项目三培养领导力定课件

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1、1项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件情景与分析管理情景 一次严峻的挑战 分公司的重组、调整工作已基本告一段落，杨经理将自己的工作重点转向经常化管理，即分公司的重组、调整工作已基本告一段落，杨经理将自己的工作重点转向经常化管理，即所谓的领导职能。在调研中高仁峰发现，前一段主要关注规划和机构问题，日常管理有所谓的领导职能。在调研中高仁峰发现，前一段主要关注规划和机构问题，日常管理有所忽视。包括自己在内的管理者们缺乏领导素质，指挥不力，管理混乱，人心涣散，绩所忽视。包括自己在内的管理者们缺乏领导素质，指挥不力，管理混乱，人心涣散，绩效低下。效低下。为解决这一问题，杨经理不动声色，在暗中

2、做了许多调查，弄清情况，并针对本单位实际为解决这一问题，杨经理不动声色，在暗中做了许多调查，弄清情况，并针对本单位实际搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起整顿与改革。整顿劳动纪律，批搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起整顿与改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分震惊的些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分震惊的是，整顿不但没能奏效，而且

3、，遭到部下的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，对下级的违纪行为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制定的规对下级的违纪行为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制定的规章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法拉开档次，明明是富有激励性章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法拉开档次，明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到现象，加之该名员工迟一次，他刚到车间就

4、碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥这名员工：到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥这名员工：“公司已三令五申，你怎么还总迟公司已三令五申，你怎么还总迟到？难道是诚心与公司对着干？到？难道是诚心与公司对着干？”该名员工觉得很没面子，竟然当众与他该名员工觉得很没面子，竟然当众与他“顶牛顶牛”：“我从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我我从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我总迟到总迟到？”杨经理的确不知道这杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他顶得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，名员工以前是否迟到过，竟一时被他顶

5、得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的员工更是他着实被这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他怒不可遏，居然追到他办公室和他“理论理论”，杨经理已被弄得狼狈不堪。，杨经理已被弄得狼狈不堪。.项目三培养领导力(定课件但是，令他十分震惊的是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，对下级的违纪行为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制定的规章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法拉开档次，明明是富有激励性的好办

6、法，可是却遭到几乎所有人的反对一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥这名员工：“公司已三令五申，你怎么还总迟到？难道是诚心与公司对着干？”该名员工觉得很没面子，竟然当众与他“顶牛”：“我从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我总迟到？”杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他顶得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他“理论”，杨经理已被弄得狼狈不堪。项目三培养领导力(定课件分析与决策你认为是杨经理的整顿

7、措施不当，还是领导方式出了问题？你能分析杨经理上述行为所表现出的是一种什么样的权力运用方式吗？杨经理的领导权威明显受到挑战，原因何在？你认为他应怎样处理这位迟到近20分钟的员工？课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论项目三培养领导力(定课件老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.能深入分析管理冲突，界定所面临的问题；2.研究下属的心理与需求，掌握权力形成机制，树立领导权威；3.能有效地运用领导艺术，提高领导的效能。项目三培养领导力(定课件 领导领导职能概述 领导理论和领导协调与沟通激励项目三培养领导力(定课件领导领导者（名词），领导行为或领导活动（动词）；本质上是一种影响力，通过指导

8、和影响下属或组织成员为实现一定预期目标而努力的各种活动的过程。l为组织活动指明方向，创造态势，开拓局面；l解决管理过程中的战略性问题；l是管理的一项职能，范围相对小些。领导管理区别l为组织活动建立秩序，选择方法，维持运转；l主要解决效率问题；l包含一系列管理职能，范围相对大些。6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义项目三培养领导力(定课件领导权力的来源法定权力奖励权力 强制权力专家权力感召权力1959年French和Raven组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力，即职权。能够给予人们所期望的利益或报酬（如表扬、增加工资或奖金、晋升以及安排理想的工作职位等）的权力，取决于控制手段多少，以

9、及对员工的重要程度。管理者拥有的能够剥夺他人奖励或施加惩罚的权力（如批评、扣减工资或奖金、降职、分派不愿意做的工作等），使员工产生服从的压力。通过个人教育、培训和经验，具有指导下属员工完成工作任务、实现个人或组织目标的知识和专业能力。领导者的个人魅力或吸引力。6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义项目三培养领导力(定课件为什么人一走,茶就凉?为什么邓小平退不下来?为什么技术部门的领导难当?关于领导权力的讨论领导作用=领导权力*领导艺术6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义项目三培养领导力(定课件领导者 管理者 区别l关注政策执行，使事情正确；l被任命，通过建立合法的强制性权力对他人施加影响

10、；l理想的管理者应当具备相应的领导能力。l阐明政策，做正确的事；l可以被任命，也可以从一个群体中自然产生，可以运用法定的强制性权力影响他人，但更多以个人影响力影响他人；l并非所有的领导者都具备管理能力；l并非所有的领导者都处于管理岗位上。例如：三国时期“刘关张”之间帅与将的关系，以及非正式组织中的领导者 6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义项目三培养领导力(定课件表1领导者与管理者的区别领领 导导 者者管管 理理 者者权力来自个人影响力组织赋权目标效果效率责任对追随者负责对组织负责重点未来、方向现在、过程对下属感动追随者说服下属领导在本质上是一种影响力6.1 领导职能概述6.1.1领导的含

11、义项目三培养领导力(定课件领导的作用n 指挥作用 n 协调作用 n 激励作用 6.1 领导职能概述6.1.2领导的作用项目三培养领导力(定课件领导理论领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：KLewin的三种领导方式理论、RLikert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关心和对生产的关

12、心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺项目三培养领导力(定课件乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局

13、限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。项目三培养领导力(定课件领导理论领导特性理论领导特性理论领导行为理论领导行为理论权变理论权变理论新领导理论新领导理论传统特性理论Lewin的三种领导方式理论、菲德勒权变模型变革型领导现代特性理论RLikert的四种管理方式理论、情景领导理论魅力型领

14、导领导四分图理论、路径目标理论领导连续统一体理论领导者参与模型管理方格理论项目三培养领导力(定课件 传统特质理论传统特质理论 现代特质理论现代特质理论 领导者所具有的特质是由遗传决定的，是与生俱来的特质 领导者的特质是在实践中形成的，是可以通过教育来培养和改变的。领导特质理论研究的出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件国外对领导特质理论（Trait theory）的研究斯托格迪尔（Ralph M.Stogdill，美，1948，1974）

15、领导者必须具备十个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。Adair（英）认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。哈维罗森(Rosen，美)认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。Cashman（美）从领导能力开发的角度讨论了领导力。认为可以通过七种路径（目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制）来实现由内至外的领导。Northouse在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特

16、性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件Hughes，Ginnett和Cuephy在领导学中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。基本领导技能高级领导技能从经验中学习，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。授权，调解冲突，谈判，解决问题，提高创造力，诊断个人、群体及组织层面的绩效问题，工作团队的塑造；排除团队塑造障碍，高层团队的创造，领导力开发计划，可信度，辅导。Chapman和Onell在发现，然后培育你

17、的领导力中提了出了一个经典的领导力形成模式，包括六个要素。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件吉赛利（Edwin E.Ghiselli，美）在管理才能探索中，提出八种个性特征和五种激励特征：个性特征 激励特征（1 1）才智：语言与文辞方面的才能；）才智：语言与文辞方面的才能；（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望；（3 3）督察能力：指导别人的能力；）督察能力：指导别人的能力；（4 4）自信心：自我评价较高；）自信心：自我评价较高；（5 5）适应性：为下属所亲近；）适应性：为下属所亲近；（6 6）决断能力；）决断能力；（7 7）性别（男性或女性）；）性别（

18、男性或女性）；（8 8）成熟程度。）成熟程度。（1 1）对工作稳定的需求；）对工作稳定的需求；（2 2）对金钱奖励的需求；）对金钱奖励的需求；（3）对指挥别人的权力需求；（4 4）对自我实现的需求；）对自我实现的需求；（5 5）对事业成就的需求。）对事业成就的需求。研究结果指出了这些个性特征的相对重要性，红色表明非常重要；蓝色表明中等重要；绿色表明最不重要。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件伯纳德贝斯和拉尔夫斯塔格蒂尔（1990）对1949年至1990年间发表的300多项领导特质研究成果进行了概述和整理，据此划分出五个领导特质的维度：应急能力、适宜性、责

19、任感、情绪稳定性和智能。特特 质技技 能能适应环境对社会环境的警觉野心和成就定向果断合作性决断可靠支配性（影响他人的愿望）精力（较高的活动水平）耐力自信忍耐压力承担责任的意愿才智概括能力创造性老练、机智擅于演说知识渊博（与工作任务有关的）组织性善于说服人社交技能6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件l 身体特征：包括体力、年龄、身高等。l 背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。l 智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。l 个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。l 与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。l 社会特征

20、：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。性格理论中涉及的主要性格特征 进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识。区分领导者与非领导者的特质6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件国内对领导特质理论（Trait theory）的研究我国从20世纪80年代初开始了对领导者素质的研究，提出领导者的素质包括思想政治素质、业务知识素质、管理技能、心理身体素质。对我国大中型企业的高层领导进行领导者素质的问卷调查，结果见下表。顺序领导者的素质类型回答的百分比(%)1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.

21、44知人善任、开发人才、合作精神46.35一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力14.66.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件l 它忽略了领导环境对领导效果的影响，如被领导者的地位和影响。l 领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的，其中大多数只是人们对于某个高层领导者的期望。l 难以探索

22、领导者所有性格特性彼此的相对重要性。l 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。对“领导特质理论”的评价 从40年代后期开始，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃。研究者们开始把目光从领导者的内在特征转向对领导行为、领导环境的研究上。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件 特质理论与领导集体的构成 n 年龄结构：保持一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。n 知识结构：包括知识的纵向水平，即领导集体中不同成员的知识水平构成；知识的横向组合，即成员的知识专业结构。n 能力结构：运用知识的能力包括创造

23、能力、决策能力、判断能力、分析能力、组织能力、指挥能力、协调能力、控制能力等。n 性格结构：理想的领导集体，应当是不同性格互补和配合，总体上具备多方面良好性格的群体。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论项目三培养领导力(定课件n勒温（P.Lewin）的三分法理论（最早）行为权威型威型民主型民主型放任型放任型决策由领导者一人做出集体进行决策没有规定，给群体或个人完全的自由制定计划由领导者一人做出集体收集信息进行没有系统的计划选择工作方法和手段由领导者一人做出领导者建议，集体选择由个人决定进行任务分配和工作安排由领导者命令集体进行决策领导者不参与绩效评估由领导者一人做出客观进行评价领

24、导不进行评估，群体成员进行自发的评估与下属的关系较少接触，奖惩对人不对事接触较多，奖惩对事不对人接触很多结果与绩效冷漠，短期好好胜，长期好混乱，最差6.2 领导理论和领导艺术6.2.2领导的行为理论项目三培养领导力(定课件n二元四分图（俄亥俄州立大学）与密执安大学的领导行为理论 低关心组织 高 高关心人低 低关心组织高关心人 高关心组织高关心人 低关心组织低关心人高关心组织低关心人斯托格、沙特尔（1904-1978，美），提出领导方式的“双因素模式”。（员工导向）（生产导向）6.2 领导理论和领导艺术6.2.2领导的行为理论项目三培养领导力(定课件n 管理方格理论（管理坐标理论）1964年，布

25、莱克和穆顿（美）发表了管理方格一书，提出用管理方格图来表示和研究领导方式。对人的关心对工作的关心 9.11.15.5 9.91.9 1 2 3 4 5 6 7 8 99876543211.1型为贫乏式管理1.9型为俱乐部式管理9.1型为任务式管理5.5型为中间式管理9.9型为理想型管理企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成9.9理想型管理。6.2 领导理论和领导艺术6.2.2领导的行为理论项目三培养领导力(定课件参见管理方格理论补充材料，分析项目三培养领导力(定课件6.2 领导理论和领导艺术6.2.2领导的行为理论利克特（Rensis Likert）基于支持关系理论

26、和密执安大学自1947年以来的数十项研究成果，提出了领导方式的四系统模型。n第四系统理论第一系第一系统统第二系第二系统统第三系第三系统统第四系第四系统统领导作风极端专制仁慈专制民主协商民主参与下属对领导者的信心和信任毫无信心，不信任有点信心与信任有较大的信心与信任有充分的信心与信任下属感到与领导者在一起的自由度根本没有自由非常少的自由有较大的自由有充分的自由解决工作问题方面领导者征求和采纳建议的程度很少采纳下属意见和建议有时采纳下属意见和建议一般能听取下属意见和建议，并积极采纳经常听取下属意见和建议，并积极采纳、运用奖励措施恐吓、威胁和偶然报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和偶然惩罚优厚报酬启发自觉

27、项目三培养领导力(定课件有效的领导行为应当随着领导者的特点、被领导者的动机和环境的变化而变化不存在“普适”的领导方式。可以表示为如下公式：式中：E领导的有效性；L领导者特征，如个人品质、价值观和工作经历；F被领导者特征，如个人品质、工作能力、价值观等；S环境，如工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论n连续统一体理论 1958年，坦南鲍姆（美）和施密特认为在选择领导方式时应综合考虑领导者方面、下属方面和内部环境方面因素，然后结合行为的灵活性，选择最合适的领导方

28、式。领导者拥有的权威下属享有的自由度专制领导民主领导领导做决策，并宣布执行领导说服下属执行决策领导提出计划，征求意见领导提出 可 修改 的 暂定计划领导提出问题，征求意见再作决策领导明确范围和要求，由集体作决策领导授权下属在一定范围内设置问题并作出决策图6-1 领导方式连续统一体模型项目三培养领导力(定课件X理论Y理论人性假设讨厌工作；不喜欢承担责任；追求安全感；个人目标与组织目标相矛盾；只有少数人能自我控制工作勤奋；能自我控制；愿意承担责任；普遍具有创造性；多数人的智力潜能只得到部分发挥领导哲学“胡萝卜加大棒”信任员工、鼓励员工参与6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论n基于人性

29、假设的领导理论 1957年，美国心理学家麦格雷戈在企业的人性面一书中提出 了著名的X-Y理论。项目三培养领导力(定课件比较因素X型组织特征Y型组织特征Z型组织特征雇用期短期雇用终身雇用长期或终身雇用评价与提升快速评价与提升缓慢评价与提升长期考核，逐步提升决策方式个人决策自下而上的集体决策集体研究、个人决策责任制度个人负责制集体负责制，不归咎个人个人负责制控制机制明确而正规的控制含蓄暗示的控制含蓄暗示的控制职业发展途径专业化的职业发展非专业化的职业发展适当按专业化职业发展关心员工的程度部分关心全面关心全面关心(包括对家属)“Z理论”假设下的领导方式6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理

30、论项目三培养领导力(定课件表 不同人性假设的领导方式人性假人性假设内容内容领导方式方式经济人（X理论)人追求功利主义和利益最大化物质奖惩就是重要的刺激因素，采用“胡萝卜加大棒”的领导方式社会人人不单纯追求经济利益，还有社会、心理方面的需求重视人的社会、心理需求自我实现人（Y理论)人是自动、自发而且能自我克制的，外在的命令、控制会引起反感鼓励职工参与决策并创造一个有吸引力的工作环境复杂人（超 Y理论)人的动机很复杂且高度可变权变的领导方式6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件n成熟-不成熟理论克里斯阿吉里斯(Chris Argyris，美）认为，随着年龄的增长

31、，下属会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不相同，主要表现在以下七个方面：(1)由被动转为主动；(2)由依赖转为独立；(3)由做少量的行为转为能做多种行为；(4)由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；(5)由只知眼前转为能总结过去、展望未来；(6)由附属地位转为同等或优越的地位；(7)由不明白自我转为能明白自我、控制自我。而领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。有效的领导者应该帮助下属由不成熟状态转变为成熟状态。6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件n领导生命周期理论赫塞(Paul Hersey，美)和布兰查德(Kenneth Blanchard，美)把

32、领导行为四分图理论和不成熟-成熟理论结合起来，提出了一个由关系行为、工作行为和下属成熟度组成的三维领导模型。成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。领导方式分为四种类型：命令式(S1)、说服式(S2)、参与式(S3)、授权式(S4)。成熟度是指人们完成某一具体任务的能力和愿望大小。它取决于两个方面：工作成熟度和心理成熟度。根据这两个维度，可以把下属的成熟度分为四种类型：R1，无能力且不愿意；R2，无能力但愿意；R3，有能力但不愿意；R4，有能力且愿意。6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件低高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系关系行为

33、高低工作行为高成熟度高初步成熟较成熟成熟不成熟R1无能力且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力且愿意6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件1、新入厂的青年工人组成的班组2、一位资深望重的财务部长3、汽车生产线上的装配小组小练习：选择采取何种领导风格？6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件 罗伯特豪斯（Robert House，美）和马丁埃文斯（Martin Evans，美）提出领导方式的“路径目标理论”(Path-Goal Theory)。认为有效的领导者应为下属明确指出实现工作目标的途径，并为下属清理障碍，

34、提供必要支持，使下属实现目标的过程更为容易，并利用奖酬提高下属完成任务的内在激励。n路径目标理论指令型的领导支持型的领导参与型的领导成就导向型的领导 四种领导方式下属的特点 能力行为、结果的归因方式需要与动机 环境的影响 工作任务的常规性正式权力系统工作群体特征6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件A.明确途径B.提高奖酬领导者明确组织目标领导者明确下属的任务在领导者帮助下，下属技能和自信得到提高领导者理解下属需要领导者确定下属完成任务的奖酬工作任务的价值得到提高下属得到更强的激励，工作更加努力实现组织目标图6-2 路径-目标理论模式图6.2 领导理论和领导

35、艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件领导风格领导行为环境(下属特征和任务特征)指令型指令型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理能力差的下属外部归因的下属对安全感有较高需求的员工非常规性任务和非正式权力系统员工期望得到指点支持型支持型友好、平易近人明白下属的兴趣关心下属需要福利用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到领导的支持鼓励参与型参与型让下属参与决策分担职责鼓励协调一致用非正式权力领导内部归因的下属任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工有工作所需的技能目目标导标导向型向型鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性实行目标管理对成就感有较高要求员工希望自我

36、控制，能自我激励员工有所需的工作技能领导者风格是多变的，必须融合多种不同领导方式，寻求平衡和配合。6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件n菲德勒的权变理论菲特勒(Fred Fiedler，美)提出了“有效领导的权变模式”，简称菲特勒模型。1.领导风格的确定 菲特勒用一种“最难共事者”(Least Preferred Co-worker，LPC)量表测定领导者的领导风格。LPC分数可以说明人的内在倾向和领导风格。LPC分数高的人重视人际关系，LPC分数低的人重视工作任务。2.组织环境的确定确定三个方面的组织环境因素：(1)上下级关系(好、差)；(2)任务结构(

37、简单、复杂)；(3)职位权力(大、小)。将这三个环境变量任意组合成八种群体工作情境，通过抽样调查得出了在各种不同情况下最有效的领导方式，见下图。6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件高 LPC 低 有利 情景 不利 关系型 任务型 上下级关系 好 差 任务结构性 简单 复杂 简单 复杂 职位权力 大 小 大 小 大 小 大 小 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 3.结论l当情境非常有利或非常不利时，应采取工作任务导向型领导方式；l情境有利程度适中，最有效的领导方式是以人为主的关系导向型；l领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。个体的

38、领导风格是稳定不变的，要么更换领导者以适应领导环境；要么改变环境以适应领导者。图6-3菲特勒模型6.2 领导理论和领导艺术6.2.3领导的权变理论项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件菲德勒菲德勒LPCLPC问卷问卷(least-preferred co-worker(least-preferred co-worker最难共最难共事者问卷事者问卷)作答者要先回想一下自己共过事的所有同事,并找出一个最难共事的同事用下面16组形容词来描述他,在你认为最准确描述他的分值上打勾.快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐友善友善 8 7 6 5 4

39、 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益 不热情不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2

40、1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作助人助人 8 7 6 5 4 3 2 I 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意敌意 无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫 高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效郁闷郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6

41、 5 4 3 2 1 防备防备 项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件菲菲德德勒勒把把领领导导工工作作所所面面临临的的环环境境状状况况具具体体分分解解为三方面情境因素：为三方面情境因素：1）领导者与被领导者关系。）领导者与被领导者关系。双双方方信信任任、尊尊重重、支支持持、密密切切合合作作，则则关关系系好好；反反之之，关关系差；系差；2）工作任务的结构：）工作任务的结构：工工作作任任务务是是例例行行的的、常常规规化化的的、有有章章可可循循，则则结结构构明明确确；反之，则不明确；反之，则不明确；3）领导所处职位的固有权力。）领导所处职位的固有权力。领导者职位越高，所拥有的职权越大。领导

42、者职位越高，所拥有的职权越大。48项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件情景与分析一、沟通及其有效性二、协调技能训练项目三培养领导力(定课件情景与分析管理情景 一次困难的演讲最近，在机修车间的工人中出现一股明显的不满情绪。其原因在于工人们得到一个小道消息：总公司即将开展大规模的产品结构调整，机修车间可能要转产，其人员至少将要消减一半，大批工人可能不是将要进行转产培训便是将要面临下岗或调离。所以，机修车间现在是人心浮动，从而使得基本生产都难以正常进行。该车间主任韩大林为此事大伤脑筋。他找到了杨经理询问此事的真伪。杨经理也不知道是否真有此事，于是他专门找了总公司的有关领导打听此事。总公司

43、的领导告诉他：“这次调整肯定要涉及人员的变动与机构的精简，但是该车间是否转产，变动面多大，目前尚未确定。”项目三培养领导力(定课件总公司将要开展大规模的产品结构调整的决策尚未尘埃落定，由于听到小道消息，机修车间的工人们却已经是人心浮动，并已明显地影响了该车间的正常生产。韩大林觉得必须尽快与工人们进行有效的沟通，以便澄清事实，消除他们的忧虑和平抚他们的不满情绪，以使生产得以正常进行。他决定召开一次全车间人员参加的说明与沟通大会。在该大会上他将请杨经理亲自向大家讲清这个问题。可是，在目前这种实际情况下如果讲不好，可能引起员工们更大的情绪波动与混乱。如何既能讲清实情，又能让员工们安心生产，至少是在一

44、定程度上稳定情绪，这令杨经理感到压力很大。情景与分析项目三培养领导力(定课件分析与决策你认为可能有哪些因素影响这次说明会的效果？工人们可能会基于何种心理而相信杨经理的讲话？如果你是杨经理，将怎样向工人进行说明？有效说服别人的要领有哪些？*课前要进行预分析；课上进行课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论，并实行二分分钟讨论，并实行二分评估。评估。项目三培养领导力(定课件老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.结合实际，能发现沟通障碍，以有效沟通原则指导实践；2.掌握信息传播的规律，能运用这些规律管理演讲的要领；3.能结合实际，灵活运用说服与交涉的策略。项目三培养领导力(定课件人际关系人

45、际关系人与人之间相互交往和联系的状态，本质上是一种社会关系，不仅影响人们的心理状态，而且对社会群体的社会实践发生重大作用。n人际关系对人们身心健康的影响n人际关系对工作效率的影响n人际关系对群体的影响人际关系的意义人际关系的意义协调与沟通协调与沟通1人际关系人际关系项目三培养领导力(定课件人际关系的需求倾向人际关系的需求倾向 人际交往的动机人际交往的动机 行为反应人际需求主动表现被动期待支配支配他人期待别人引导自己包容主动与人交往期待别人接纳自己感情对人表示亲密期待别人对自己亲密六种基本人际关系倾向六种基本人际关系倾向 合群倾向合群倾向=人际交往的驱动力人际交往的驱动力 l生存l安全l归属l社

46、会对比l自我实现协调与沟通协调与沟通1人际关系人际关系项目三培养领导力(定课件影响人际关系的因素影响人际关系的因素n个人因素个人因素（性格等）n人际因素人际因素（距离远近、交往频率、相似性、需要的互补性）n组织文化因素组织文化因素（组织文化类型和领导方式）n社会因素社会因素（生活方式及价值观、道德风尚、经济发展水平等）协调与沟通协调与沟通1人际关系人际关系项目三培养领导力(定课件冲突冲突社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、礼仪、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。冲突观念的变迁冲突观念的变迁冲突的传统观点冲突的传

47、统观点冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点冲突的相互作用观点19世纪末 20世纪40年代末 现在 70年代中期 冲突是有害的会给组织造成消极影响，应该避免避免冲突冲突。冲突是任何组织不可避免的，不一定会导致不幸，有可能成为利于组织工作的积极动力，应接纳冲突接纳冲突。冲突不仅可以成为组织中的积极动力，某些冲突对于组织或部门的有效运作是绝对必要的，鼓励冲突鼓励冲突。协调与沟通协调与沟通2 冲突冲突项目三培养领导力(定课件组织中不同层次的冲突及原因组织中不同层次的冲突及原因（一）个人层次冲突（一）个人层次冲突l个人的心理冲突 l群体中个人之间的冲突l角色冲突l角色要求过度 l角色模

48、糊l工作配合 l沟通不畅 l奖励不公 l资源分配（二）群体冲突（二）群体冲突冲突的影响冲突的影响（一）消极影响（一）消极影响（二）积极影响（二）积极影响l情绪压力，影响精神健康；l影响沟通，形成僵持的消极成见；l产生组织内耗；l导致工作满意度和绩效下降。l促进意见交流，暴露组织弊病；l使人们认识深化，引发创新性思维；l有利于消除分歧，增强群体凝聚力；l促进个人和群体之间的竞争，提高组织对环境的适应性。协调与沟通协调与沟通2 冲突冲突项目三培养领导力(定课件冲突与组织绩效的关系冲突与组织绩效的关系 高高低低低低高高组组织织绩绩效效 冲突水平冲突水平ABC 冲突水平与组织绩效的倒冲突水平与组织绩效

49、的倒U型关系模型型关系模型布朗（L.Dave brown，美）认为：l冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；l冲突水平太高，导致各种混乱，危及组织生存。l可分为现实性冲突和情绪性冲突。状况冲突水平冲突类型组织内部特征组织绩效A低或无破坏性冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低B适当功能性生命力强、自我批评、不断革新高C高破坏性分裂、混乱、无序、不合作低协调与沟通协调与沟通2 冲突冲突项目三培养领导力(定课件冲突管理冲突管理n处理冲突处理冲突l分清冲突的性质：建设性/破坏性 l针对不同类型的冲突采取不同的方法：谈判、第三者裁决、妥协、拖延、合作、压制冲突、转移目标和进行

50、教育等 n激发冲突激发冲突l激励合理合法的竞争 l利用外部刺激 l主动进行组织变革协调与沟通协调与沟通2 冲突冲突项目三培养领导力(定课件案例案例 天鹅、狗鱼和虾天鹅、狗鱼和虾 天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车。三个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽是向后倒拖，狗鱼直向水里拉。究竟哪个错？哪个对？车子永远停留在老地方。管理启示：管理启示：员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在，就是能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。协调与沟通协调与沟通2 冲突冲突项目三培养领导力(定课件沟通沟通将

51、某一信息传递给对方，并期望对方做出预期效果的反应的过程。管理沟通包括了人际沟通和组织沟通两大方面，前者指存在于两人或多人之间的沟通，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。五层含义：五层含义：l 沟通对象是人，且必须涉及2人以上；l 沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容；l 沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字；l 信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整；l 不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件沟通渠道反馈信息的发送者意图编码信息信息的接收者信息译码理解噪声图图 沟通过程沟通过程协调与沟通协调与沟通3 沟通沟

52、通项目三培养领导力(定课件人际沟通的渠道人际沟通的渠道方式方式途径途径举举 例例优优 点点缺缺 点点口头沟通用语言直接或通过第三人口头转达信息交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实越困难书面沟通采用图、表和文字符号的形式来沟通联络报告、备忘录、信件、文件、布告、内部期刊持久、有形，可以核实，效率低、缺乏反馈效率低、缺乏反馈非语言沟通通过声、光信号、体态、语调等传递信息声、光信号，体态、语调 信息意义十分明显，内涵丰富，隐含灵活只能意会，不能言传，传递距离有限，界限模糊电子媒介沟通通过各种各样复杂的电子媒介传递信息传真、闭路电视、计算机网络

53、、电子邮件快速传递、信息容量大，一份信息可同时传递给多人，廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件口头沟通的缺陷在1910年，某部队一次命令传递的过程是这样的：少校对值班军官：明晚8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上*，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂*，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对上尉：根据少校的命令，明晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。上尉对中尉

54、：根据少校的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，少将将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。中尉对上士：明晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，少校将命令彗星穿上野战服到操场上去。上士对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下，身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。项目三培养领导力(定课件组织沟通的类型组织沟通的类型n正式沟通网络正式沟通网络通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。3 3 协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通l上行沟通下级的意见和信息向上级反映

55、。沟通联络是由下而上的。l下行沟通信息从上级逐层的向下级传递的沟通，是从上而下的沟通。l平行沟通在同一组织层次的员工之间发生的沟通。l斜向沟通发生在同时跨工作部门和组织层次的员工之间的沟通正式沟通方式正式沟通方式l单向沟通没有反馈的信息沟通，如做报告、下指令。l双向沟通有反馈的信息传递，是发送者和接收者相互之间进行信息交流的沟通。项目三培养领导力(定课件协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通莱维特(H.J.Leawitt，美)通过实验提出了五种不同的网络：(1)链式网络链式网络。这发生在一种直线型的、五级层级结构中，信息在这里既可以上行也可以下行。(2)轮式网络轮式网络。主管人员分别对四个下级进行沟

56、通联系，而下级之间无沟通。(3)环式网络环式网络。也叫圆周式。组织成员只能与相邻的成员沟通，即沟通只发生在同一部门成员之间或直接上下级之间。(4)Y式网络式网络，这也是只有纵向沟通的模式。信息逐级传递，速度慢且易失真。(5)全通道式网络全通道式网络，是开放型的模式。每个成员可以自由地与其他成员沟通。正式沟通网络正式沟通网络项目三培养领导力(定课件网络类型网络类型链式链式轮式轮式环式环式全通道式全通道式Y式式信息传递速度适中简单任务快，复杂任务慢慢快适中信息正确性高简单任务高，复杂任务低低适中较高核心人物的形成（集中）适中很高低很低较高解决问题难易程度简单问题效率高简单问题效率高复杂问题有效复杂

57、问题有效满意度适中低高很高适中环境适应性慢慢快快慢结构图协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件n非正式沟通网络非正式沟通网络在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。非正式沟通的渠道有四种方式，戴维斯(Keith Davis)总结如下：(1)单线式。消息由一连串人传到最终的接收者。(2)流言式，也叫闲谈传播式。消息由一个人传播给其他人。(3)偶然或随机式。消息被随机传播。(4)集束式。消息被有选择地传播给朋友或有关的人，他人接受后也如法炮制。协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件沟通的障碍沟通的障碍 1空间设计 2当事人信度及权力 3当事人的价值观及参照视角

58、4过滤 5选择性知觉 6情绪 7信息超载 8防卫 9语言 10民族文化影影响响人人际际有有效效沟沟通通的的障障碍碍影影响响组组织织有有效效沟沟通通的的障障碍碍1代码障碍2物质障碍3利益障碍4心理障碍 5技能障碍6超载障碍7程序障碍8机制障碍协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件有效沟通的有效沟通的7C原则原则项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件小群：我对其中一条沟通原则感触较深，想举一件事例加以说明。举例说举例说明明举例说明举例说明项目三培养领导力(定课件有效沟通技能有效沟通技能协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件(一一

59、)做好有效沟通的事前准备做好有效沟通的事前准备 1.确立明确而详细的沟通目标 2.制定整体的沟通计划 3制定详细的工作辅助表 4预测可能遇到的异议和争执 5请对方做好准备*发送信息要准确，及时和适时。尽量减少沟通环节，缩短传递的发送信息要准确，及时和适时。尽量减少沟通环节，缩短传递的渠道，以免信息失真。渠道，以免信息失真。(二二)在沟通中正确理解并确认对方的需求在沟通中正确理解并确认对方的需求 1有效提问 2积极聆听 3及时确认沟通的具体技巧沟通的具体技巧协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件(三三)确定恰当的沟通方式确定恰当的沟通方式*选择最适宜的沟通媒体。选择最适宜的沟通

60、媒体。(四四)在沟通中恰当地运用语言表达技巧在沟通中恰当地运用语言表达技巧 1.语言表达要清晰、明确，能让对方明白你要表达的意思。2.铿锵有力。3.描述幽默生动。(五五)在沟通中准确阐述自己的观点在沟通中准确阐述自己的观点 1观点阐述要清晰 2观点阐述要全面 3观点阐述要讲究艺术*发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接受的语言和方式来传递信息。发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接受的语言和方式来传递信息。沟通的具体技巧沟通的具体技巧协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件(六六)在沟通中恰当处理对方的异议在沟通中恰当处理对方的异议 1直面异议，不可回避 2尊重对方，表

61、示理解 3用“柔道法”说服对方*运用好反馈。运用好反馈。(七七)在沟通中恰当运用肢体语言在沟通中恰当运用肢体语言 1恰当运用音色和语气 2学会用眼睛说话 3学会点头和微笑 4注意手势沟通的具体技巧沟通的具体技巧协调与沟通协调与沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件(八八)灵活运用眼睛的表情语言技巧灵活运用眼睛的表情语言技巧 1注视对方恰当的部位 2把握好和对方目光交流的时间(九九)恰当地运用面部的表情语言技巧恰当地运用面部的表情语言技巧(十十)心领神会地听心领神会地听*接受者要积极倾听，同时克服各种心里障碍。接受者要积极倾听，同时克服各种心里障碍。沟通的具体技巧沟通的具体技巧协调与沟通协调与

62、沟通3 沟通沟通项目三培养领导力(定课件观看沟通视频：分析沟通案例项目三培养领导力(定课件每个公司出一个题目，其他公司成员经简单构思，提出简略的演讲思路（主要讲哪些内容）。现场演练现场演练项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件案例讨论：如何请行长签字？小王从事的是银行内部审计工作,一次在对某支行的信贷业务进行审计时，发现该行保证金管理存在问题，按照审计程序，小王出具了审计工作底稿，对问题进行了客观的描述。在要求该行负责人李行长签字时，李行长认为定性过于严重，怕被追究责任，于是开始讨价还价，不愿签字，导致审计工作停滞。小王所在的审计组刘组长知晓此事后，要求小王一定按照原则办事，在规定的

63、时间内督促李行长签字认可。项目三培养领导力(定课件小王只好继续找李行长谈话。他说道，李行长多年来为支行的发展、尤其是信贷业务的发展做出了很大的贡献，许多地方值得本人学习，因此这次希望李行长介绍一下保证金管理方面的制度缺陷以及对这一业务的建议。李行长欣然接受，同时也说出了一些工作中的困难及基层执行的一些情况，并说出了自己的一些想法。接下来，小王向李行长介绍了审计的一些基本程序和规定。在谈话中，小王并未提及过多的专业术语，只是强调审计是用来促进支行发现问题、改善经营管理、实现价值最大化的有效手段。小王还举例说明，某行因接受审计人员的提示，及时查找出自身存在的违规问题，从而避免了更大的违规事件。项目

64、三培养领导力(定课件小王的一番话也让李行长态度进一步缓和，他说道，保证金管理的漏洞并不是支行的错，而是系统内部制度存在漏洞，我们行只是打了个擦边球。小王说道，查到问题就要及时报告，否则审计小组也无法交差。况且，目前刘组长一直到此事，如果不签字，也许还会逐级上报到更高层的领导处，那样可能影响会更大。经过沟通，最终李行长终于同意签字项目三培养领导力(定课件接下来，小王进一步与李行长探讨了这类问题产生的原因，并建议他从几个方面加强保证金管理的制度，即发展业务，又防范风险。对于李行长的顾虑，小王站在他的角度，建议以附件的形式，将问题发生的背景、系统内部的制度缺陷进行描述，以创造免责的机会。后来，行里对

65、李行长的建议十分重视，进一步完善了制度，该行也成为先进支行，李行长非常感谢小王耐心细致的工作，多次来往后也成了好朋友项目三培养领导力(定课件思考：这一过程中的突出矛盾是什么？如何从信息论的角度解读小王的沟通？有哪些可取之处？体现了哪些有效沟通的原则和方法？项目三培养领导力(定课件项目三培养领导力(定课件、工作协调 管理情景管理情景 一次成功调整带来的紧张关系一次成功调整带来的紧张关系总公司要对一个重要的生产单位的生产线进行改造。由于时间紧，任务重，总公司决定抽调高仁峰经理负责直接抓这个项目。杨经理到任后，分管这项工程项目的公司副总经理张志明向他作了详细的交待，其内容包括该项目的背景、改造方案、

66、工作进程、近期任务等情况。交代完事之后，张副总便马上飞往国外去参加一个为期两周的国际项目谈判。由于时间很紧，所以杨经理全力以赴地投入到该项工作中。可是在深入调查和实施的过程中，杨经理竟发现了一个重要的问题：按照张副总制定的现行方案，有一个造价很高的设备完全可以不更换因为只要增加一些人工操作就可以保证该设备功能的实现和整条生产线的生产效率达到预定水平，而且它可以使公司节省投资近2000万元。情景与分析情景与分析项目三培养领导力(定课件杨经理经过仔细调查和反复论证后，觉得对原有方案的这一调整是合理可行的。于是，他赶紧给张副总打电话，可是，或许是由于谈判正处于紧张而关键的阶段，他打了许多次电话都没有与张副总联系上。这可把杨经理给急坏了！由于工期不等人，于是杨经理不得不向公司总经理直接汇报。他认为一向仁慈宽厚的张副总是不会挑理的。总经理听了高仁峰经理的汇报后非常高兴，同时对原方案中存在的问题感到一丝不悦。他充分肯定了杨经理的聪明才智和决断精神，并半开玩笑地对总公司领导成员们说：“如此精明的张副总，竟败在一个毛小子的手中！”于是，该项建议很快得到总公司的批准。改造工程按照调整后的方案进行，进展得