ; b.因 故 离 开 机 器 时 应 请 人 照 看 或 停 机 ; c.注 意 运 转 情 况 ， 有 否 异 常 声 音 、 振 动 、 松 动 等 情 况 ; d.轴 承 或 滑 动 部 位 有 无 发 烫 现 象 ; e.油 路 系 统 畅 通 与 否 ; f.注 意

11、加 工 物 的 优 劣 ， 以 决 定 是 否 停 机 ; g.发 现 不 良 ， 应 立 即 报 告 。u 工 作 后 ： a.取 下 工 作 物 ; b.清 扫 铁 屑 、 污 物 、 擦 拭 设 备 ， 清 扫 周 围 环 境 ; c.检 视 设 备 各 部 位 是 否 正 常 ; d.工 具 、 仪 器 及 其 附 件 等 应 保 持 清 洁 并 置 于 固 定 位 置 ; e.擦 拭 滑 动 面 干 净 后 ， 并 稍 注 机 油 防 锈 。 4、二级保养的工作实务二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为：u督促一级保养人员实施保养工作并指导。u特殊部位的润滑及定期换油。u突发故

12、障的排除及精度的调整。u一级保养人员异常报告的处理。u机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。u依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。u每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。 u新设备的安装与试用 。 5、三级保养的工作实务三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为：u设备的整修，性能校正与改善。u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。u委托外部、专家修理、保养 6、设备资料卡的建立与运用 于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同

13、努力加以改善。设备资料：u总点检查检表。u螺丝、螺帽点检表。u润滑点检表。u驱动部位的点检表。 u油、空压的查检表。u电气的查检表。 人员管理工作实务1、 人 员 管 理 与 领 导 统 御 领 导 统 御 着 重 于 一 线 主 管 与 员 工 之 间 的 互 动 ， 旨在 建 立 一 个 有 活 力 有 共 识 有 战 斗 力 的 团 队 ， 强 调 动 态的 沟 通 、 训 练 、 考 核 、 奖 惩 和 激 励 ， 以 提 升 团 队 的 士气 和 生 产 力 。 2、员工第二专长或第三专长的培养 培 养 员 工 拥 有 第 二 或 第 三 专 长 甚 至 第 四 专 长 ， 是 目

14、前 企 业 界 大 势 所 趋 ， 一 方 面 可 减 少 一 线 主 管 工 作 调度 的 困 难 ， 另 一 方 面 也 可 以 企 业 培 育 人 才 ， 并 使 员 工工 作 经 验 多 元 化 ， 在 实 务 上 可 以 以 工 作 轮 调 的 方 式 或者 工 作 群 组 化 的 方 式 来 进 行 ， 可 达 成 相 当 不 错 的 效 果 ! 3、建立职务代理人制度 当 一 线 主 管 培 养 了 员 工 第 二 或 第 三 专 长 之 后 ， 即 可 着 手建 立 职 务 代 理 人 制 度 ， 从 一 线 主 管 开 始 ， 每 一 个 职 务 都 必 须指 定 一 级 甚

15、 至 二 级 代 理 人 ， 员 工 请 假 时 ， 由 职 务 代 理 人 自 动代 理 ， 职 位 出 缺 时 也 可 由 职 务 人 递 补 ， 此 举 大 大 降 低 了 员 工缺 勤 或 流 动 的 影 响 。 一 般 由 专 长 登 录 最 多 者 担 任 一 线 主 管 职务 代 理 人 ， 既 公 平 又 合 理 。 4、建立班组内23人的机动部队 对 于 人 数 较 多 的 制 造 现 场 ， 一 线 主 管 培 养 23人 的机 动 部 队 实 有 必 要 ， 平 时 以 担 任 班 长 助 理 或 组 长 助 理 ，领 料 或 设 备 保 养 、 制 程 改 善 等 工

16、作 ， 如 员 工 请 假 或 离 职 时可 立 即 递 补 工 作 ， 不 致 造 成 工 作 延 误 ， 此 举 当 然 也 需 要 上级 主 管 的 支 持 ， 机 动 人 员 必 须 拥 有 制 程 上 的 多 项 专 长 较能 胜 任 。 方法与技术管理实务1、工作标准与工作标准化2、制造现场有关的工作标准u 机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。u检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。 u制程作

17、业指导书u制程检验标准 上述四种工作标准，一般都由公司的标准化委员会或者技术部、品管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使用。 3、工作标准的教育训练u 机台操作规范训练主要是针对各制程操作人员实施训练，训练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验。u检验作业规范训练主要是训练制程中的检查人员，可请品管工程师或技术师担任讲师。u制程作业指导书训练此项训练应在该批产品产生前实施，可由一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。u制程检验标准训练此项训练配合制程自主检查的要求而实施，可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配合各种限度样

18、品来实施。 上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。 4、制造现场工作标准的应用u工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现场的工作台附近，可收直接参照实施的效果 。u制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有帮助。u限度样品的制作及悬挂，有关检验标准及产品规格可制作成限度样品悬挂在各需要的工作站位置，让员工能直接参照应用。限度样品的制作应针对形式、

19、尺寸、颜色、外观不良限度等分别做成标示，并由品管单位承认后悬挂。 n 企 业 生 产 过 程 中 的 工 具 ,是 指 在 生 产 制 造 各 种 产 品 的 工 艺过 程 中 所 使 用 的 何 种 器 件 .n 班 组 工 具 管 理 ,是 指 班 组 内 有 关 工 具 的 计 划 供 应 ,保 管 ,刀 刃磨 新 等 .做 好 班 组 工 具 管 理 工 作 ,对 提 高 产 量 和 质 量 有 重 要的 作 用 .工具管理实务 第三讲u企业的东西,不用白不用;u节约了成本,我有什么好处. u人工成本降低的实务 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手

20、： a.提高稼动率; b.一人一机或一人多工; c.做好产能规划; d.减少人员流动率; f.实施奖惩制度; g.内制及外包成本的比较; h.生产自动化。 u制造费用的降低实务 电费降低的方法： 提高功率因素，可提高功率奖励金。 容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基 本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。 增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低 很多。 用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。 用电的基本训练及管制措施。 u燃料费降低的方法。 a.请能源服务团或机械研究所测定燃烧效率值; b.进行燃烧效率的改善措施; c.实施应有的保温，保冷工程; d.实施废热回收工程;

21、 e.实施汽电共生或热电共生装置; f.实施自动控温; g.燃料使用量的计量控制; h.燃料品质的监控。 u修缮费的降低 修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项： a.厂内自行修缮所领用的材料、零件; b.修缮外包所发生的费用; c.维护单位的费用。 修缮费之降低不外乎下列方向： a.加强设备预防保养工作; b.修缮外包工程的议价与管理; c.提高维修部门的绩效; d.修缮费的计量控制。 u物料费的降低 a.做好物料领用的统计分析及资料反馈; b.推行5S运动; c.实施提案奖励措施; d.品管圈活动。u营销费用的降低实务 a.薪资：人员精简、提高效率、出缺不补; b.运费：使

22、用回头车、自行载运、长期合约; c.电话费：实施管制措施; d.交际费：制定管理办法、实际要求; e.广告费：编列预算、详加审核。 u降低成本工作的推行。 a.推行组织：由总经理室、企划室或工业工程部负责推动降低成本的工作;b.推行方式：以专案方式或委员会方式推行以收跨部门之效;c.注意重点：成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。高阶层应给予高度重视。 交期管理工作实务n合同评审：常规定单、特殊定单n生产滚动计划的制定n日程表安排n生产进度控制n解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员 安全管理工作实务1、

23、概述 班组长身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，然而广大的制造现场的安全最主要还是靠班组长的管理和督促，现场的安全管理工作列为班组长四大机能管理项目之一，并非没有道理。2、安全管理工作的目标3、安全作业规范的宣传指导和教育 4、部门安全管理工作的推展和执行u设备的安全防护对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。u危险标示对于高温、低温、高压、禁火、坑洞、地面凸出物、轨道、烟尘、有机溶剂、高空掉落物、车道等危险区域需

24、加上危险标示、并告知员工。u安全动作的示范和演练对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。u危险性高的工作应采取执照控制对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。 u安全防护用具的使用对于制造现场的工作，有很多安全防护用具的使用是无法避免 的，班组长应确实强制要求遵守。 a.安全头盔; b.安全鞋; c.高温防护衣及手套; d.低温防护及手套; e.化学品防护衣及手套; f.辐射线防护的用具; g.防护墨镜。 u现场5S管理的落实执行落实执行现场5S管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆

25、叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。u不安全事件的统计分析对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。u安全管理竞赛和奖励推展安全管理可以以部门为单位，实施安全管理竞赛，对于优秀部门给予公开奖励，也有助于公司安全工作之推展。u安全推展月的实施每年选一个月实施安全推展月更有助于公司安全管理的推展。 5、向零灾害挑战 工作安全的维护虽是企业经营的消极目标，然而却是最基本的要求，如果公司业绩每年大幅成长，却造成了众多的伤害事件，那么企业经营的意义何在呢？因此，企业的经营层及各级干部在任事的第一天起，便应该对全体员工作庄严的承诺，全力做好安全管理，向零灾害挑战! n 班 组 长 的 工 作 改 善 活 动第四讲: n 5S活动 第五讲:n 班 组 长 的 领 导 艺 术