管理学教材辅导组织冲突与组织谈判课件

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1、组织冲突冲突产生原因冲突产生原因冲突产生原因冲突产生原因 沟通差异沟通差异 结构差异结构差异 个体差异个体差异 三种冲突观三种冲突观三种冲突观三种冲突观 应该避免应该避免 不可避免不可避免 可能有利可能有利 绝对必要绝对必要冲突：指由于某种抵冲突：指由于某种抵触或对立状况而感知触或对立状况而感知到的不一致的差异。到的不一致的差异。如何管理冲突 什么是冲突管理 当我们使用冲突一词时，指的是由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。另外，在此定义中还包括了极端的情况，一端是微妙、间接、高度控制的干涉等；另一端则是

2、明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。过去几年中，对于组织冲突有三种不同的观点:其一，传统观点。其二，人际关系观点。其三，互动观点。积极的冲突与消极的冲突 冲突相互作用的观点不是说所有的冲突都是有利的。而是说明一些冲突支持组织的目标，这些可以称为有建设意义的良性冲突。另外一些冲突阻碍了组织目标的实现，这些冲突可以称之为有破坏性的恶性冲突.当然，认为冲突可能有价值只是问题的一个方面，管理者如何区分良性冲突和恶性冲突呢？不幸的是，二者之间的区别并不清楚。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门，或同一部门的不同

3、时期，则可能是严重的恶性冲突。良性冲突与恶性冲突重在判断。图表明了管理者所面对的这种挑战。ABC低高低高组织绩效的水平冲突的水平高 管理者希望在组织或单位中创造一种环境，其中的冲突是健康的，但不会走到病态的极端。冲突太多或太少都是不需要的。管理者应该激发良性冲突以获得充分的收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。目前我们还没有开发一套精密的测量工具来评估某种冲突水平是良性的还是恶性的，因此还需要管理者进行理智的判断，以了解冲突的水平是太高、太低、抑或最优。情形情形冲突的水平冲突的水平冲突的类型冲突的类型组织内部的特征组织内部的特征组织绩效的水平组织绩效的水平A低或者是无恶性冲突冷漠、迟钝、

4、对变化反应慢、缺乏新观念低B最优良性冲突生命力强、自我批评、有创新性高C较高恶性冲突分裂、混乱、不合作低冲突的类型 并不是每一种冲突都值得你去注意。一些冲突不值得花费精力，还有一些无法管理。并不是每一冲突都值得你花费时间和精力去解决。回避可能显得是在“逃避”，但有时这是最恰当的反应。通过回避琐碎的冲突，可以提高总体的管理成效与冲突管理技能。你最好有选择地审慎处理冲突，把精力留给有价值的冲突。无论我们的愿望如何，现实告诉我们：某些冲突是难以处理的。当对抗的根源很深，当冲突中的一方或双方想拖长冲突时间，或当双方情绪过于高涨以致于建设性的互动已不可能时，你在冲突处理上所付出的努力不大可能获得什么回报

5、。不要天真地误以为优秀的管理者可以有效处理每一个冲突。一些冲突根本不值得花费精力，还有一些冲突则在你影响范围之外。还有另外一些冲突是良性的，这种冲突最好置之不理。冲突方 n如果你选择对某一冲突进行处理，花时间仔细了解冲突方是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自代表什么利益？冲突方各自的价值观、人格特点及情感、资源因素如何？如果你能站在冲突双方的角度上看待冲突问题，成功处理冲突的可能性将会大幅提高。冲突的来源 冲突不会凭空形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法很可能取决于冲突发生的原因，因而你需要判断冲突来源。研究表明，尽管产生冲突的原因多种多样，但总体上可以分为三类：沟通差异、结构差异

6、和个性差异。沟通差异，是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。人们往往会轻易地认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，但正如一位作者指出，事实上，在许多冲突中常常进行着大量的沟通。初看起来人际冲突似乎是由于沟通不畅导致。进一步分析发现，不一致的意见是由于不同的角色要求组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素造成的。在冲突源方面，管理者常常过分注意不良的沟通因素而忽视了其他因素。组织中存在着横向和纵向的分化，这种结构差异导致了整合问题，这经常引起冲突。不同个体在目标、决策备选方案、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身

7、。第三类冲突源是个性差异。冲突可由个体特质和价值观体系而引发.一些人的特点使得别人很难与他们合作。背景、教育、经历、培训等等这些因素塑造了每个人具体而独特的人格特点和价值观。结果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或者是陌生。这些个性差异也会产生冲突.如何激发冲突 冲突管理的另一个方面，即要求管理者激发冲突，指的又是什么呢?激发冲突这一思想常常令人难以接受。在绝大多数人心中的“冲突”一词带有明显的消极含义，故意制造冲突似乎与优秀管理背道而驰。很少有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是，有证据表明，在一些情境中增加冲突具有建设性意义。虽然事实上良性与恶性冲突之间很难明确划清界线，没有一个明确的方法来

8、评估是否需要增加冲突，如果你对下面其中某个或大多数问题都做出肯定回答，这便表明需要激发冲突。1.你是否被“点头哈腰之人”所包围？2.你的下属害怕向你承认自己的无知与不确定吗？3.决策者为了达成折衷方案过于专心，以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？4.管理者认为，他们的最大兴趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？5.决策者过于注重伤害他人的感受吗?6.管理者认为在“酬报”方面，“受欢迎”比“有能力”和“高绩效”更为重要？7.管理者过分注重获得决策意见的一致性？8.员工对变革表现出强烈地抵制？9.是否缺乏新思想？下面的一些初步建议可能会对管理者有些作用。激发良性冲突首要的一步是，管理者应向员

9、工传递这样的信息，冲突有其合法地位，并辅以行动支持。这一步可能要求改变组织文化。应该对那些敢于向现状挑战、倡导革新观念、提出不同看法和独创性思考的员工重加酬报，如晋升、加薪或其他正面鼓励。可以追溯到富兰克林罗斯福执政，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过臭名昭著的“可靠信息源”渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的首席大法官的名字“泄露出去”。如果该候选人能够经得起公众的挑剔，则由总统宣布任命其为首席大法官。但是，如果发现该候选人缺乏媒体和公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。白宫的任职者不论党派归属如何，

10、都一直使用这种“可靠信息源”方法作为激发冲突的技术。易于逃脱的特点使得这种方法更受欢迎。如果冲突的水平过高，则可以否决或消除信息源。模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或裁员不可避免等这些危急信息会减少漠然视之的态度，激发新思想，促进重新评估，而所有积极结果都源于冲突增加.改变组织或单位停滞状态所广泛使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的外部人员。过去十年中，很多大型企业采用这一方法来填补他们董事会的空缺.妇女、少数团体成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员明显不同的人员

11、被有意选择进入董事会以增加新的见解。我们也理解结构变量也是冲突源之一，因此管理者把结构作为冲突激发的方法是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范性和增加单位之间相互依赖都是打破现状并提高冲突水平的结构手段.最后，我们可以任命一名异类份子。异类份子是指那些有意与大多数人的观点或现今做法背道而驰的人。他（她）扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法也会提出反对意见。异类份子作为一个检查员可以阻止团体思维和“我们这里从来都是如此”这一类辩护。如果其他人能认真倾听，异类份子可以提高团体决策的质量。另一方面，团体中的其他人常常把异类分子看作浪费时间者，因为对此人的任命几乎必然拖延

12、任何决策过程。冲突管理冲突管理冲突管理 利用冲突利用冲突利用冲突利用冲突产生的正产生的正产生的正产生的正面效应面效应面效应面效应 消除冲突消除冲突消除冲突消除冲突产生的负产生的负产生的负产生的负面效应面效应面效应面效应 谨谨慎慎地地选选择择你你想想处处理理的的冲冲突突；仔仔细细研研究究冲冲突突双双方方的的代代表表人人物物；深深入入了了解解冲冲突突的的根根源源 ；妥妥善善的的选选择择处处理理办办法法 对于恶性冲突，管理者如何处理？在接下来的部分中，我们主要讨论冲突处理的技能。你需要知道你自己基本的冲突处理风格，让冲突双方了解冲突产生的坏境和你的选择。处理冲突的风格 在任何组织中，冲突都是不可避免

13、的。只要将一些人放在一起安排他们在某组织（正式或非正式的），很有可能其中一些人会认为，另外一些人会有负面影响或对他们所关注的事有负面影响。那么应该如何处理冲突呢？肯尼思W托马斯的研究给了我们一些建议。托马斯认为，在充满冲突的环境中，冲突的处理者首先要明白对方的意图。也就是说，为了对冲突行为作出反应，管理者要推测他人引发冲突的目的。托马斯做出了这样的描述，个人的反应依赖于他的合作精神与坚定性。合作精神指个人为了适应他人的目标而调整自身所关注目标的程度。而坚定性则指的是为了满足他自身的要求而试图调整冲突的程度.运用这两个维度，托马斯区分了四种不同的冲突处理技巧和一种折衷的组合。这四种不同的冲突处理

14、技巧分别是竞争（坚定而不合作）、协作（坚定而且合作）、回避（不坚定也不合作）、迁就（不坚定但是合作）以及妥协（在坚定与合作上均为折衷）。管理者实际上可以通过上述五种方式来减少不必要的冲突。每一种冲突处理方式都有其自身的优点和缺点，没有一种十全十美的冲突解决方案。图描述的是在特定的情况下，哪种方式最为有用。你应该将这些方案的每一个都当作一种管理工具来对待，以测试各种方法的优缺点。你也许会对其中的一些比较擅长，而另一些则不怎么擅长，但有经验的管理者知道各种工具能够解决什么问题以及在某个时候哪种工具最为有效。托马斯认为，对于所有的情况都运用一种方法来解决是不恰当的。与此相反，应该根据环境来选择技术。

15、例如，当做出迅速的决策甚为重要或是需要反对那些非竞争性行为的获益者时，强制是最为适合的方式。当需要与他人观点达成一致时，协作方式是恰当的。如果冲突的潜在利益大于解决冲突所带来的利益，则回避就是合理的选择。当问题对于别人更为重要而和谐与稳定性对于你更为重要时，迁就就成为有利于各方的行为。最后，当时间限制比较紧张，各方势力比较均衡时，为了达成复杂问题的临时解决方案或达成一致，妥协能收到良好的效果策略策略最佳时机和最佳方式最佳时机和最佳方式回避当冲突细小、双方情绪高涨需要时间恢复平静时，当武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后获得的利益时。迁就当争论的问题不是很重要或者是你希望为以后的工作建立信

16、任时。强制当需要对重大问题进行迅速处理时，当你需要进行一项不受欢迎的工作时，当其他人的同意对于你的处理方式无足轻重时。妥协当冲突双方势均力敌时，当希望一项复杂问题取得暂时的解决办法时，当时间压力比大而需要一个权宜之计时。协作当时间压力最小，各方均希望双赢的局面出现，当问题特别重要不可能通过妥协折衷来解决时。组织谈判阻碍有效谈判的决策偏见阻碍有效谈判的决策偏见阻碍有效谈判的决策偏见阻碍有效谈判的决策偏见 承诺的非理性增加承诺的非理性增加 虚构的固定效益观念虚构的固定效益观念 固定与调整固定与调整 构建谈判构建谈判 信息的可得性信息的可得性 成功者的苦恼成功者的苦恼 过于自信过于自信 有效谈判的技

17、能有效谈判的技能有效谈判的技能有效谈判的技能 研究你的对手研究你的对手 以积极主动的表示开始谈判以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人针对问题，不针对个人 不要太在意最初的报价不要太在意最初的报价 重视赢一赢解决方式重视赢一赢解决方式 以开放的态度接纳第三方的以开放的态度接纳第三方的 帮助帮助 零和谈判零和谈判？双赢谈判双赢谈判？什么是谈判技巧 为了研究方便，我们将谈判定义成拥有不同偏好的两方或多方需要做出共同决策或安排的一个过程。为了实现这一目标，谈判各方都运用谈判策略。谈判策略 谈判有两种基本方法:分配性谈判和整合性谈判。也许你会在报纸上看到为二手车所做的广告。这车可能正是你所想要

18、的那一种。你去看了车，发现车非常合意，并想买下来。车主告诉你他的要价，而你却不想为这辆车支付那么多。你们两人就需要就价格进行谈判。你进行的这种计价还价过程就称为分配性谈判。其明显的特点是，在零和条件下运作。也就是说，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价，反之亦然。你从卖主二手车降价那里得来的每一美元都节省了你的开支；相反，卖主每多得的每一美元都来自于你的成本。因此，分配性谈判的本质是，对于一个饼谁分多少份额进行协商。在分配性谈判中引用得最多的一个例子是传统劳资双方对工资和利润的谈判。一般情况下，劳工代表在谈判桌前总是想从资方那里尽可能多地得到工资。由于在谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的

19、成本，因而谈判双方都表现得咄咄逼人，并把对方视为必须击败的对手。在分配性谈判中，每一方均有他（她）所希望实现的目标点，也有自己的坚守点，坚守点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会中止谈判而不会接受不利于自己的和解。双方坚守点之间的区域为和解范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个和解区域使双方的愿望均能实现。进行分配性谈判时，你应该尽力使对手同意你的具体目标点或尽可能接近它。A方希望范围B方希望范围可解决范围A方目标点B方坚守点A方坚守点B方目标点下面是几个使用这种战术的例子：让你的对手相信达到他的目标点是不可能的，而在接近你的目标点上达成和解则是明智的；声称你的目标是公

20、正的，而对手的则不是；试图激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而使达成的协议接近于你的目标点。一名女性运动服生产商的销售代表与一位独立服装零售商谈好了一宗25000美元的订单，销售代表按照程序打电话给公司的信贷部。但她被告知，这名主顾过去曾有拖延付款的记录，因此公司不赞成赊购。第二天，销售代表与公司的信贷经理会面讨论这个问题。销售代表不想失去这笔买卖，信贷经理也是一样，但他同样不希望被收不回来的欠款所困扰。双方开诚布公地考察了可能的所有选择。经过细致严谨的讨论，最后认可的解决办法满足了双方的需要。信贷经理同意这笔买卖,但服装商需要提供银行担保，如果60天内不付款可以保证给予支付。销售员与信贷

21、经理之间的谈判就是整合性谈判的例子。与分配性谈判相比，整合性谈判假设至少有一种处理办法能得到双赢的结果。总之,整合性谈判比分配性谈判更为可取。为什么？因为前者建构的是长期的关系并有助于将来的共同合作。它将谈判方联结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到他（她）获得了胜利。相反，分配性谈判则使一方成为失败者，它往往使双方敌对，并使得需要发展共同合作的人员之间的分歧加深了。那么，为什么在组织中我们看不到更多的整合性谈判呢？答案在于这种谈判要取得成功必须具备一些条件。这些条件包括：信息的公开和双方的坦诚，各方对另一方需要的敏感性，彼此信任的能力，双方保持灵活性的愿望。由于许多组织文化和组织内部关系并

22、不是以开放、信任、灵活为特点，因此，谈判常常建立在为赢而不惜任何代价的基础上也就不足为奇了。记住这点，我们看看对成功谈判的若干建议。如何培养有效的谈判技巧 第一，研究你的对手。尽可能多的获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。他（她）会对什么人让步？他（她）采取什么样的战略？这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他（她）对你报价的反应，并按照他（她）的兴趣构建解决方案。第二，以积极主动的提议开始谈判。研究表明，让步可能得到的回报并导致达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判，也许是一个小的让步，就会得到对手同样的让步。第三，对事不对人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手个人特征.当谈判进行得十分艰难时，应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的观点或者立场，而不是他（她）个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。第四，不要太在意最初的报价。仅仅把最最初的报价作为一个谈判的出发点。每个人都须有自己最初的立场，它们是极端而理想化的，仅仅如此。第五，重视双赢的解决方式。如果条件许可，寻求整合解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均可声称成功的解决办法。第六，以开放的态度接受第三者协助。陷入对峙僵局时，应考虑求助中立的第三方的帮助调停人、仲裁者、和解员。调停人能帮助各方取得和解，但不强求达成协议；仲裁者则听取各方的争论，最后强加一种解决方法；