供应链总监胜任力模型

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1、文件名称供应链总监胜任力模型文件编号版本号编制人批准人归口部门人力资源部实施日期1 供应链总监胜任力矩阵序号胜任力类型胜任力名称胜任力重要性胜任力等级要求低中高12345671专业胜任力战略导向能力VV2团队建设VV3沟通协调能力VV4创新能力VV5冲突管理能力VV6工作计划与控制能力VV7谈判能力VV8数据、信息分析能力VV9通用胜任力学习能力VV10抗压能力VV11执行力VV12成就动机VV13正直感VV2 相关术语、含义2.1 行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。2.3 负

2、向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。3 专业能力3.1 战略导向能力胜任力战略导向能力定义对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。能力提升 建议1、本人熟记行为标准。2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。行为指标正向行为负向行为能够站在比本人 岗位更

3、咼层面思 考问题能够站在公司发展战略的角度思考 应该如何开展工作以及工作完成质 量、工作价值所在。工作只从部门的角度出发,不能够站在公司发展 战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 成质量、工作价值所在。紧密联系公司价 值所在、关键成 功因素，深刻了 解本岗位工作的 发展动向1、根据公司发展动向，思考并深刻 了解本人发展动向。2、时刻紧跟公司发展对本职位的要 求。1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中 长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟 随，只求得过且过。3、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展 方向存在迷茫。4、对本人出现何种问题会影响

4、公司发展战略、 公司关键成功因素不太清楚。紧密联系公司发 展战略，拟定本 岗位的提升计 划，并坚持不懈 付诸实施能够主动、积极地根据公司发展战略 对本岗位的短、中、长期要求，拟定 本岗位的提升计划，同时，在不需要 监督的情况下，坚持付诸实施。1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度 拟定个人提升计划。2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发 展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监督 才能付诸实施。对公司的战略制 订、执行、改进 起到积极的助推 作用1、清晰了解本岗位应该了解的行业 动态，能够依据个人掌握的信息对公 司发展战略提出建设性的意见和建 议。2、当发现公司发展战略遭受公司内 外因

5、素影响时，冃匕够积极提出，同时， 在有可能的情况下，予以坚决制止。1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内 外因素影响，却没有发现。4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后， 不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有 予以制止。3.2团队建设能力胜任力团队建设能力定义善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团 队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强， 且团队中每个成员对团队及公司均咼度认可、团队中几乎不存在负能量。能力提升 建议

6、1、购买团队建设、团队激励、团队管理、企业文化建设等方面的书籍、 课程。2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。3、参加公司有关团队建设方面的培训。仃为指标正向仃为负向行为善于指导、掌控 下属，建立良好 的上下级关系1、下属具有明确的责权利。2、本人管辖团队及团队成员均具有 清晰的工作目标。3、能够清晰知晓下属的日常工作及 工作进度，同时，根据下属的工作成 果，积极提供反馈与改进建议。4、以理服人，不以权势压人，不蛮 横管理。5、与下属不存在隔阂，不存在下属 无正当理由故意不服从工作安排、有 意唱反调等情形。6、起到带头作用，以身作则。7、主动与下属分享自己的工作经验。1、

7、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作 目标不清晰。2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度， 或者，不能根据下属的工作成果，积极提供反馈 与改进建议。3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理 由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。5、不能起到带头作用、不能以身作则。6、不主动与下属分享自己的工作经验。善于有针对性地 培养下属，下属 能力不断提升1、关注下属的潜质和可塑性，注重 分类培养。2、下属有提升的愿望，且下属的能 力能够得到不断提升，能够满足公司 发展的对本岗位能力提升的要求。1、很少或者几乎没有培养下属。2、虽然有培养下属的行为，但没有

8、关注下属的 潜质和可塑性，没有注重分类培养。3、愿意培养下属，但下属没有提升的意愿，且 不能有效改善的。4、下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满 足公司发展对本岗位能力提升的要求。团队成员及与其 他团队能够亲密 协作、团队意识 强、沟通畅通1、团队成员互相帮助、通力合作， 共同实现团队存在的价值。2、团队决策民主。3、团队与其他团队能够紧密合作。4、团队沟通畅通，遇到沟通受阻时， 也能够及时化解。1、当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时， 其他成员能够帮助却没有帮助。2、团队决策不民主，往往是团队领导者一人独 自作出决定。3、因本团队因素，与其他团队不能够紧密合作。4、团队之间沟通不畅，

9、有话喜欢放在肚子里、 背后议论。5、当团队沟通受阻时，不能及时化解。团队成员对企业 及团队高度认同团队人员高度认同企业及团队的管 理理念、管理方式等。团队成员不认同企业及团队领导者的管理理念、 管理方式。3.3沟通协调能力胜任力沟通协调能力定义具有良好的语言设计能力、表达能力、争辩能力、倾听能力，在日常工作中能够妥善处理 好上级、同级、下级以及公司外部关联人员的等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方 面的工作积极性。能力提升 建议1、购买有效沟通、沟通艺术、沟通技巧、人际关系管理、组织协调 等方面的书籍、课程。2、定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。3、参加公司有关沟通协调方面的

10、培训。仃为指标正向仃为负向行为愿意并且能够讲 出自己的想法1、沟通时，愿意并且能够讲出自己 的想法。2、能够熟练使用电话、面谈、邮件 等各种沟通渠道。3、协调人际关系时没有恐惧感。1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表 自己的想法。2、需要协调人际关系时，会有恐惧心理，且个 人不能克服，或不愿主动协调，常常处于被动的 局面。3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠 道，而不会米取另外一种。具有较强的语言 设计、表达能力， 懂得聆听艺术1、能够清晰地知道沟通、协调需要 达到的目的，并时刻牢记，非不可控 因素外，坚持不偏离。2、具有较强的语言设计、表达能力， 思路清晰、思维严谨，能够清楚地表

11、 达自己的意见。3、懂得聆听艺术，沟通时，不随意 打断他人讲话，能够通过恰当的方式（语言、肢体、表情等）让对方觉得 你在专心地听，同时，能够清晰地接 收对方传递的信息。4、能够站在对方的角度思考问题，1、有时候会忘记或无故偏离沟通、协调的目的。2、思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达 不清楚，导致对方误解的情形。3、随意打断他人讲话。4、不懂得运用恰当的方式让对方觉得你在专心 地听，或者，让对方觉得你在敷衍。5、不能清晰地接收对方传递的信息。6、沟通时习惯自我为中心的思维模式，很少会 换位思考，从而使得沟通协调效果不佳或者受 阻。使得沟通协调更加有效、顺利。具有较强的察言 观色的能力，能 够

12、根据实际情况 及时做出调整和 回应1、具有较强的察言观色能力，不会 让沟通变得紧张、僵硬。2、能够捕捉对方的反馈信息（语言、 肢体、表情），并根据对方的反馈信 息及时作出调整和回应。3、沟通协调时，具有很好的耐性， 不急于求成，善于避免沟通协调中的 摩擦发生。1、有时候会出现不能察言观色，或者使得沟通 氛围变得紧致、僵硬。2、不能捕捉对方的反馈信息，或者，不能根据 对方的反馈及时做出调整和回应。3、耐性不好、急于求成，导致摩擦的发生。能够在和谐的情 况下说服对方1、具有较强的说服能力，通常情况 下，在观点正确的情况下，能够按照 既定的目标说服别人，且不会让人觉 得不舒服。2、与工作中的各方关系

13、较和谐，不 会出现因为关系协调不当而导致的 摩擦。3、不会以权势和职位而将观点强加 于他人。1、在观点正确的情况下，不能按照既定的目标 说服别人，或者会让人觉得不舒服。2、有时候会出现因为关系协调不当而导致的摩 擦的情形。3、依靠权势和职位而将观点强加于他人。善于协调各种人 际关系，使得各 项工作能够高 效、畅通地开展1、遇到沟通障碍时，能够以积极心 态和不懈的努力对待冲突和矛盾，并 予以一一化解。2、善于协调各种关系、各种资源，使 得各项工作能够高效、畅通地开展。1、遇到沟通障碍时，有时候不能以积极心态和 不懈的努力对待冲突和矛盾，或者不能有效地化 解。1 2、有时候不能有效协调各种关系、各

14、种资源， 而使得相关工作受阻。3.4 创新能力胜任力创新能力定义在工作中常常能够产生新的思路，方法，措施；思维活跃、不墨守成规，具有全方位思考 的能力；能够通过个人研究、实践，产生新的工作效果，效益；能够运用新的思想、发现 问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法。能力提升 建议1、加强学习本岗位专业知识，使得本人专业知识扎实。2、培养积极的心态，使得自己对工作和职业有较强的追求。3、查看与本人工作有关的案例，多分析、多思考，锻炼多角度思维、严密思维等能力。4、善于请教他人，并锻炼自己分析、处理他人意见的能力。5、学习从有效到卓越、积极的人生、创新能力提高等方面的课程。6、将本人思考、分析

15、的经历写成案例与他人分享。行为指标正向行为负向行为能够维持原先本职 位的工作成果，没 有原因，不会贸然 去改变1、能够维持原先本职位的工作成果， 在没有不可抗力因素的情况下,不会呈 现下降或变差的趋势。2、没有综合分析、详细计划的情况下， 不会贸然改变原先的工作方法、运营模 式。1、不能有效地维持现有的工作成果，在没 有不可抗力因素的情况下，呈现下降或变差 的趋势。2、在没有综合分析、详细计划的情况下， 凭借一时的兴起或者急于证明本人的价值， 便贸然改变原先的工作方法、运营模式，进 而产生了一定的负面影响。主动征询他人意 见，在综合分析他 人意见的情况下，形成新的工作方1、无论在何种场合，只要

16、对本人工作 有用的意见和建议都会及时记录。2、积极、主动地听取多方对自己工作 的意见和建议，虚心接受，并且能够在1、不主动听取他人对自己工作的意见和建议O2、对别人的意见漠不关心，或者，对有用 的意见和建议不会及时记录。3、对别人的意见和建议不能有效地综合分法、运营模式综合分析的基础上，对工作方法、运营 模式进行改进。析，或者，不能将别人的意见有效地运用到 本人的创新工作中。思维活跃，具有多 角度思维、分析的 能力，善于研究， 不会有满足现有成 果和方法1、不满足于现有的成果和方法，不受 原有思维的影响，善于研究，喜欢研究 新的方法、新的思路。2、具有多角度思维、分析的能力，能 积极、主动地从

17、一个崭新的角度来看待 问题，能思考各种解决方案的优点，形 成新的解决方案,而不会局限于一个解 决方案。1、解决新问题时，有时候会受到原有思维 的影响，而使得自己思维定势。2、满足于现有的成果与方法，不思进取、 不愿研究。3、不能从多方面分析工作方法、运营模式, 思考各种解决方案，而局限于一个解决方案带动本人管辖团队 其他成员进行工作 流程、工作方法、 工作成果的改进研 究，并取得良好的 效果1、本人取得了较好的创新成果，完全 符合甚至超过公司发展的需要。2、影响本人管辖团队其他成员，使得 本人管辖团队其他成员均具有较强的 创新意识、创新能力，同时，均能取得 较好的创新、工作改进成果。1、本人的

18、创新、工作改进不能达到公司发 展的需要。2、不能有效地鼓励、影响本人管辖团队的 其他成员进行工作流程、工作方法、工作成 果的改进研究，或者，本人管辖团队的其他 成员没有取得明显的创新、工作改进成果。3.5冲突管理能力胜任力冲突管理能力定义熟悉产生冲突的原因，并能够不断地研究、分析；工作中，当与他人发生冲突发生时，能 够使用各种冲突解决技巧、方法，有效缓解或化解冲突；能够有效降低冲突带来的消极影 响；合理倡导积极的争论，发挥冲突的积极作用；能够预见可能发生的冲突、识别可能产 生冲突的源头，预先采取降低冲突发生的措施或推行现代化管理体系。能力提升 建议1、学习冲突管理、冲突解决技巧等方面的课程。2

19、、研究、分析冲突管理方面的案例，锻炼识别冲突源，解决冲突的能力。3、与其他中高层管理者分享、讨论冲突管理方面的案例、经历。行为指标正向行为负向行为能够正视冲突，不 会无故回避或妥协1、能够正视冲突，不害怕、不恐惧。2、遇见冲突，不会无故回避或妥协。3、不会为了避免冲突的发生，而刻意 迁就、忍让。1、遇见冲突，会有害怕、恐惧心理。2、不敢面对冲突，无故回避或妥协。3、为了不至于发生冲突，而一味地迁就、 忍让。能够调整心态，降 低冲突带来的消极 影响1、培养积极、大度的心态，能够正视 冲突，不会因为冲突而记仇，或者使得 人际关系变得恶化。2、当冲突化解或缓解后，能够主动与 冲突方缓和关系。1、不能

20、够正视冲突，心胸不够宽广，有时 候会因为冲突而记仇，或者使得人际关系变 得恶化。2、当冲突化解或缓解后，不能够主动与冲 突方缓和关系。能够遵循“积极的 争论”的原则，不 会因为害怕冲突而 不愿过多发表意见 或推行管理变革1、在日常工作中，能够以良好的心态 发表不同的意见,不会为了避免冲突而 甘做“和事老”或在管理上只求维持现 状。2、发表不同意见时，能够综合考虑措 辞、场合、语气等方面，不会因为方式 不当而制造冲突。1、为了避免冲突而一味地做“和事老”或 在管理上只求维持现状。2、发表不同意见时，不注意方式、方法， 常常会因为方式不当而制造出冲突。能够积极地综合分 析、研究与本人工 作有关的冲

21、突产生1、能够从沟通差异、人格差异、思维 不同等角度分析、研究与本人工作有关 的冲突产生的原因。1、不能有效地分析、研究与本人工作有关 的冲突产生的原因。2、分析与本人工作有关的冲突产生原因时，的原因，有效缓解 或化解冲突2、根据冲突产生的原因，能够米取恰 当措施、技巧（说服、冷处理、暂时回 避、折中等）予以缓解或化解。3、缓解、化解冲突时，不会无故以牺 牲一方代价而满足另外一方的需求。4、不会依仗权势，从表面上压制冲突， 而不去解决发生冲突的内在原因。往往是片面的，而没有从沟通差异、人格差 异、思维不同等角度综合分析。3、不能够采取恰当措施、技巧缓解或化解 冲突。4、为了缓解本人在冲突中的压

22、力，会无故 以牺牲一方代价而满足另外一方的需求。5、依仗权势，从表面上压制冲突，而不去 解决发生冲突的内在原因。营造积极的团队氛 围，使得团队成员 能够正确地理解、 面对冲突1、事先分析可能发生的冲突的因素， 能够对本团队的管理方法、团队氛围进 行必要的优化，避免对团队产生消极影 响的冲突的发生。2、团队成员能够正确地理解、面对冲 突。3、团队成员都能具备一定的冲突处理 能力、技巧，都能正视冲突，不会无故 回避或妥协。4、团队大部分成员不会因为害怕冲突 而不愿过多发表意见。1、不能有效地对团队的管理方法、团队氛 围进行必要的优化，团队常常产生对团队有 消极影响的冲突。2、团队大部分成员不能正确

23、地理解、面对 冲突。3、团队部分成员不具备一定的冲突处理能 力、技巧，或者不能正视冲突，常常无故回 避或妥协。4、团队部分成员常常会因为害怕冲突而不 愿过多发表意见，团队存在“个人只扫门前 雪”的现象。3.6 工作计划与控制能力胜任力工作计划与控制能力定义能够精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务 目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保 证任务的顺利完成。能力提升 建议1、学习工作计划管理、时间管理、目标管理等方面的课程。2、在工作中实践，并不断总结、反思、优化。3、与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理方面的实际经

24、历。行为指标正向行为负向行为能够在外力的影响 下，有效地制订个 人工作计划能根据上级的指示或在上级的指导下 能对工作进行安排，制定了个人的工作 计划。上级作出指示或指导，却仍然不能有效制定 个人的工作计划。正确地认识计划的 目的，具有主动且 有效地制订工作计 划的意识1、能够正确地认识工作计划的目的（明 确方向、便于掌控、提高效率、有效利 用时间等）。2、能够主动地制订短、中、长期工作 计划。3、能够有效（精准地确定任务或者项 目的时间长度以及困难程度;设定务实 且清晰、可度量的任务目标；设置完成 任务的先后顺序;预估可能出现的阻力 并制定应对突发事件的预案，以保证任 务的顺利完成）地制订个人

25、（部门）工 作计划。4、视工作计划为一种对本人工作及本 人成长有效的工具。1、不能正确地认识工作计划的目的。2、制订工作计划仅仅是上级的要求，不得 已而为之。3、把工作计划作为一种形式，敷衍了事。4、虽然制订了工作计划，但因为没有系统 地思考或认真对待，而常常使得计划变得无 效。5、对如何制订相对科学的工作计划的方法 不太熟悉或者不能熟练使用。计划实施过程中， 能够有效地控制个 人（部门）工作计 划1、工作计划执行过程中，能够有效地 控制（计划进一步细分；适时对工作过 程进行评估；采取激励措施；合理地调 动资源；根据工作环境的变化，对计划 进行及时的修正）。2、能够对工作计划、控制的实践进行

26、总结，不断提高本人的工作计划、控制 能力。3、常常听取并吸收他人在工作计划制 订、工作计划控制方面的经验。1、工作计划制订完后，不能有效地控制， 或者不懂得如何有效控制。2、很少对工作计划、控制的实践进行总结， 或者不能从本人实践、他人经验中提升本人 工作计划制订、工作计划控制的能力。本人管辖团队均具 有主动制订计划的 意识及习惯，并能 够有效地控制计划 的实施1、能够将本人工作计划、控制的实践 心得写下来，与团队成员一同分享。2、通过本人管理、经验分享、形成管 理机制等方法，使得本人管辖成员团队 均具有主动制订计划的意识及习惯，并 能够有效地控制计划的实施。1、不能将工作计划、控制的实践心得

27、写下 来，或者，虽然写下来也不与团队成员分享。2、本人管辖团队成员不具有动制订计划的 意识及习惯，或者不能有效地控制计划的实 施。3.7 谈判能力胜任力谈判能力定义能够把握节奏，不会因为处理不当而使得我方丧失应有的合作机会或者利益；通过反复沟 通来解决商务合作中认知差异，达成使双方都满意的协议、结果；与关联方进行合作洽谈 的过程中，能够有效影响对方；具有很强的思维能力、观察能力、反映能力和表达能力， 能够分析出对方的底线，从而实现我方利益最大化。能力提升 建议1、学习商务谈判、谈判技巧、目标管理等方面的课程。2、在工作中实践，并不断总结、反思、优化。3、与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理

28、方面的实际经历。行为指标正向行为负向行为商务谈判前 充分准备1、谈判前会仔细分析对方的信息，包 括对方的需求、对方参与人员的喜好。2、充分分析我方应该坚扌寸的条款，以 及可以适当作出让步的条款，清晰地 知道我方必须达到的目标和希望达到 的目标，并得到上级认同。3、根据掌握的信息，详细思考对方能 够接受我方诉求的理由，对方可能会 提出的疑问、诉求等。1、谈判前不会仔细分析对方的信息。2、不分析我方应该坚持的条款，以及可以 适当作出让步的条款，或者，虽然分析， 却没有得到上级的认同。3、不思考对方能够接受我方诉求的理由， 对方可能会提出的疑问、诉求等。把握节奏，轻易不 漏底线1、朝着我方希望达到的

29、目标而努力， 不会为了能够较快地完成任务，而轻 易作出让步、亮出底线。2、能够把握节奏，不会因为处理不当 而使得我方丧失应有的合作机会或者 利益。1、为了能够较快地完成任务，而轻易作出 让步、亮出底线。2、不能把握节奏，会因为处理不当而使得 我方丧失应有的合作机会或者利益。有效影响对方，达 成使双方都满意的 协议、结果1、能够在洽谈现场分析出对方的喜好 、禁忌，并时刻注意。2、具有较强的说服能力，能够有效改 变对方的疑问、诉求。3、不急于求成，具有很强的毅力，通 过反复沟通、反复说服的方式，慢慢1、不能在洽谈现场分析出对方的喜好、禁 忌，出现犯忌的情形。2、不能够有效改变对方的疑问、诉求。3、

30、急于求成，没有耐心和毅力。4、不能达到双方都满意的协议、结果，或 者使得合作变得不愉快。影响对方。4、能够达到双方都满意的协议、结果 ，使得合作变得愉快。实现我方利益最大 化1、具有很强的谈判综合能力（思维能 力、观察能力、反映能力、表达能力），并具有较咼的情商。2、能够对谈判工作进行总结、分析， 进一步提咼谈判能力。3、能够分析出对方的底线，使得我方 利益最大化，而又不至于让对方不满。1、谈判综合能力不强，或者，情商不咼。2、不对谈判工作进行总结、分析。3、不能有效分析出对方的底线，使得我方 利益最大化，或者说，让对方不满。3.8数据、信息分析能力胜任力数据、信息分析能力定义能够清晰地知道本

31、系统需要掌握、收集的数据和信息；清晰地知道本系统数据、信息的收 集渠道与工具；能够对数据、信息进行全面分析，并运用到工作规划和改进之中。能力提升 建议行为指标正向行为负向行为数据、信息意识清晰地知道本系统要掌握、收集的有价 值信息、数据。对本系统需要掌握、收集的有价值信息、数 据不够清楚。数据、信息收集1、清晰地知道用哪些渠道、工具（网 络、外部活动、人脉）收集有价值的信 息、数据。2、能够在本系统建立规范、分工明确 的数据、信息收集系统，并有效运行。1、对使用哪些渠道、工具收集有价值的信 息不够清楚。2、不能够在本系统建立规范、分工明确的 数据、信息收集系统，或者，不能有效运行。分析、运用1

32、、能够对掌握、收集的信息、数据进 行全面分析。2、日常工作中，基本上都能做到用数 据、信息说话。3、对数据、信息敏感，能够将经过分 析的数据、信息运用到工作规划和改进 之中。1、对掌握、收集的信息、数据分析不全面。2、日常工作中不能做到用数据、信息说话。3、对数据、信息不敏感，不能将经过分析 的信息、数据有效运用到工作规划和改进之 中。4 通用能力4.1 学习能力胜任力学习能力定义具有较强的求知欲，要求上进，能够积极主动地强化自己的知识、技能、能力；能够让学 习成为自己的习惯；能够运用各种方式获取知识、信息，并有效它转化为自身的能力；能够 不断培养有助于学习的各项能力（观察力、记忆力、抽象概括

33、能力、注意力、理解能力）； 能够依靠学习不断提升工作能力，并取得良好的工作绩效。能力提升 建议1、培养自己对职业的追求，拟定详细的职业生涯规划，并切实付诸实施。2、要求他人监督本人的学习计划。3、阅读职场危机等书籍、课程，刺激本人的学习欲望。4、修身养性，让自己变得沉稳、多思，戒骄戒躁。行为指标正向行为负向行为能够在上级主管的 要求、指导下进行 一定的学习1、在上级主管的要求、指导下，能够 进行一定的学习。2、有时候，也会主动询问上级主管， 应该如何学习，或者，应该学习、提高 哪些知识、技能、能力。1、上级主管要求、指导下，仍然不能或不 愿开展学习。2、从来不会询问上级主管应该如何学习， 或者

34、学习、提咼哪些知识、技能、能力。具有一定的求知 欲，能够让学习成 为一种习惯1、让学习成为一种常态化的习惯，而 非一时兴起的行为。2、能够将学习的知识要点记录下来， 并能做到定期温习。3、每月看书（或课程）210小时。1、有学习行为，却常常是三天打鱼两天晒 网，没有形成一种常态化的习惯。2、很少将学习的知识要点记录下来，或者， 随他记录却很少温习。3、每月看书（或课程）10小时。具有较强的求知 欲，要求上进，善 于运用各种方式获 取知识、信息，并有 效它转化为自身的 能力1、能够在综合他人（上级主管、同事、 专业人士等）意见的基础上，制订详细 的学习计划，并能够按照计划有条不紊 地执行。2、能

35、够运用多种学习方式（参加培训、 看书、看课程、参加论坛、查看专业网 站、向人请教、分析案例、与人讨论等） 学习。3、能够学习的知识、技能、能力运用 到工作中，能够根据学习情况，拟定工 作改进计划，并付诸实施。4、通过学习，使得能力不断得到提高。1、没有制订详细的学习计划，或者，虽然 制订了详细的学习计划，却非因不可抗力而 没有有效地执行学习计划。2、制订学习计划时，不认真听取或综合他 人的意见，完全凭自己的想象而制订。3、不能运用多种学习方式，常常只是局限 于几种方式。4、不能将学习的知识、技能、能力运用到 工作中；学习了却没有制订工作改进计划， 或者，虽然制订了，却没有坚持实施。5、虽然坚持

36、学习，但几个月内，个人能力 没有明显的提高。定期总结学习效 果，根据现实情况， 及时修订学习计划1、定期（每月或者每季度）总结个人 学习情况,分析学习后运用到工作中的 得失。2、将学习总结（学习的知识要点，在 工作方面做出了哪些改进计划,取得成 功或者失败的地方、成功失败的原因分 析等）与上级主管或专业人士分享，听 取他们的意见和建议。3、能够根据学习总结、他人的建议及 时修订学习计划。1、不总结个人学习情况，或者，不分析学 习后运用到工作中的得失。2、不会将学习总结与上级主管或专业人士 分享，或者，听取他们的意见和建议。3、不能根据学习总结、他人的建议及时修 订学习计划。能够不断培养有助 于

37、学习的各项能力1、为使得自己学习更加有效，有针对 性地培养有助于学习的能力（观察力、 记忆力、抽象概括能力、注意力、理解 能力）。2、能够根据自己的知识储备和以往经 验，对学习的知识、信息能够做到有效 地分析，批判地接收。1、没有针对性地培养有助于学习的各项能 力。2、对学习的知识、信息不能有效地分析、 批判地接收。4.2抗压能力胜任力抗压能力定义积极、乐观、有毅力、有耐性；懂得追求，也懂得知足；具有较强的克服困难、解决问题 的能力；能够较好地控制、调节自己的情绪，具有有效的缓解压力的方法，在内外因素影 响下，仍然能够正常地处理事务，而不受影响。能力提升 建议1、阅读情绪管理、压力管理等书籍。

38、2、培养积极、乐观、自信的心态。3、修身养性，然自己变得有耐性，戒骄戒躁。4、遇到困难时，积极地向人请教，通过自身的努力，化解困难。行为指标正向行为负向行为积极地面对工作中 的不足工作中存在不足，愿意去改善，且不会 影响心情。1、工作中存在不足，因此让自己变得消极 或者痛苦。2、对工作中的不足不管不问，得过且过。3、不敢去面对工作中的不足。懂得追求，也懂得知足1、当发现通过努力不能实现工作追求 时，为了不影响心情，能够积极地寻求 他人的帮助，或者，在与上级主管充分 协商的基础上修订工作追求。2、不会因为追求不能实现而影响自己 的心情。2、当发现通过努力不能实现工作追求时， 不能寻求他人帮助，或

39、者不能及时地修订， 然而，心情却受到明显影响。3、因为追求不能实现而影响自己的心情。能够有效地调节心 态，缓解压力1、具有多种调节心态的方法（快走、 慢跑、健身、瑜伽、较长时间的有氧运 动、暂时的放纵、向人倾诉、暂时的幻 想等）。2、很少在工作场合出现无故发脾气、 喜怒无常等情形。1、不懂得如何调节心态，或者，只是麻木 地局限于几种方式，当效果不好时，也不懂 得改变方式。2、有时候在工作场合出现无故发脾气、喜 怒无常等情形。积极、乐观，具有 较强的克服困难、 解决问题的能力1、积极、乐观，能够积极地面对工作 中出现的困难，在工作场合几乎不会出 现悲观、消极的情形。2、有毅力、有耐性，不会因为困

40、难而 变得消极。3、受挫时，能够积极地分析原因，坚 持克服困难，解决问题。1、有时候，在工作场合几乎出现悲观、消 极的情形2、不能积极地面对工作中的困难，或者， 遇到困难有时候会变得消极。3、受挫时，有时候会不知所措，或者，不 敢正视困难。4、受挫时，不能通过个人努力克服困难、 解决问题。修身养性，不受外 界因素影响1、在外界因素影响下，基本上仍然能 够正常地处理事务，而不受影响。2、不管受何因素影响，几乎都不会乱 了阵脚无法工作。1、有时候会因为外界因素的影响，而不能 正常地处理事务。2、有时候，会因为某些因素而乱了阵脚、 无法工作。4.3 执行力胜任力执行力定义具有主动执行的意愿，不需要监

41、督便可有效执行既定计划；能够有效利用资源、保质保量 达成既定目标；能够将上级意图、想法变成行动，将行动变成结果；当原订计划出现异常 时，能够积极地提出修订计划的意见，而不会因为异常而将计划搁置；能够有效提升公司 整体执行力，形成组织执行文化。能力提升 建议1、培养积极的心态以及工作激情。2、阅读有关执行力方面的书籍、课程。3、提升各项工作能力。4、定期对自己的执行力进行评估，及时改进不足之处。行为指标正向行为负向行为具有主动执行的意 愿1、工作中，能够根据既定计划或者上 级的要求，主动地执行，大多数情况下， 都不需要上级主管的监督。2、不会为了让执行变得简单，而不顾 公司整体利益，与上级领导讨

42、价还价。1、上级主管提出了要求，或者原先已有工 作计划，却不能主动地执行，需要上级主管 提醒、监督才可开始执行，或者，上级主管 提醒、监督仍然不能很好地执行。2、不愿使得工作存在难度，希望工作变得 简单，有时候为了让执行变得简单，与上级领导讨价还价，而不顾公司整体利益。能够有效执行1、责任心强，重视各项工作计划以及 工作的结果。2、能够有效利用各种资源，使得执行 变得有效。3、明白工作能力是有效执行的重要因 素，努力提冋兀成工作的冃匕力，提升执 行工作的有效性。1、责任心差，对各项工作计划及工作结果 漠不关心，甚至会忘掉既定的计划。2、思维刻板，不能够有效利用各种资源， 或者，执行往往无效。3

43、、不明白工作能力是有效执行的重要因素， 或者，没有提咼完成工作的能力。能够将上级意图、 想法落实到工作中1、能够主动将上级意图、想法变成行 动，将行动变成结果。2、能够仔细思考上级主管的观点、讲 话，综合分析。3、经过分析，认为需要将上级主管的 观点、讲话转化成工作计划的，在充分 评估可行性的基础上，积极地转化，得 到主管确认后，有效地执行。1、不能主动地将上级意图想法变成行动，将 行动变成结果，需要上级主管直接要求才可2、不关注上级主管的观点讲话，或者，对上 级主管的观点、讲话不做任何思考、分析。3、对上级主管的观点将会，没有评估可行性, 便直接转化为工作计划，导致执行失败。能够科学、积极地

44、 修订计划，确保更 加有效执行1、当原订计划出现异常时，在充分分 析的基础上，能够积极地提出修订计划 的意见，不会因为异常而将计划搁置。2、坚定不移地执行，并且能够保质保 量甚至超乎预期地完成既定目标。3、能够定期对本人执行情况进行总结、 评估，及时改进不足之处，必要时，会 主动听取上级主管或者同事的建议。1、当原订计划出现异常时，将计划搁置。2、工作计划应该修订的情况下，不能及时 修订。3、执行不能达到预期地目标。4、不能定期对本人执行情况进行总结、评 估，或者，不能改进执行方面的不足之处。5、很少听取上级主管或者同事有关提升执 行力方面的意见和建议。形成团队执行文化1、建立提升本团队执行力

45、的管理机制 （形成管理团队促进机制、培养员工执行心态、提供执行工具、有利于执行的 各项流程等）。2、能够形成组织执行文化，使得本团 队执行力明显提升。1、不能有效建立提升本团队执行力的管理 机制。2、本团队执行力没有明显提升。4.4 成就动机胜任力成就动机定义愿意为自己设定目标，而不会随波逐流，任命运左右；喜欢寻求挑战，通过选择奋斗目标 来实现自己的价值；具有较强的试图追求和达到目标的内驱力；能够有效地利用外界因素 来刺激本人工作方面的成就愿望。能力提升 建议1、做好长期职业规划。2、培养自己的危机意识。3、阅读与成就以及职业危机方面的书籍。行为指标正向行为负向行为能够在外界因素的 迫使下，产

46、生成就 的愿望1、迫于外界的压力、诱因，产生了成 就的愿望。2、为成就的愿望设定目标，并采取有 效的行动。1、在外界压力、诱因下，没有任何成就的 愿望。2、没有为成就的愿望设定目标，或者，虽 然设定了目标，却没有行动，完全是空想。内心要求上进，有 明确的追求1、本人具有明显的试图追求和达到目 标的内驱力，不随波逐流，任命运左右。2、能够主动设定个人目标，并且有效 的行动。1、没有明显勺试图追求和达到目标的内驱力。2、随波逐流，任命运左右。3、不能主动地设定个人目标，或者，没有 有效地行动。自我强化成就内驱 力1、能够主动寻找外界因素，来进一步 强化本人成就的内驱力。2、当获得一定成就后，能够重

47、新设定 更咼的目标，提升自己的追求。1、不会寻找外界因素，从而进一步强化本 人成就的内驱力。2、当获得定成就后，不再设定更咼的目 标，开始满足于现状。上进心强，成就欲 望强烈1、喜欢挑战，渴望实现自己的价值， 力求有所建树。2、喜欢知道自己做得如何，经常主动 地询问相关人员对本人工作质量和进 度的反馈信息。1、恐惧挑战，对是否能够实现自己的价值、 有没有建树并不在乎。2、对自己做得如何不太关心。3、很少主动地询问相关人员对本人工作质 量和进度的反馈信息。具有很强的正面成 就动机，有意识地 控制有害的欲望1、具有强烈地征服目标的欲望，追求 卓越。2、渴望地位，会不断为之奋斗，但内 心并不着急，懂

48、得水到渠成的道理。3、对金钱有一定的追求，但不是贪得 无厌。4、渴望在竞争中脫颖而出，但不会伤 害或者贬低他人。5、权利欲望不强烈。6、当几个目标出现冲突时，会及时地 开展自我评估，并且适时地调整或者放 弃个别目标，不会做几乎没有可能实现 的事情。1、没有烈地征服目标的欲望，认为差不多 就行。2、渴望地位，但内心很着急，恨不得马上 获得地位，或者，对地位没有任何愿望。3、对金钱有较强的追求，有时候近乎贪得 无厌。4、对能否在竞争中脫颖而出不太关心。5、强烈的竞争愿望，但为了实现自己的愿 望，会伤害或者贬低他人。6、权利欲望强烈。7、当几个目标出现冲突时，不会及时地开 展自我评估，或者，适时地调

49、整或者放弃个 别目标。8、有时候会做一些几乎没有可能实现的事情o4.5 正直感胜任力正直感定义不结党营私、不组建排斥他人的小团队；不会主动或被动地向下属及同事索取好处；不会 依仗冈位价值向公司要求不应该享受的特权或利益；不会因为感情或者拉不下脸而放过他 人影响公司利益的行为、事件；本人正直，并且能够影响、带动他人也具有正直感。能力提升 建议培养积极的价值观，培养自己坚持原则的能力。仃为指标正向行为负向行为不会主动或被动地 向下属及同事索取 物质或精神方面的 好处1、从来不接受员工直接或间接的送礼 或其他好处。2、从来不会暗示下属或同事应该给予 一定物质或者精神方面的好处。3、与下属聚餐时，几乎

50、不会让下属花 钱请吃饭（AA制除外）。4、不会偏袒嘴巴上会讨好领导的下属。1、曾经接受员工直接或间接的送礼或其他 好处。2、曾经暗示下属或同事应该给予一定物质 或者精神方面的好处。3、与下属聚餐时，非AA情形下，让下属花 钱请吃饭。4、偏袒嘴巴上会讨好领导的下属。不结党营私、不组 建排斥他人的小团 队1、不建立排斥他人的小团队，不结党 营私。2、不会因为与下属或同事的关系而影 响工作的正常开展。1、结党营私、建立排斥他人的小团队。2、因为与下属或同事的关系而影响工作的 正常开展。敢于指正他人影响 公司利益的行为、 事件1、敢于指正他人影响公司利益的行为、 事件。2、不会因为感情或者拉不下脸而放

51、过 他人影响公司利益的行为、事件。1、因为心存顾虑（担心报复、担心别人会 记仇或者有意针对自己等），而不愿或不能 指正他人影响公司利益的行为、事件。2、因为感情或者拉不下脸而放过他人影响 公司利益的行为、事件。不会向公司要求额 外的特权或利益1、不会依仗岗位价值向公司要求不应 该享受的特权或利益。2、当公司给予其特权或者特殊利益时， 会考虑是否会明显影响同级的人员，当 存在明显影响因素且影响面和程度均 较大时，会积极向公司提出，必要时， 可以自动放弃特权或者特殊利益。1、心想公司离不开自己，而向公司要求不 应该享受的特权或利益。2、当公司给予其特权或者特殊利益时，不 会有作任何考虑便欣然接受，或者，考虑后 存在明显影响同级人员的因素（影响面和程 度均较大）时，不积极向公司提出，更加不 会自动放弃特权或者特殊利益。建立正直的团队能够有效地影响要求、带动本团队成员, 使得本团队成员均具有较高的正直感。不能影响、要求、带动本团队成员形成正义 感，或者，本团队成员不具有较高的正直感。