中华商务公司绩效管理手册

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1、中华商务联合印刷(广东）有限公司绩效管理手册二零零六年二月三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料： 绩效管理手册第一章 绩效管理综述第一条:绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效,确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。第二条:绩效管理的原则(）公开原则：考核过程公开化、制度化。（)客观性原则:用事实标准说话,避免带入个人主观因素。(3）反馈原则：在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。(4）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核

2、期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第三条:绩效管理的主要内容本公司的绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。第四条:绩效指标的建立（1）在人力资源部的组织下，绩效考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点,并按照平衡计分卡的四个纬度（财务、客户、内部流程和员工成长)建立下年度的战略地图。（）年度战略地图建立后,需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。(3）目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别,找出实现该目标的主要责任部门。(4)目标的分解要求在每年11月底完成,由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树

3、等工具分解战略目标，并利用QTC(质量、数量、时间、成本）模型,将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。（）由人力资源部组织各部门制定各I的指标定义，并建立KI年度识别表,最终形成公司年度KPI指标辞典。(6）人力资源部在每年12月底将公司I指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批,经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。第五条:绩效计划的制定(1）绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、部门KPI工作计划的编制,员工工作计划表（考核表）的编制等内容。（2）公司级I的指标值由绩效考核委员会于12月10日之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。(3)每季度

4、开始后的0日内部门经理与主管领导共同完成部门考核表，部门KPI工作计划，并转交人力资源部，人力资源部将各部门的季度KI考核表与部门KPI工作计划交总经理审批，经总经理审批后,人力资源部将各部门的KPI考核表及部门KPI工作计划表存档，并将复印件返回给各部门经理。(）部门KPI考核表及KP工作计划确定后,部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表（考核表)的编制。第六条:绩效辅导（1）绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录,以掌握绩效考核的客观依据。（2)对绩效计划进行中期评估和调整,以更好的实现组织的目标。（）对被考核者的工作进行指导并将相差信息反馈给员工，以使员工及时获知自己

5、的绩效状况,并进行改进。第七条：绩效考核考核对象分三个层次，分别是对公司、部门和人员(其中：试用人员的考核不适用本制度）的考核。第八条：绩效结果应用（）使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。（2)为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。()让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。(4）为员工绩效奖金的发放提供依据。（5)为员工的薪资层级调整提供依据。(）为员工的管理层级和岗位调整提供依据。第二章 绩效考核体系第九条：绩效考核组织公司的绩效考核工作主要由绩效考核

6、委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。考核组织主要职责绩效考核委员会主任:总经理成员：部门总经理、人力资源部经理、骨干员工 提出公司绩效考核总体要求； 对考核结果进行最终审批； 负责考核过程中出现的争议的最终仲裁; 负责绩效体系的解释和修订； 某些考核指标的数据采集和评价。人力资源部 部门考核和员工考核的组织实施; 各部门的员工考核提供指导和技术支持; 对考核结果进行应用; 提出对各部门考核方案的改进建议。第十条:公司绩效考核（1）对公司的考核只进行年度考核，年度考核在年度结束后10日内完成。（）对公司考核只考核关键绩效指标（KP

7、I)，依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。(3）公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。(4）公司绩效考核分数作为发放年底奖金的依据。第十一条：部门绩效考核（1）一级部门考核分为年度考核，季度统计。考核关键绩效指标KPICPI,年度考核在年度结束后10日内完成。（2)二级部门、三级部门按季度考核，只考核关键绩效指标KPI,依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。第十二条:员工绩效考核:员工考核分为高层管理人员考核、中层管理人员考核、基层管理人员考核和一般员工考核四类。被考核人考核人指标类型考核周期高层管理人员副总经理总经理公

8、司级KPI年度部总总经理部门KPI+年度中层管理人员二级部门经理、副经理、经理助理部总PI季度基层管理人员主任、副主任、助理主任、直属领导KPI季度基层操作人员组长、机长、办公室职员、直属领导KPI季度生产系统非操作人员、生产系统操作人员直属领导I月度第三章 绩效考核指标第十三条：战略地图（1)根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解,从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图,战略地图是公司绩效管理的纲领性文件。每一年度的战略地图都是不相同的,必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。(2）年度战略地图

9、由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在2月10日之前完成并提交总经理审核。依据确定的战略地图,每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。第十四条:绩效考核指标制定原则:（)战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。（2）客观性原则:编制绩效指标时要以岗位职责为依据。（3）明确性原则：编制的绩效指标要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。（)平衡性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。(5）可操作性原则：制定的绩效指标应具

10、备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。(6）相对稳定性原则：绩效指标制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改适应性原则。第十五条：绩效指标的类型（）绩效指标包括关键绩效指标（KPI)和普通绩效指标(CPI)两部分。()关键结果采用关键绩效指标(KPI）进行考核,PI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别,并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。（3）现阶段公司普通绩效指标(CPI)是由各部门所共同承担的战略主题中分解得到的，在公司绩效管理体系较为成熟时,可由公司管理制度、管理流程、部门职责指标组成。部门承担的KP指标和CPI指标发生重叠时,在CPI指标体系中不再进行考核重叠的指标。(

11、）所有一级部门的绩效成绩都由KPI成绩和PI成绩两部分组成，KP的基数是10分(部门实际获得分数的区间为0分)，CPI的基数为0分,采用正负分考核法（部门实际获得分数的区间为20分0分)。二级部门、三级部门的绩效成绩只由KP成绩组成。第十六条：绩效指标的来源(）一级部门部总考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。（)二级部门KI考核指标的来源:1)依据部总所承担考核指标的分解；）部门重点的职能；3)工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；4)当前直属领导对工作的重点性要求;5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标,他职能部门对其提出的支持、帮助与协

12、作要求。 （)三级部门（科室/车间)的考核指标的来源）依据二级部门经理所承担考核指标的分解；）部门重点的职能;3)工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板;4)当前直属领导对工作的重点性要求。第十七条：绩效指标的确认(1)总经理绩效指标确认总经理绩效指标确认由香港集团公司和其本人协商确认。（2)副总经理、部总的绩效指标确认副总经理、部总的绩效指标由总经理和其本人协商确定。(3）二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认二级部门的绩效指标由部总进行确认,并提交绩效考核委员会进行备案。三级部门(车间/科室)的KPI绩效指标由部门经理进行确认,并提交部总进行最终的审核、一级部门、二级部门、三级

13、部门(车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布,并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。第十八条：指标数量和权重(1)根据管理的“208”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取35个考核指标。()P的权重总数为10分,CPI的权重为-0分。权重的大小根据指标的重要顺序确定。第四章 绩效考核实施第十九条：绩效管理职责绩效考核的责任者是总经理、考核委员会、各部总、二级部门经理、三级部门(科室/车间)主任。（1）总经理负责审批与确定公司的绩效管理体系,将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化，并具体负责对于副总、部总等高层干部的考

14、核。(2）考核委员会是组织公司绩效管理日常工作的常设委员会，主要职责见本手册第九条。()人力资源部的职责具体见本手册第九条。()各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。第二十条:绩效考核（1）员工在每一个财务考核周期结束后，绩效委员会应组织相关部门进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是公司一级部门、二级部门、三级部门的业绩。第二是个人的技能与职业素养。()人力资源部将汇总的考核数据报送总经理,各级考核人通过个别或会议的方式,与各级被考核人进行绩效沟通。沟通时需指出该部门存在的问题、缺点,并听取被考核人对本次考

15、核的意见，在达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效。（3）人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算部门绩效薪酬的依据。第二十一条：绩效考核的时间要求,正常情况下，绩效考核的时间设置如下:（1)季度考核:必须在季度结束后10个工作日内完成上季各级部门、个人的各项绩效考核工作,包括考核数据采集、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。(2）年度考核：必须在元月15日之前完成对上年度的各项绩效考核工作。()月度考核：必须在月度结束后5个工作日内完成上月考核工作。第二十二条：阶段业绩汇报（1)阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。(2）每季度结束后，公司总经理向董事

16、长,公司副总经理、事业部部长、副部长向总经理和董事长汇报业绩合同完成情况。第二十三条:考核指标及指标目标值的调整(1）工作过程中由于情况发生变化，一级部门的I考核指标需要调整,应填写“考核指标变更申请表”，经绩效考核委员会批准后方可变更。(2)二级部门的考核指标需要进行调整,应填写“考核指标变更申请表”，经过部总审议后予以实施并报绩效考核委员会备案。（）三级车间/科室的考核指标需要进行调整，应填写“考核指标变更申请表”,经部门经理批准并经部总审议后予以实施。（)部门没有部门经理的,直接由部总进行审核通过。()当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外

17、部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势,及时提出业绩目标的调整意见。总经理听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人)的汇报后,分析导致偏差的原因,审议业绩目标调整意见。经总经理批准后,人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。第二十四条：业绩改进计划(1）当阶段实际业绩低于预期目标,不属于外部原因时,考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因,协商提出业绩改进计划和具体实施方案。(2)总经理听取汇报后,审批业绩改进计划和具体实施方案。()考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况,监督业绩改进效果

18、。第二十五条:绩效考核等级一级部门、二级部门、三级部门及员工绩效考核等级的确定考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD考核分数(M)M20119M10010090970M70绩效考核系数1.31.21.1095.注：M是指实际考核得分。员工绩效考核等级的确定部门员工考核等级分布比例CD部门考核等级S12560%A10%20%65%5B5%5%7010%C15%70%051%70%5绩效考核系数1.31.21070.5注：绩效考核等级的说明l 优秀(）：实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求,在计划/目标或部门岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。l

19、优良(A）:实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求,在计划/目标或部门/岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。l 合格（B）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求,既没有突出的表现,也没有明显的失误。l 需改进()：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求,在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。l 不合格（D）：实际业绩未达到预期计划目标或部门/岗位职责分工的要求,在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。第二十六条:绩效考核分数计算（1）公司绩效当季公司业绩系数=公司业绩得分100。()一级部门部总绩效考核分

20、数：1)一级部门部总的绩效考核分数=PI+ CI,对部总进行年度考核,但每季度对其所承担的考核指标进行数据的统计。2）一级部门部总的年度绩效考核成绩每季度绩效考核得分=KPI+ CPI(3）二级部门经理季度考核分数KPI指标完成值=季度考核分数（4）三级部门主任的季度考核分数KI指标完成值部门季度考核分数（）办公室职员的季度考核分数=KI指标完成值(6）制作部非生产人员采取季度考核,生产人员采取月度考核,其中： 1)组长:组长的月度考核得分=KPI指标完成值 2）机长及生产操作人员：月度考核得分=KPI指标完成值 第二十七条:季度绩效工资的计算方式（1）公司季度实发绩效工资总额：=公司季度标准

21、绩效工资总额（不含总经理、副总、进行月度考核的员工）当季公司业绩系数注：C系统公司总经理、副总的绩效工资由香港总部制定。（2）部门绩效工资总额=(单个员工绩效工资总额）部门季度绩效考核系数（3）公司一级部门部总绩效工资=部总标准绩效工资（当季部门绩效系数权重当季公司绩效系数权重2)权重1+权重1,如60%+0=10(4）二级部门经理（含副经理、助理经理)季度绩效工资标准绩效工资（当季一级部门绩效系数权重1+当季二级部门绩效系数权重2）（)三级科室/车间主任(含副主任、主任助理）季度绩效工资=标准绩效工资(当季二级部门绩效系数权重1当季三级部门绩效系数权重2)（6)办公室职员季度绩效工资：员工(

22、由二级部门经理直接进行管辖)季度绩效工资=员工绩效工资总额X(员工季度绩效系数所属部门季度绩效系数)/(7）办公室职员季度绩效工资2:员工(由三级部门科室主任直接进行管辖）季度绩效工资=员工绩效工资总额X(员工季度绩效系数三级部门季度绩效系数)2(8）生产系统非操作操作人员员工标准绩效工资员工个人绩效考核系数月度绩效工资= B（员工标准绩效工资绩效考核系数)注：B=部门实得的季度绩效工资总额 ()生产系统操作操作人员: 1)生产组长绩效工资：当月组长业绩系数当月所属部门业绩系数组长当月标准绩效工资 ）生产机台长绩效工资:当月机台长业绩系数组长月度标准绩效工资 )生产操作员工绩效工资:当月机台长

23、业绩系数员工月度标准绩效工资第二十八条:考核资格认定（1)公司高层管理员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬:）年度个人绩效考核总分低于0分时。)经公司鉴定认为本人有严重失职行为的。3)期内被公司解除劳动合同的。4)在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。5）其它经公司薪酬与绩效委员会认定需取消绩效考核资格的。(2）经理级员工被考核资格认定。出现以下情况之一，取消当季考核资格,不计发当季绩效薪酬：1)部门内发生重大及以上责任事故超过PI中该项规定值的。2）部门季度KI业绩系数低于04的。3) 当季被重大投诉次数超过4次(含4次)以上的,查证属实并经总经理审批。4）

24、下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。5）任职时间少于个月的。6)在绩效考核中弄虚作假的。7)被公司解除劳动合同的。8)出现严重失职行为的。9)其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。（）普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一,取消员工的月度考核资格:1）考核期内因工作失职，严重影响部门I实现的责任人。2)考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。）考核期内内请事假累计超过12天的员工。4）考核期内请病假超过20天(含公休日）的员工。5）解除劳动合同的员工。6）对绩效考核中弄虚作假的。7)员工个人严重违反公司制度,给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。8)其它经部门经理

25、认定需取消绩效考核资格的。()部门考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格:1)部门季度KPI业绩系数低于0.3的，取消当季考核资格。2)部门人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。3）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。第五章:绩效合约第二十九条:签订绩效合约（1）签订绩效合约的主要目的是：1)以合同的方式体现业绩考核的严肃性,2）将个人对业绩负责的做法制度化,提高公司内部管理的透明度，）有利于对业绩进行监督和及时反馈,保证业绩合同的实现。（2）绩效合约一旦被签署就具有约束力,在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的

26、巨大改变),经双方协商,绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。（3）绩效合约主要包括四个部分：1）关键绩效指标;2）指标权重；3）指标量化目标;（4)每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长(发约人)与总经理（受约人）、总经理（发约人)与公司副总经理和各事业部部长（受约人)、事业部部长与事业部副部长分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。(）人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。第六章 绩效管理沟通与改进第三十条：绩效沟通的目的绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系,分析、确认、显示被考核者的强项及弱

27、点，帮助被考核者善用自己的强项,帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤,明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。第三十一条：绩效沟通的实施绩效沟通在每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行，由考核人和被考核人单独进行,时间为15分钟左右为宜。沟通时考核者需与被考核者就绩效评价结果达成一致,指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见,在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效,人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。第三十二条：绩效沟通的要求考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以

28、提出与考核者进行沟通。沟通不同于一般的谈话,考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。沟通要形成书面记录，沟通记录表应由主管填写,一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。第三十三条:绩效沟通的注意事项沟通之前双方应有充分的准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行,其间要谈及优缺点、改进措施等。如果条件不允许直接沟通,可以采用电话沟通的方式。第三十四条：绩效沟通内容建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。(） 确认工作目标和任务1）计划完成情况及效果、目标是否实现2)考核者应阐述本部门、本单元的中短

29、期目标及做法）被考核者阐述自己的工作目标）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施5）被考核者向考核者提出工作建议或意见()考核者对被考核者做出评估1)回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等)讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法3）讨论对被考核者的要求或期望4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导（3）改进措施1)在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法)绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属

30、工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。（4)绩效沟通目的1)使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求2)使员工清楚工作目标与任务,通过沟通使整个团队向同一目标努力3)对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价4）分析存在的问题及改进措施并做出客观评价5)探讨员工自我发展方向的需求和愿望(5)绩效沟通的流程绩效考核结果沟通拟定下阶段工作计划填写绩效沟通记录表面谈前的准备主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。改进

31、措施确认主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。(6)绩效沟通的要求1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；2)沟通不同于一般的谈话,考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备;3）沟通

32、要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。(）绩效沟通的注意事项1)沟通之前双方应有充分的准备;2)沟通内容可以参照“沟通内容建议”,主管和员工均应按照此内容做出相应的准备；3）沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行,其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开,而写入记录的内容应该是能够公开的;4）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。（8)绩效沟通内容建议1)沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施(可根据实际情况进

33、行删减）;2）确认工作目标和任务(使本部门或团队思想、行动保持一致）;3)主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；）主管阐述本部门中短期目标及做法;5）员工阐述自己的工作目标,双方努力把个人目标和本部门目标结合起来;)共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施；）员工向主管提出工作建议或意见。（）对员工做出评估1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；）讨论员工工作现状及存在的问题,如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法；3)讨论对员工的要求或期望;)讨论可以从主管那里得到的支持和指导。(10)改进措施：在分析

34、工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。第三十五条：绩效申诉（1）申诉主体1)部门对绩效考核结果有异义的,可向考核委员会投诉。2）员工个人对考核结果有异议的，可向人力资源部进行投诉。 (2）申诉形式被考核部门、岗位人员提起申诉时需要以书面形式提交。（)申诉处理1）考核委员会或者人力资源部在接到申诉后1日内必须分析考核是否出现差错,分析导致差错的原因,最终将处理意见反馈申诉认。2） 考核委员会对部门申诉的裁决具有最终的效力。3） 岗位人员对人力资源部的处理结果不服的，可向考核委员会投诉，考核委员会投诉的裁决具有最终的效力。第三十六条：绩效分析与改进每季度,人力资源部、人力资源部应分别对岗位和部

35、门的绩效考核情况进行总结,撰写公司绩效考核分析报告,报告应包括绩效管理系统及运行的现状分析、部门及员工绩效水平和需要改进的问题和初步解决方案。第三十七条：内部调动人员的考核在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。第七章 其他第三十八条：人力资源部负责在每年月3日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。第三十九条:超过规定时限不提交考核结果的部门，企业管理部有权对部门考核成绩进行扣分处理。第四十条:在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的

36、员工,一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。第四十一条:指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时,需要填写绩效指标变更表，并取得批准。第四十二条:内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时,部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。第四十三条：内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。第八章 附则第四十四条:本手册自06年4月1日起正式实施,同时与本手册相关的规定、制度同时作废。第四十五条：本手册由公司人力资源部起草,并负责监督实施。第四十六条:本手册最终解释权属公司人力资源部。第九章 附件

37、第四十七条:附件（1） 战略主题识别表（2） PI定义表（3） KPI评分表（4） 能力素质等其他方面考核表（5） 行动计划表（6） 绩效指标变更表（7） 内部投诉表（8） 部门绩效考核流程（9） 员工绩效考核流程第十章 名词解释第四十八条:名词解释（1)关键绩效指标P (KY PERFOMNCE ICR),指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求,也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。(2)普通绩效指标CPI( COMONERFORMANCEINDICATR），各一级部门共同承担的战略主题并有此形成的指标。（）公司级KPI:是

38、公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子P，并由相关职能部门在特定时段分别承担。(4)各级部门KI:各级部门KP包括职能一级、二级、三级部门的KI指标，一级部门KP来源于公司级KPI，二级、三级部门KPI是基于上级KP指标分解得到的。(）岗位KPI：来源于部门PI,不需要再次分解。(6)量化：可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件(项目）进行的状态描述。（7）内部投诉：是指针对与本部门履行职责有(信息传递、资源配合、工作协助等)密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过人力资源部部对应监督控制的管道,向相关部门传递

39、的整改与纠正需求信息,是评价为不合格的证据之一。()战略地图：就是利用平衡计分卡的四个纬度(财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长)对公司发展战略进行的描述。附件一：战略主题识别表部门名称战略主题附件2：KPI定义表部门编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明附表3：PI评分表指标编号关键绩效指标(KI）上年基数必须达成值期望达成值指标分数加减分描述实际完成情况经理自评得分人力资源部部备注说明签名总共个指标/附件4：能力素质等其它方面考核表序号纬度衡量标准指标分数自评得分总经理确认得分总计/附件5:行动计划表（过程检查表)部门/岗位 KI/绩效指标行动计划需求支持评

40、分策略/措施/手段时期自评上级评被考核人自评： 被考核人签字：考核人意见： 考核人签字：注：本表用于对考核指标进行过程管理时用,评分部分在考核时填写,其余部分在绩效计划时填写，空间不够,可另附页。附件6:绩效指标变更表申请部门申请时间指标名称绩效指标申请变更的理由说明绩效指标变更前后比较变更前：变更后:绩效指标变更后风险评估受影响的其它指标受影响的部门对公司总体目标的影响评估人力资源部审核意见总经理审核意见相关绩效指标的变更描述变更后需要知会的相关部门:附件7:内部投诉表投诉部门投诉人投诉时间投诉原因说明对本部门的影响期望解决方案人力资源部审阅意见及可验证事实说明被投诉部门处置意见总经理审阅意见附件8：部门绩效考核流程附件：员工绩效考核流程