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1、管理变革的六种角色伊恩帕尔默理查德邓福德六种不同的管理变革角色，每个角色都取决于其相应的管理和预期的变革成果是否可 以完成。我们将叙述每个角色，讨论巩固和支持这些角色的理论。角色1变革管理者作为指挥者指挥者的角色是以控制和实现变革成果的管理者为基础。因此，为了完成变革的要求，变 革管理者以特殊的方式指挥组织。假设变革是管理者做的战略上的选择，组织的生存和全面 安宁依赖于他们。所以，例如，如果变革管理者认为通过引进新的遍及组织的信息技术系统 重组组织变革环境是重要的，那么我们认为这件事可以做，将做得很好，得到很好的成果, 是一次很好的重组组织。角色2：变革管理者作为导航者在导航者这一角色中，虽然
2、大量的外部因素对管理者来说，意味着他们可能只能实现部分 预期成果，而其余部分的实现则超出了他们的控制，但是，控制仍然被看作是管理活动的核 心。成果通常会有部分出现；而不是完全如计划所进行,并由各种影响、竞争利益和过程产 生。例如，变革管理者为了帮助产品围绕不同的商业功能发展，希望通过把多功能的团队放 在适当的位置调整他或她的业务部门。此时变革管理者可以正式的建立团队（预期的成果）， 他或她具有让它们有效地开展工作的能力，这种能力可以将不信任的历史，信息的囤积，功 能单元的边界保护等等降低到最小限度。在这种情况下，功能管理者会任命员工加入多功能 团队，这个团队将使员工对他们的部门保持最高的兴趣，
3、阻止任何减少组织力量的决定。角色3：变革管理者作为看护者在看护者角色中，（理想的）管理角色仍然是控制中的一类，即推进按照管理者意图的相 对独立的变革，虽然执行控制的能力被各种来自内部或外部的驱使力严格地抑制。例如，尽 管变革管理者最希望做的事情是采取措施鼓励创业和创新行为，但是，随着组织的成长、逐 渐官僚化、不断制定战略规划周期、规章制度并实施集权化管理，他们可能会感到，这是一 种胜利无望的做法。在这种情况下，无法克服的情况和与之相关的事件超出了任何一位个体 变革管理者的控制。在这个极其悲观的角色中，最好的管理者是看护者，尽他们最大努力看 管他们的组织。角色4：变革管理者作为教练在教练这一角色
4、中，假设变革管理者能够以独特的方式有目的地塑造组织的能力。就像体 育教练，变革管理者塑造组织或团队的能力确保在竞争环境中他们可以获胜。教练不像指挥 者那样需要明确规定每一项活动如何进行，他们需要对价值观念、技能和练习”进行恰当的 组合，以帮助实现预期的组织目标，其中，这些练习”应当是作为参与者的组织成员最能够 熟练掌握的。角色5：变革管理者作为解释者管理变革的解释者角色把变革管理者放在为其他组织成员创建意义的位置上，帮助他们搞 清楚各种组织事件和活动的意思。这些事件和活动内部或本身组成了一个变革组织。由变革 管理者代表员工说明变革的确切含义。然而，相同事件和活动的组织内部将有竞争涵义，尤 其是
5、组织中有不同的团体，不是所有的团体都有相同的兴趣和理解力。这表明仅仅有一些涵 义一一和变革目的一一可以实现；其他涵义可能来自其他人的另一种解释和理解力，或者受 特殊变革的影响。在这一有争议的观点中，组织的变革管理者被看作是一个需要提供合法的论点和原因说 明为什么他们的活动符合这一情况以及为什么认为是合法的”解释者。例如，在组织裁员时， 可能会产生一些有关变革的竞争性涵义:当变革管理者尽力描绘变革来加固组织和更好地保 护留下来的人的工作时，其他组织成员可能会有不同的看法，考虑到组织的变革环境，这是 不可避免的；他们会把裁员看作是管理者的无能，或者是让组织更加高效的名义，秘密的摆 脱个人或部门的政
6、治麻烦。所以，较好的变革管理者往往将他们自己看作是解释者的角色， 能够控制舆论，理解明确的变革的涵义。从这种意义上来说，他们像一个战略家。角色6：变革管理者作为培育者管理变革中培育者的角色认为即使是小的变革也可能对组织产生很大的影响，管理者不能 控制这些变革带来的后果。然而，他们会培育他们的组织，促进组织质量不断改善。就像父 母和孩子之间的关系一样，未来的成果是被有意识地进行培育和定形的，但是，最终是否能 够实现预期的结果存在着很大的不确定性，因为这个结果会受到更为广泛的力量和因素的影 响，而且，有时候，这些力量和因素是相当混乱的。变革的特定成果和方向是不能有意识地 创造出来的，而需要通过组织的质量和能力来定形。
管理变革的六种角色
