微软人力资源管理体系

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1、微软人力资源管理体系 在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心（下称“CSS”）资深人事经理 芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到:微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗 余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。 长江商学院EMBA策略性人力资源管理教授、香港科技大学商学院客席教授罗月儿女 士表示：“一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。微软的人力资源体系在吸 引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。” 四大招聘理念 在微软，招聘有四个主要理念：第一，“Hire the best”（招最优秀的人）.很多人会谈到， 某某人对某岗位是正好合适的人,微软

2、并不这样思考。因为微软很大，只要你是人才，微软 一定会想办法帮你找到合适的位置。 第二，“Every hire is for Microsoft”，不仅从某个岗位的角度,而且从整体上看应聘者对微 软是否合适，从文化、发展潜力等多方面来看他是不是适合微软，这样可以保证人才进来之 后，有很大的灵活性。 第三和第四则分别是看重潜力和多元化。 芦亚萍谈到，微软的面试通常五至六轮。对于亚太区全球技术支持中心来说,一般的环 节里面会做笔试，里面包含的内容有逻辑，跟专业相关的和其他的测试。由于CSS是对全 球的客户提供技术支持服务，所以第二轮是用英文面试,而且请外籍的专业人士把关。之后 会请一些技术专

3、家来测试技术方面的能力、经验.再之后就是业务经理面试,重点放在软技能， 比如文化、团队协作等方面的能力。最终通常还会有一个比较高层的人从整体上考察人员素 质和思维能力. 这是一个聪明人组成的公司,经历和背景独特的也不乏其人.经理人徐衡团队里就有一个 同事，作为舰艇学院的学员参加过国庆五十周年大阅兵。此后非常想来微软工作，跑到上海 来，在微软旁边的思考乐书店看了一年书，最后如愿以偿 .有过部队背景的他,要提高英语, 硬是二话不说，每天早上七点起来学习，两个月之后突飞猛进。 员工发展：灵活而有章可循 对于招进来的人,微软的培训有两块,一个是技术培训，二是软技能培训-—管理能力，沟 通能力，演

4、讲的能力，包括跨文化的能力等。此外，公司还有导师制度—-让经验丰富的员 工帮助辅导新人。 微软在人才的培养和发展上一直秉承70、20、10的原则：70是on the job （工作中学习）， 20 是 from other people （向他人学习），10是 classroom（课堂培训）。 另外，微软很鼓励员工内部流动。芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型 （career model），所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息：包 括对能力、结果和经验方面的要求。微软所有职位都可以点进去。如果一个现在做技术支持 的人，想做财务,就可以去查财务的职位,了解

5、需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加 什么样的培训。这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步的职业方向 制定系统的行动方案。 每年3月份，微软所有员工都会做 MYCD （mid-year career discussion 年中职业讨论）。这 个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展,并得到经理的指导和资源上的支持，如让员工 参加跟下一个工作相关的一些项目、培训,帮他找一个相关领域的导师等. 因此，在微软很多人经历跨度很大的职业变化。芦亚萍就提到,在 CSS 里有一个员工, 他加入微软时是技术支持工程师，现在是财务总监；也有从 HR 转做业务经理的。 在微软，员工可以根

6、据自己的能力和职业兴趣选择技术或管理两条职业发展轨迹.针对 那些一时不能确定自己适合走管理路的员工 ,微软还专门有一个项目（ Manager Preparation Program）帮助员工了解管理岗位的职责和能力要求增进自我了解，明确自己的职业取向。 即便那些走上管理岗位的员工，如觉得不适合，再回到技术岗位，也没有什么问题。 关怀与激励“数不完” 激情在这里被赋予重要地位,从招人的那一天开始，就看重他们对技术、对客户服务、 对工作有没有激情。为提升员工体验，CSS也会组织一些员工活动，比如sports day （体育日）， 周日可以带着家人，显示自己的才能。他们会手绘风筝，看谁的风筝画得最

7、漂亮,谁做的风 筝放得最高。公司平时还有各种各样的俱乐部：羽毛球俱乐部，足球俱乐部等。此外，这里 还将评选“CSS偶像”，让员工展示自己特长，做一个DV,也可以拿出来参加大赛。CSS还搞 过“说英雄谁是英雄”这样的活动，鼓励员工分享自己在工作和生活，及团队里的有趣的故事。 而 CSS 里面，对于员工的奖励“一口数完可能还数不全”.其中一个每个季度都颁布的叫 GPGP （优秀员工优异表现）的，里面有很多子项目，比如做幕后工作的也会因为客户评选而 专门得奖，或者跨组合作表现突出的也有机会•在CSS的办公室，GPGP员工获奖员工的照 片密密麻麻地在一片区域内展示。另外一个由HR部门发起的“金星奖"

8、（gold star），颁奖对 象也是业务部门的人•被奖励者包括短期内给公司带来很好绩效的；也包括对公司长远发展 带来很大影响的。这些奖项还分为全球奖和地区奖。获得全球奖的，由主管的全球副总裁凯 瑟琳每个季度致信，来进行表彰。到了每年年会的时候，该年度各个季度的获奖者还将被总 经理在公开集会上颁奖。 为了关怀员工，CSS还专门设立了便民服务，事无巨细地为员工提供各项服务.工程师 晚上加班如不想出去吃饭就可以打个电话，叫阿姨把饭买过来•这几天没办法缴水电费或电 话费，专门会有一个地方帮你交费。女朋友过生日，没有时间定花，买电影票，打个电话也 能帮你去定。 解读微软人力资源管理 大多数不断发

9、展的公司都会遇到一个典型问题:怎样把人才留在技术岗位上，以便充分 利用他积累的专业知识和公司对其付出的投资。同样，在微软不断发展壮大，不断聘用新雇 员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样问题解决这一问题，微软公司的一个独道 之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。 盖茨与公司其他早期领导一直都很重视提升技术过硬的员工担任经理职务.这一政策的 结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性 ———微软的管理者既是本行 业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何使用技术为公司获取最 大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森•梅尔沃

10、德 （36岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬•霍金。他负责公司网络、 多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并 且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有 多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术 部门建立正规的技术升迁途径.建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们 并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。 在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里 某个功能领域的经理（比如 Excel 的程序

11、经理、开发经理和测试经理）。在这些经理之上就 是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位， 他们负责Excel和Word等产品组并且研究Office应用软件的共同特性。 同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用,还想在不同职能部门之间建立 起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的.这种级别用数字表 示（按照不同职能部门,起始点是大学毕业生的9或10级,一直到13、 14、 15级）。这些级别既 反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。升迁要经过高级管理层的审批， 并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开

12、发员并“建立与之相匹配的工资方案". 级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常,微软的政策是低工资，包括行政人 员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（10 级）工资为3万〜5万美元，拥有硕士学位的新雇员工资约为4万〜5万美元。对于资深或非常 出众的开发员或研究员,盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资,这还不包括奖金.测试员 的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达8万美元左右。由 于拥有股票，微软的17 800名雇员中有大约3 000人是百万富翁,这个比例是类似规模公司中 最高的。 在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的

13、级别（指SDE,即软件开发工程师的级别）是 最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的 关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门， 开发经理每年对全体人员进行一次考核并确定其级别。开发主管也进行考核以确保全公司升 迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是 10级，新开发员通常需要6〜18个月才升 一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是： 当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以 应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有

14、重大影响.当你开始从事的工作有 跨商业单位性质时，你就可以升到13级,当你的影响跨越部门时,你可以升到14级.当你的影响 是公司范围的时候，你可以升到15级。在开发部门中，大约有50%〜60%的开发员是10级 和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%〜8%属于14级和15级。由 于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功 地留住优秀的人才。 但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对于特定的工作感到厌 倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格 人员到其他专业部门里寻求

15、新的挑战.并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之 后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司 范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因 为微软的大型产品，像Office、Windows和NT,需要花几年时间来积累经验，频繁地变换 工作是不可取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时， 也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。 另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主 办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他

16、地方和其他公司最新的观念 工具及其技术发展。 总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为 难能可贵的。 1991年在微软应用部门进行的一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行 业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出的组织和机制，才使 微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位. 专家点评: 微软推崇“能力第一，只用聪明人”的用人方针，使企业摆脱学历和门第的桎梏，量才适用. 为使每个员工能够尽情发挥才智，发掘每个员工的才能和潜力，微软还建立了交叉培训和岗 位定期轮换制度，使员工有更多的发展机会，并使员工常对工作抱有新鲜感，以

17、利于发挥他 们的才智。另外，微软还推行晋升机会留住并奖励人才，使微软公司拥有了一大批优秀的人 才。微软也因此成为了世界的三大集团之一。 微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。如今，微软 公司拥有约 9万名员工及超过200亿美元的现金。在金融海啸越发严重的今天， 世界500强的公司纷纷大量载人，以应对金融危机。而微软首席研究及战略官克 瑞格•蒙迪最近表示，微软无意削减研发开支，微软被称为“致力于PC软件开 发的迄今为止世界上最大最富有的公司”. 在对微软应用部门进行的一次调查中，有88％的雇员认为微软是该行业的最 佳工作场所之一，可以说，对于这样一个快速发展的公司

18、来说，微软的人员管理是 成功的。 一、吸引一大批懂技术善经营的人才 这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量， 又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操 作自如、得心应手.微软公司聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先， 在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。 目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智、技能和商业头脑闻 名，是公司长足发展的原动力。比尔盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并 不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作.他觉得能够与一群充满智慧 的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情.微软（

19、中国）公司市场部一名员 工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才 气的人工作在一起，感觉自己提高很快。他认为，这个年轻的公司是最让他心动 和倾心的公司，对年轻人充满＊＊*力。 二、赋予每个人的最大发展机会 微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化 有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。公司一些高层 人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司 非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能. 在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。 像

20、负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位 和推广计划等一系列的工作.这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微 软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。公司总部一位员工每星期都在自己的电子 邮箱发一句激励性的口号，一次他发道：当你真正第一次成长起来时，你才会有 真正开心的笑。在微软每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果 一个公司每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道 理。 三、业绩衡量和报酬制度 微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度 工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失,指出改进的地方，然后定

21、出新 的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同 讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照， 作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工 作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量.这种办法的好处在于能使 公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起,也使员工有了努力的方向。另一 方面,员工也可以提出,要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。 这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通,更好地体现公司尊重员工， 发展员工主动性的一面. 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的

22、工资.但 是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权 中25%的股票，此后每个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现 全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8。5 折优惠价格购买公司股票.这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5 年以上的员工,很少有离开的。 很多人知道，比尔盖茨连续15年世界首富，这并不是在于他的工资，而是在 于他拥有公司25％的股票.当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会 水涨船高。同样,持有股票的微软员工也就有许多人成为了千万富翁，世界首富 中有10位来自微软公司。 四、大学化的相对独立的工作环境 到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低.公司的年轻职工们骑着单车上班,一直可 以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无 论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性. 这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验.公司的每一座办公地点都有 X 型的双翼和各种各样的棱角,使每个办公 室的窗户增多,员工可以很好地欣赏附近的风景,但也只有聪明的人可以在这复 杂的过道中找准自己通过的路线。