流程简说与操作1

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1、流程管理简说与操作流程管理简说与操作1青岛国际展览中心进行青岛国际展览中心进行流程建设的意义流程建设的意义对现有的管理模式与管理流程进行关键性对现有的管理模式与管理流程进行关键性(或全或全方位方位)的审视与优化，以实现：的审视与优化，以实现：p从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户和市场的反应速度。以真正赢得市场，和时间，提高对客户和市场的反应速度。以真正赢得市场，从而赢得中心规范化、科学化化发展目标的实现；从而

2、赢得中心规范化、科学化化发展目标的实现；p尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，实现整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，消除本实现整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，消除本位主义和利益分散主义，以保障有价值并有成效的工作，并位主义和利益分散主义，以保障有价值并有成效的工作，并创造出中心的整体性优势。创造出中心的整体性优势。2p 建立起中心内部建立起中心内部“供应链供应链”以及中心与外部之间的以及中心与外部之间的“供应链供应链”流程，并实现业务流程之间的单点接触，这不仅有利于流程通流程，并实现业务流程之间的单点接触，这不仅有利

3、于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度；畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度；p通过对流程的描述、梳理及确准，规范组织的运营，尽量消除通过对流程的描述、梳理及确准，规范组织的运营，尽量消除纯粹的中层纯粹的中层“领导领导”，不仅有利于降低管理费用和成本，更重要，不仅有利于降低管理费用和成本，更重要的是要提高组织的运转效率。在有效运营的组织中，实现有效的的是要提高组织的运转效率。在有效运营的组织中，实现有效的管理权力下放。管理权力下放。p流程建设对业务流程上人员素质的整体提高并富有团队合作精流程建设对业务流程上人员素质的整体提高并富有团队合作精神提出了更高的要求，这是构建具有学习机制之有

4、机组织的重要神提出了更高的要求，这是构建具有学习机制之有机组织的重要动力源泉。动力源泉。青岛国际展览中心进行流程建设的意义青岛国际展览中心进行流程建设的意义3目目 录录1.1.流程管理的基本认知流程管理的基本认知2.2.流程的分析描述方法流程的分析描述方法4企业经营的环境、困境和原因企业经营的环境、困境和原因市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业整合产业整合资源竞争资源竞争技术升级技术升级环境已发生了巨大的变化环境已发生了巨大的变化消费者理性消费者理性企业的困境企业的困境企企业业从从满满足足客客户户需需要要，向向与竞争对手争夺客户转变与竞争对手争夺客户转变顾客顾客公司公司竞争对手竞争对手企业

5、产生困境的主要原因企业产生困境的主要原因销售重心降低销售重心降低争夺客户剧烈争夺客户剧烈成本费用趋高成本费用趋高利润空间锐减利润空间锐减依赖现金流量依赖现金流量战略目标不明战略目标不明部门和流程分割部门和流程分割组织系统失效组织系统失效感觉、经验和悟性感觉、经验和悟性管理管理依靠权威分配目标依靠权威分配目标任务任务注重结果、事后找注重结果、事后找差错差错5 工业经济时代，企业依据工业经济时代，企业依据“劳动分工劳动分工”原原理建立了理建立了“科层制科层制”管理模式。管理模式。“科层制科层制”管理的优点：管理的优点：l取得分工效益取得分工效益l专业化发展，促进专门最佳运作专业化发展，促进专门最佳

6、运作l是手工管理方式下的必然选择是手工管理方式下的必然选择Stages(4)Stages(4)传统的企业管理模式6-人力资源部人力资源部-会计部会计部-研发部研发部-业务部业务部7电子商务时代对电子商务时代对“科层制科层制”管理模式提出挑战：管理模式提出挑战：v管理层次重叠，冗员多，管理费用大；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；v组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；v无效工作环节增多，运转效率低下；无效工作环节增多，运转效率低下；业务流程管理概念的提出业务流程管理概念的提出8 某电信企业客户服务流程某电信企业客户服务流程客户客户联系记录联系记

7、录诊断诊断维修记录单维修记录单客户联系部门客户联系部门诊断单诊断单检查维修情况检查维修情况派工派工维修维修9客户客户客户联系部门客户联系部门诊断系统诊断系统知识库知识库派工维修派工维修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门 某电信企业客户服务流程重组某电信企业客户服务流程重组10流程管理的理论基础流程管理的理论基础优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；业务流程管理概念的提

8、出业务流程管理概念的提出11流程管理是流程管理是3C3C环境下发展起来的环境下发展起来的重要管理思想重要管理思想l流程管理是过去八十年最重要的管理思想之一流程管理是过去八十年最重要的管理思想之一l业业务务流流程程重重组组（BusinessProcessReengineering 简简称称BRP）源于）源于MIT的一项研究的一项研究20世纪世纪90年代的管理（年代的管理（19841989年）年）l基基于于以以“3C”（顾顾客客 竞竞争争和和变变化化）为为特特征征的的三三股股力力量量对对企业的影响日益增大企业的影响日益增大l“科层制管理科层制管理”不再适应企业的发展不再适应企业的发展l旨旨在在借借

9、助助计计算算机机及及其其信信息息技技术术带带来来的的革革命命性性影影响响为为企企业业管理指明方向。管理指明方向。12业务流程管理的代表人物业务流程管理的代表人物l迈克尔迈克尔哈默（哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年年被被时时代代杂杂志志评评为为美美国国最最具具影影响响力力的的25人之一。人之一。l詹姆斯詹姆斯钱皮（钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。指数公司的董事长。企业再造思

10、想的主要权威人士。企业再造思想的主要权威人士。13业务流程重组的代表著作业务流程重组的代表著作l再造工作：不是自动化改造而是推倒重来再造工作：不是自动化改造而是推倒重来l企业再造：经营革命的宣言，企业再造：经营革命的宣言，1993年出版年出版l再造革命手册，再造革命手册，1995年出版年出版l超超越越企企业业再再造造：过过程程中中心心组组织织对对工工作作和和生生活活的改变的改变1995年年14?!流程的基本概念流程的基本概念l.哈默：把一个或多个输入转化为哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。对顾客有用的输出的活动。l.H.达文波特：一系列结构化的可达文波特：一系列结构化的可测量

11、的活动集合，并为特定的市场或测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。特定的顾客产生特定的输出。15?!流程的基本概念流程的基本概念l.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。的一系列客户、供应商关系。l.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合它增加输入的价值并列相关活动的结合它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。创造出对接受者更为有效的输出。16流程的特点和功能流程的特点和功能l流程的特点：流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性

12、：至少两个活动组成整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动动态性：由一个活动到另一个活动结构性结构性：串联、并联、反馈：串联、并联、反馈17流程的特点和功能流程的特点和功能l流程的功能：流程的功能：展示活动间的关系展示活动间的关系实现分工的一体化实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其界定活动的执行者和接受者及其相互关系相互关系18活动：活动：l对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合；增值性的动作及动作的集合；l活动之间具有逻辑关系；活动之间具有逻辑关系；l活动的

13、承担者：哪个岗位实施这项活动；活动的承担者：哪个岗位实施这项活动；l活动的实现方式；活动的实现方式；l复杂的活动本身同时就是一个流程；复杂的活动本身同时就是一个流程；l流程对于活动是相对的。流程对于活动是相对的。流程的要素流程的要素19工作：工作：l通通过过一一系系列列活活动动构构成成的的流流程程而而形形成成的的一一定的结果；定的结果；l工作是可以分解的。工作是可以分解的。动作：动作：l单个运动或运动方式；单个运动或运动方式；l动动作作不不可可分分；动动作作有有始始有有终终；动动作作不不完完整性；动作主体明确整性；动作主体明确。20流程的类型流程的类型p按流程性质划分按流程性质划分战略流程战略

14、流程营运流程营运流程支持流程支持流程p按流程对象划分按流程对象划分实物流程实物流程信息流程信息流程q按组织范围划分按组织范围划分个人间流程个人间流程部门间流程部门间流程组织间流程组织间流程q按流程结构划分按流程结构划分串联串联并联并联反馈流程反馈流程21客客户户流流程程1流流程程2流流程程3流流程程m流流程程n供供应应商商“产供销产供销”一条链一条链“品牌品牌-市场市场-研发研发”联动联动映射：业务到财务映射：业务到财务共享信息平台的支撑共享信息平台的支撑战战略略综合计划综合计划/品牌规划品牌规划/关键绩效关键绩效管理流程的持续改进流程的持续改进管管理理层层面面纵纵向向联联动动流程横向联动流程

15、横向联动流程描述与设计框架流程描述与设计框架22流程建设的系统范畴流程建设的系统范畴企业战略规划企业战略规划/综合计划综合计划/品牌规划品牌规划财务管理财务管理/人力资源管理人力资源管理/全面质量管理全面质量管理/知识管理知识管理绩效监控体系绩效监控体系ITIT系统支撑（系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPPERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部 配送潜在客户与销售机会管 理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌品牌规划规划市场市场调研调研构思构思处理处理试销试销上市上市推广推广评估评

16、估调整调整概念概念论证论证试制调整试制调整营销策划营销策划技术技术设计设计23市场分析及意向合同预测流程（示例）市场分析及意向合同预测流程（示例）计划计划相关流程相关流程财务系统财务系统管理制度管理制度 版本：1.0目标流程描述页码：ITIT支撑支撑市场分析及意向合同预测流程市场分析及意向合同预测流程动态市场信动态市场信息收集管理息收集管理销售预测销售预测销售状况分析销售状况分析销售意向预测信息销售意向预测信息汇总与综合制定汇总与综合制定2潜在客户与销潜在客户与销售机会分析售机会分析提交销区销售提交销区销售需求需求销售意向预测数销售意向预测数据录入与维护据录入与维护调研计划调研计划1代理商代理

17、商市场信息库市场信息库潜在客户信息库潜在客户信息库销售预测信息库销售预测信息库市场研究员市场研究员计划管理员计划管理员合同管理员合同管理员品牌经理品牌经理销区经理销区经理销区销售预测销区销售预测销售收入预算销售收入预算销售成本预算销售成本预算销售价格信息库销售价格信息库税金预算税金预算销售信息库销售信息库销售意向预销售意向预测汇总表测汇总表信息管理员信息管理员信息收集反馈制度信息收集反馈制度信息整理分析制度信息整理分析制度总体品牌规划总体品牌规划品牌分阶段营销品牌分阶段营销j j计划计划市场分析及销售市场分析及销售预测程序预测程序24业务流程重组业务流程重组的基本概念的基本概念l概念概念业务流

18、程重组业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建的思考和彻底重建”，其目的是，其目的是“在成本，质量，在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能使得企业能最大限度地适应以最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。现代企业经营环境。打破打破“假设假设”追求系统效率追求系统效率(流程管理流程管理)25 案例：美容美发店的流程再造客户客户接待接待进进门门需求需求无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客户客户接待接待进进门门需求选择需求选择无无有有分配

19、技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客服中心客服中心售售后后服服务务客客户户咨咨询询客客户户跟跟踪踪洗发洗发按摩按摩26 业务流程重组的理论要点业务流程重组的理论要点l重新设计的观念重新设计的观念案例：案例：新世界理发店的故事新世界理发店的故事“蕊片蕊片”高科技企业一定盈利高科技企业一定盈利l绩效第一的观念绩效第一的观念l变职能观为流程观念变职能观为流程观念27业务流程重组的原则业务流程重组的原则l高层领导的参与和支持高层领导的参与和支持l以企业目标为导向调整组织结构以企业目标为导向调整组织结构l执行工作者有决策的权力执行工作者有决策的权力l选择适当的流程进行重组选择适当的流程进行重组

20、l建立通畅的交流渠道建立通畅的交流渠道28流程识别的意义流程识别的意义 建立新的组织机构的基础按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位职责的依据 员工业务操作指南的核心 关于流程的识别关于流程的识别29l对流程重要性进行排序对流程重要性进行排序l找出核心业务流程找出核心业务流程l分析并量化现有流程分析并量化现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数存在的问题增值评价和成本评估 业务流程识别的重点业务流程识别的重点:关于流程的识别关于流程的识别30关键：理顺与优化关键：理顺与优化全面：理顺所有流程全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局问题：部分流程拢乱全局优

21、化：重新设计关键流程优化：重新设计关键流程诊断分析流程诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？管理流程与经营流程是否协调一致？关于流程的识别关于流程的识别31新设计流程的两种方法新设计流程的两种方法:各有特点各有特点渐进改良法（渐进改良法（Systematicredesign)：分析分析理解现有理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（全新设计法（Cleansheetapproach）：）：从根本上从根本

22、上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。新设计流程。关于流程的重新设计关于流程的重新设计32重新设计流程的内容重新设计流程的内容ESIA 清除清除Eliminate(过度控制过度控制重叠环节重叠环节等待时间等待时间)简化简化Simply(形式形式程序程序沟通渠道沟通渠道)整合整合Integrate(职责职责部门部门客户客户供应商供应商)自动化自动化Automate(数据收集数据收集传输传输分析分析)关于流程的重新设计关于流程的重新设计33渐渐进进改改良良的的重重点点内内容容 关于流程的重新设计关于流程的重新设计34标杆瞄准最佳实践标

23、杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。突破限定框框，创造新的思维。重新设计流程重新设计流程目标：更好、更省、更快目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动 关于流程的重新设计关于流程的重新设计35目目 录录1.1.流程管理的基本认知流程管理的基本认知2.2.流程的分析描述方法流程的分析描述方法36信息流：信息流：表示信息传递表示信息传递 表单：表单：表示某项活动产生的数据，如报表、表示某项活动产生的数据，如报表、报告、计划书等，而不表示活动需要的单报告、计划书等，

24、而不表示活动需要的单据，流程图中表单随着活动的流向而流动据，流程图中表单随着活动的流向而流动虚线：虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。称使用。部门部门岗位岗位1 1岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示两条虚线间的活动两条虚线之间，表示两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。由哪个部门，哪个岗位完成。如何绘制流程图如何绘制流程图q流程图流程图 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管

25、理规范化和标准化的重要文件。步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。37子流程子流程子流程：子流程：作为某个较大流程的一个部分，作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。较多的岗位，则可做子流程处理。判断：判断：表示一些会产生表示一些会产生YESYES和和NONO的活动。的活动。如部长审批，可能同意或不同意，审批如部长审批，可能同意或不同意，审批这个活动就表示为一个判断。使用判断，这个活动就表示为一个判断。使用判断，就至少

26、有两个输出，一个就至少有两个输出，一个YESYES，一个，一个NONO。如何绘制流程图如何绘制流程图(续续)38某活动某活动活动：活动：流程图的主要组成部分，表流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票，示流程进行过程中的动作，如开票，日计划的下达，申请开工证的开立日计划的下达，申请开工证的开立等。活动的颗粒度（详细程度）应等。活动的颗粒度（详细程度）应抓住问题点，若是一些比较规范的抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述，如开工证地方，可不用详细表述，如开工证的开立过程中，要检查前面手续是的开立过程中，要检查前面手续是否齐全，开具开工证的具体的动作，否齐全，开具开工证的

27、具体的动作，这些都是一些规范的东西，不用细这些都是一些规范的东西，不用细化，只用开立开工证这个活动表达化，只用开立开工证这个活动表达就可以了就可以了如何绘制流程图如何绘制流程图(续续)39内部实体：内部实体：组织内部的岗位组织内部的岗位外部实体：外部实体：组织外部的，不属于组织组织外部的，不属于组织的机构、部门等，如客户、政府机关的机构、部门等，如客户、政府机关等等STOP结束：结束：表示总流程结束，一般不体现表示总流程结束，一般不体现在子流程中在子流程中返回返回返回：返回：此符号用在子流程中。表示该此符号用在子流程中。表示该子流程已结束，转入下一个活动或子子流程已结束，转入下一个活动或子流程

28、。子流程之间的关系由总流程反流程。子流程之间的关系由总流程反映。映。如何绘制流程图如何绘制流程图(续续)40业务流程描述方式业务流程描述方式时间岗位岗位岗位1岗位2岗位3岗位4如何绘制流程图如何绘制流程图(续续)41相关流程相关流程相关制度相关制度 版本：版本：.0.0目标流程描述目标流程描述页码：页码：流程模板相关部门相关部门对信息对信息系统的系统的要求要求岗位岗位1岗位岗位2流程图示例流程图示例42流程图示例流程图示例主流程主流程财务系统财务系统制度制度 版本：1.0目标辅助流程页码：1ITIT支撑支撑供应商评审流程供应商评审流程供应商管理员供应商管理员新供新供 应商应商?收集备选收集备选

29、供应商目录供应商目录Y YN N供应商执行供应商执行情况评估情况评估供应商信息维护供应商信息维护确定合格供应商确定合格供应商辅料采购员辅料采购员企管部企管部相关部门相关部门供应商评审供应商评审委员会委员会物料采购流程物料采购流程财务分析信息库财务分析信息库质量管理信息库质量管理信息库技术分析信息库技术分析信息库供应商信息库供应商信息库原烟供应商信息库原烟供应商信息库企管部企管部 供应商资质和供应商资质和 经营状况初评经营状况初评供应商初选目录供应商初选目录供应商备选目录供应商备选目录现场现场评审评审现场评审现场评审谈判谈判N N辅料供应商信息库辅料供应商信息库供应商定期供应商定期评审评审合格供

30、应商合格供应商审批审批Y Y供应商信用供应商信用等级列表等级列表科研所科研所质检站质检站物资部物资部样品试验样品试验供应商评审制度供应商评审制度43现有流程描述操作步骤现有流程描述操作步骤1 1、首先，提出流程清单。、首先，提出流程清单。2 2、审核并确认流程清单。、审核并确认流程清单。3 3、流程分析。、流程分析。4 4、根据上述步骤、根据上述步骤3 3的结果，在纸上手工绘制流程图。的结果，在纸上手工绘制流程图。5 5、修改业务流程图，并听取部门领导及人员的意见。、修改业务流程图，并听取部门领导及人员的意见。6 6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。、对核心流程进行审核修正，并将

31、结果反馈给项目组。7 7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8 8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。44l绘制流程图时，应注意是针对现行业务流程的描绘制流程图时，应注意是针对现行业务流程的描述述,再而优化。再而优化。l流程图应有层次，应有子流程的概念。流程图应有层次，应有子流程的概念。l在描述业务流程时，应是对关键业务进行描述，在描述业务流程时，应是对关键业务进行描述，突出核心部分，特别是存在问题的地方。突出核心部分，特别是存在问题的地方。l绘制流程图时，要体现活动

32、的顺序性，尽量将流绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右。序，自上而下，从左到右。l对于岗位部门的关系，在描述时针对的是岗位而对于岗位部门的关系，在描述时针对的是岗位而不是部门。岗位在流程图上只能出现一次。不是部门。岗位在流程图上只能出现一次。流程描述应注意的事项流程描述应注意的事项45l在符号使用中，判断本身即是一个活动。会产生在符号使用中，判断本身即是一个活动。会产生两个结果。两个结果。l如果需要较多文字才能说明，或用流程图难以表如果需要较多文字才能说明，或用流程图难以表达时，采用

33、达时，采用“文字表述文字表述”进行辅助说明。在结构进行辅助说明。在结构图下方的图下方的“必要的文字补充说明必要的文字补充说明”、“流程相关流程相关问题分析问题分析”两框内添加文字。两框内添加文字。l一个业务流程不得跨页，必须在一页内完成，注一个业务流程不得跨页，必须在一页内完成，注意流程的层次。意流程的层次。流程描述应注意的事项流程描述应注意的事项46流程描述中的关键环节流程描述中的关键环节 1对参与者进行流程的描述培训。对参与者进行流程的描述培训。2成立流程工作组（能够比较全面地认识、理解与把握企业成立流程工作组（能够比较全面地认识、理解与把握企业现有业务流程描述的系统方法与衡量标准）。现有

34、业务流程描述的系统方法与衡量标准）。3初步建立能够体现问题要点解决方案的关键流程描述（研初步建立能够体现问题要点解决方案的关键流程描述（研究）清单。究）清单。4由该流程核心单位及核心岗位员工，在项目组成员的指导由该流程核心单位及核心岗位员工，在项目组成员的指导和要求下，结合企业特色，制作第一版的关键流程图。和要求下，结合企业特色，制作第一版的关键流程图。475.制作第一版的关键流程图中，要积极思考：制作第一版的关键流程图中，要积极思考：流程中，哪些是可以清除？流程中，哪些是可以清除？流程中，哪些是可以简化？流程中，哪些是可以简化？流程中，哪些是可以填补？流程中，哪些是可以填补？流程中，哪些是可

35、以整合？流程中，哪些是可以整合？流程中，哪些是可以自动化的？流程中，哪些是可以自动化的？流程对岗位流程的计划是否完善？流程对岗位流程的计划是否完善？流程对计划提出什么要求？流程对计划提出什么要求？流程对岗位提出什么要求？流程对岗位提出什么要求？流程对部门提出什么要求？流程对部门提出什么要求？流程对制度提出什么要求？流程对制度提出什么要求？流程对绩效提出什么要求？流程对绩效提出什么要求？流程对报表提出什么要求？流程对报表提出什么要求？6.以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥以建立连贯的流程线为目标，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否严谨。于局部的是否严谨。流程描述中的关键环节流程描述

36、中的关键环节 48l人员：人员：-领导层、管理层、操作员、外部顾问领导层、管理层、操作员、外部顾问l流程：流程：-认识流程、明确流程、规范流程认识流程、明确流程、规范流程l数据：数据：-基础数据准确、编码体系规范基础数据准确、编码体系规范l控制：控制：-实施策略、科学计划、进度适宜实施策略、科学计划、进度适宜流程描述中的关键环节流程描述中的关键环节 49l统一思想认识培训统一思想认识培训l提高管理变革的认同度培训提高管理变革的认同度培训l一把手的参与度一把手的参与度l树立持续改善的思想树立持续改善的思想l工作团队的能力工作团队的能力管理经验管理经验项目管理经验项目管理经验沟通技巧沟通技巧是否是

37、否用心用心做事做事l建立适合的团队建立适合的团队流程描述中的关键环节流程描述中的关键环节 501 1、是规范基础管理。在描述和优化公司业务流程的、是规范基础管理。在描述和优化公司业务流程的同时，同时，进一步明确部门设置和岗位职责，以实进一步明确部门设置和岗位职责，以实施相应的绩效考核指标和测评监控体系。施相应的绩效考核指标和测评监控体系。2 2、是优化流程，确保公司中的各层级人员处于理性是优化流程，确保公司中的各层级人员处于理性的管理运行状态；的管理运行状态；流程的衡量：流程的衡量：其必须能够保证公司经营管理业务处其必须能够保证公司经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够做出快速反应。求变化能够做出快速反应。流程建设要实现的两个重要目的流程建设要实现的两个重要目的515/19/202352态度决定命运态度决定命运气度决定格局气度决定格局底蕴的厚度决定事业的高度底蕴的厚度决定事业的高度谢谢！姚丹姚丹52