子公司人力资源监督控制

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1、子公司人力资源监督控制佐佳咨询开展人力资源审计、建立人力资源报告制度、召开人力资源战略质询会 是集团对子公司进行人力资源战略监控的三大管理法宝。1）集团人力资源审计人力资源审计是管理审计的一个重要构成，它即可以作为综合管理审计 的一个构成模块，也可以由集团管理审计部门与人力资源部门单独立项开 展。集团人力资源审计有三个十分显著的特点：第一，关注问题。我们知道如果集团人力资源部门是政策指挥中心的功 能定位，它一般会统一组织集团人力资源系统建设来帮助分子公司创造价 值。但是集团人力资源部门必须充分意识到，集团人力资源管控系统的建设 应当建立在“人力资源管理现实问题”的基础之上，只有发现问题才能有针

2、 对性地组织分子公司去设计人力资源管理系统；其次在政策指挥中心的功能 定位下，集团人力资源部门可以通过人力资源审计，发现分子公司日常人力 资源管理工作所存在的问题，及时纠偏差以预防分子公司人力资源管理不当 所带来的价值损失。第二，关注方法。发现分子公司人力资源管理中的问题是需要深厚的 专业背景作为支持的。与传统的人力资源诊断相比，集团人力资源管理审计 更加强调以数据作为基准分析，强调全面的分析工具的使用。因此集团人力 资源管理部门与管理审计部门的审计人员必须擅长各种人力资源数据的基准分析技巧，灵活综合运用各种人力资源审计的分析方法与工具。第三，关注目标。管理解决方案是以解决问题为目标的，集团仅

3、仅发 现分子公司的人力资源管理问题是不够的，更重要的是要推动或督导分子公 司解决自身的人力资源管理问题。因为集团人力资源管理审计报告不仅仅要 罗列问题，还要详细分析问题产生的根源，同时指出该问题的最佳解决方案 并提出明确的时间要求以推动或监督解决。集团人力资源审计主要涉及三个方面的主要内容：即集团人力资源战略审计、集团人力资源整体现状审计、集团人力资源管理体系建设审计，严 格意义上说前者是外部战略环境审计，后两者则是内部战略环境审计。集团针对子公司人力资源审计的三大维度子公司人力资源外部环境审计子公司人力资源外部环境审计，主要是从国家或地区的政治法律、经济、社会文化与技术等要素对目标审计子公司

4、人力资源产业环境的影响程度来 进行审计分析。政治法律因素是指政府从宏观上调控本国人力资源的行为。如果众多子 公司是集团国际化战略的桥头堡，则审计中可能会涉及两个或两个国家以上 的政治法律因素。这些政治法律因素会直接影响到该子公司在该国家或地区 的产业人才资源环境。例如，我国上海市的工作居住证制度、特殊从业人员 人才引进制度、市民福利保障制度，给集团上海设立的涉足特殊产业子公司 对外来人才吸引与保留起到一定地促进作用，使得上海成为全国重要的、特 殊产业的人才高地，为上海的企业提供了一个良好的、高素质人才获取的人 力资源环境。经济因素主要包括两个方面的内容，第一是国家、地方的经济形势 对集团子公司

5、的人才获取影响；第二是消费者生活水平的影响，它是外 部人力资源环境的一个有机组成部分。例如，当集团进行国际化扩张， 而扩张设立的子公司所在的国家或地区经济不景气时，可能导致该国家 或地区部分产业的失业人口增加，从而使得产业的人才市场的供给大于 需求。在这种状态下，该子公司人力资源及获取成本可能相对降低；而 当子公司所在的国家或者地区经济处于繁荣时期，整体的企业发展速度 就会加快，该国家或地区的就业人口增加，产业人才市场的供给可能会 小于需求，这种状态下子公司人力资源获取成本就可能相对增高。社会与文化因素是进行外部人力资源环境审计时要关注的第三大要素。它主要包含两大方面的内容：一是人口因素；二是

6、社会文化。 人口因素是外部人力资源环境社会与文化因素的第一个重要分析内容。 在分析时，要对集团子公司所在国家和地区的人口总规模、社会总人口 结构及劳动力质量与结构等三个方面的内容进行分析。科学技术因素分析也是外部人力资源环境调研时所要关注的。科 学技术因素主要是研究技术革新过进步对涉及产业的人力资源需求可 能产生的影响。例如如果子公司所属行业的技术创新与升级换代的频率 十分频繁，那么这些新技术的运用必然要求集团的子公司能够拥有足够 多的、能够熟练运用上述技术的员工。假如这种员工实现技术转换的周 期不是很长、难度不是很大，那么子公司在这种人才的培育上可尽量选 择采取培训的方式，但是如果进行技术转

7、换的难度非常大，现实中通过 培训来解决的可能性非常小，那么集团的子公司就需要通过外部的招聘 来获取这方面的技术人才。文化因素是外部人力资源环境中社会与文化因素的第二个重 要审计内容。它主要审计国家与地区的民族特征与文化传统、价值观、 宗教信仰与风俗习惯对产业人力资源环境的影响。人力资源现状审计集团人力资源现状审计主要是指针对涉审子公司的人才梯队 的现状进行评估、分析。主要包括子公司人力资源使用效率、人力资 源数量结构与能力素质、员工心态（满意度）、子公司员工流失率等 四个方面的审计分析。首先人力资源使用效率是对涉审子公司人力资源管理结果进 行度量审计，一般使用劳动生产率指标进行衡量。劳动生产率

8、指标可 以依据子公司的销售收入、产量与企业员工总人数（或人力总成本等） 的对比来计算，在进行审计分析时还应当注意结合不同类型人员划分 来进行结构上的劳动生产率分析，如将产能与生产人员的对比等等； 在分析的同时还要结合企业历史数据，观测企业劳动生产率的变化趋 势特征。如果审计过程中发现劳动生产率有下降趋势，就应当引起审 计人员的警觉，进一步判断劳动生产率下降的根本原因。这里需要指 出的是，不同性质人员的劳动生产率分析可以选择不同的对比参数， 例如：如果觉得有必要分析管理人员的数量增长对企业产出贡献的 话，就可以运用管理幅度指标（管理幅度=非管理人员数量/管理人 员数量）在历史期间的变化态势来判断

9、管理序列人员的劳动生产率 等。其次人力资源数量、结构与能力素质不仅仅是简单审计子公司 人员数量是增长还是减少，而是重点考察人员数量增长与其产出之间 的是否保持协调。首先可以从企业五年的销售额与员工人数对比分析 或人均产值指标来进行分析。它对于检查子公司是否合理控制人员数 量及结构，保持合理的人力成本有着十分重要的意；在结构上主要对 比子公司不同职位序列人员在数量分布的比例上是否合理。应当指出 不同职位序列员工之间的比例关系会因子公司所在的行业、类型有所 差别。例如机械制造型子公司研发序列人员与生产序列人员比例必然 要比机械科研院所型子公司比例低；在素质审计上，要注意子公司人 才梯队的良好状态是

10、金字塔型的结构，如果出现哑铃状或菱形的人才 梯队，则表明其人才梯队建设出现的一定的危机：前者是中层管理与 技术人员将出现断档，后者则是在初级技术与基层管理人员在将来某 一特定时段将出现人才缺乏危机。再次随着现代社会生活的压力越来越大，子公司员工心态状况 也越来越受到集团人力资源审计的高度重视。如果一个员工的心态不 佳，工作满意度极低，势必会影响他们的工作效率及人才梯队的稳定 性。因此集团人力资源审计必须重视员工的心态分析。员工心态审计 内容可包括员工工作满意度调查、组织温度测试及员工期望分析等多 方面的内容。最后涉审子公司员工流失率的高低是反映其人力资源管理水 平的一个重要的衡量指标。一般来说

11、员工流失率不宜过高，也不过低。 流失率过高会导致该子公司招聘、培训成本会过高，同时也会影响到 人员的工作效率。一般实践认为控制在515%是比较合适的，当然 该指标的衡量标准也会随着子公司所处的行业、地区等要素而有所变 化，因此在进行分析时，应当结合其所处的行业、地区来进行数据对 比分析，如果数据全面还可以进一步区分不同职位序列、分时间段进 行员工流失率对比。人力资源管理水平审计集团针对子公司人力资源管理水平审计主要包括涉审子公司的 人力资源战略规划、人力资源管理体系建设审计。首先在人力资源战略规划审计上，审计人员要考察子公司是否有 明晰的人力资源战略规划，同时还要分析人力资源战略是否实现对集

12、团整体战略具有承接性，是否对子公司人力资源管理起到现实的指导 意义。人力资源战略不是空洞的口号或目标，而是指导现实人力资源 管理活动的行动指南。在集团人力资源审计的实践中，我们经常发现 一些集团子公司的人力资源战略规划都是一些空洞的口号。事实上， 这种“口号式”的人力资源战略对企业的人力资源管理活动没有任何 的现实指导。其次人力资源管理体系建设也是落实人力资源战略规划的基础条 件，它也会反映子公司人力资源部门职能发挥的状态。一般来说，人 力资源管理体系建设审计主要包含以下几个方面的内容，即：岗位与 任职资格管理、员工绩效管理、薪酬激励、教育培训、招聘管理、职 业发展、员工关系管理等。应当注意的

13、是审计不能仅仅是检查流程制 度是否齐备、科学，更重要的是看实际操作是否与其书面文件要求相一致。2）集团人力资源质询会集团公司还可以通过召开人力资源质询会议监督子公司的人力 资源管理，它是指由集团总部分管高层、集团人力资源部负责人、子 公司分管高层、子公司人力资源部负责人共同参加的，针对各子公司 人力资源工作情况进行质询并提出修改意见的集团高级管理会议。一 般而言，正式的集团人力资源质询会每半年召开一次，频度频繁的甚 至每季度召开一次。该会议主要由集团分管领导、集团人力资源部负 责人针对子公司分管领导与人力资源部负责人，在特定时期内的人力 资源战略目标、主题与行动计划的执行情况开展质询。集团人力

14、资源质询会议的效果往往和组织情况有着最直接的关 联，所以如何组织一场高效的人力资源质询会议往往显得非常重要， 一般情况下遵循五个程序进行操作：第一步集团人力资源部会议准备集团人力资源部会议准备主要有几个方面，一是集团人力资源 质询会议议程安排，包括会议的每一个程序要求都应当在议程中体 现；二是通知相关单位准备会议资料，例如集团人力资源部应当要求 集团战略管理部提供子公司人力资源战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。要求子公司人力资源负责人准备填写子公司 人力资源述职报告等等。第二步集团人力资源部通报与子公司述职会议进程中一般在集团相关分管领导发言后，由集团人力资源部 门负责人通报全集团的人力资

15、源战略实施情况。通报的内容一般为集团人力资源KPI达成情况，人力资源战略行动计划的实践情况；通 报结束后由权属子公司的分管领导或人力资源部门负责人进行当期 的人力资源工作述职，述职内容一般要求为子公司人力资源KPI与 人力资源战略行动计划的实践偏差分析与改进措施。集团人力资源管理部门要求相关人贝准备会议资料2.1集团人 I力资源管理通报2.2子公司I人力资源部 【经理述职报告人力资源述职 报告集团人力资源质询会议14 115汇总计算人力资源计划质询会议评估分值纪要1人力资源战略计划评估表-1战略质询 会议纪要第三步 集团对子公司进行人力资源质询在子公司分管领导或人力资源部负责人完成述职后，集团

16、分管领 导或人力资源部门负责人开始就其KPI与战略行动计划的完成情 况进行质询。质询的内容主要包括：差异现状、差异性质、差异原因、 补救措施等内容，分管领导或人力资源部负责人可以按照上述思路不 断地问子公司“为什么？”例如“为什么没有达成？” “为什么是这 个原因导致没有达成？”等等。第四步 KPI与战略计划达成评分在实施战略绩效管理的集团型企业中，集团需要对子公司人力资 源KPI与战略行动计划的执行情况进行考核评价，落实人力资源战略 执行的“责任机制”因此在一些集团的人力资源质询会上，集团分 管领导和人力资源部门负责人有可能根据质询情况对KPI、战略行动 计划进行考核评价，按照实现约定的评分规则进行评分。该评价分数 将会成为未来子公司及子公司人力资源部绩效考核分数的重要来源 数据之一。第五步 整理、汇总人力资源质询会议纪要集团人力资源质询会议要随时进行会议记录，因为无论是出于经 营管理信息参考的需要，还是后期业绩考核的需要。集团人力资源质 询会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并 在会议结束时及时整理、归档。除了人力资源审计、人力资源质询会等方式，集团总部定期检查 子公司人力资源报表或报告，开展人力资源专项事件实地调研等都是 有效地监督、控制子公司内部人力资源管理的重要手段。