最新卓越绩效模式管理案例解析

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1、卓越绩效模式管理案例解析某大型国有建筑企业 1996 年率先在山东建筑业企业中通过 ISO9001 质量管理体系认 证;2002年一次性通过了 IS09001、IS014001、0HSAS18001三大整合型体系认证，管理体系 进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模 式，开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统 一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008 年获得全国质量奖，创 奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。 卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公

2、司60多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年1983年的创业发展阶段，该 时期以部队文化为核心,主要负责承建国防和地方基础设施;1983年1995年的转轨变型阶 段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年2003年的创新提 升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质 量效益型发展之路;2003 年至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精 细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。最终确立了“成就旗舰企业、 铸造优质品牌“的

3、企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、 团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体（理念文化、制度 文化、行为文化、视觉文化）的企业文化体系，并通过多种宣传手段（企业网站、办公平台、 企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传 画册等）将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作用逐 步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精神保 障。科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略管理机构，明确战略管理流程。战略管理组织机构完善，董事会下设投资与战 略委

4、员会，下设八大职能战略组，制定了战略管理程序，形成了闭环的完善战略管理体 系。战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公 司使命、愿景、战略目标;战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案;战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案;战略委员 会组织相关职能部门进行战略部署;总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制; 战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整。 项目管理者联盟内外分析、科学定位，制定企业战略。根据公司使命和愿景，结合收集的相关信息和数 据，运用 SWOT 分

5、析，确定出公司四种战略组合，同时对关键成功因素和主要障碍因素进行 分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专业 市场和海外市场为两翼，打造施工总承包特级资质平台，提高总承包管理能力，成就旗舰企 业，铸造优质品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略，同时确定了八大职能 战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化管理战略、财务与投资战略、人才兴企战略、 科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。有效实施战略部署，确保战略目标指标实现。公司按照“战略目标长期规划年度计 划”分解战略目标，将实施战略规划与日常工作有机结合，公司关键绩效指标层层分解落实 到每位员

6、工，以支撑战略目标地实现。以顾客和市场为驱动追求卓越充分了解顾客期望和需求，有效确定目标市场。依托公司三级管理体系，形成公司总部、 区域公司（事业部）、项目部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体， 以区域公司和项目部为依托的三级市场体系，通过广泛市场调查、信息收集与分析，确定顾 客的需求和期望。按照对顾客的需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市 场吸引力和价值链形成四方面的综合分析，进行市场布局和开拓。通过多年积累，公司已形 成“大市场、大业主、大项目”的市场营销策略，项目多为体量大、科技含量高、社会影响 大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型

7、公建、基础设施等十几个领 域，已形成以广电、会展、文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重 点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场。2005 年到 2007年，公司市场合同额 和主要经济技术指标增长率保持20%以上的高速增长。控制营销过程，防范风险的四道防线。第一道防线：收集信息。有效了解顾客需求与期 望，预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制;第二道防线：项目营销立项审批。有 效预防营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制;第三道防线：投标可行性 精品文档分析。有效预防工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制;第四道防线：建立投标 文件审批表。有效预

8、防项目亏损，是对细节成败的控制。以顾客为中心，合作共赢。坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”的管理方针 和“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，竭诚为顾客提供全过程、全寿 命周期的最优质“5S”服务。公司编制并执行顾客服务手册开通了 “客服之窗”持续 完善了公司顾客服务体系;按照工程类别、竣工时间等要素建立了顾客档案，对公司顾客进 行跟踪服务;从工程开工前，项目施工过程中，工程交付使用后，工程长期使用中四个阶段 开展产品全寿命周期服务;制定了严密的顾客投诉处理流程，建立了两小时快速反应机制， 开通全国免费服务热线电话，并与部门工作人员建立了呼叫转移，保证顾客24 小时的信息

9、 查询和投诉，确保顾客查询和投诉及时解决，及时进行顾客反馈调查;采取自行调查和第三 方调查相结合的形式开展顾客满意度测量工作;与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关 系，为合作伙伴提供合理优惠报价，及时解决顾客发展过程中的各种问题，为其创造更大价 值，达到合作共赢。加大技术创新，提升企业竞争力牢固树立“科技是第一生产力、科技人才是第一资源”的科学发展观，确立科技创新工 作在企业发展战略中的核心作用。公司按照技术管理制度，对施工中技术难题进行立项 攻关。近年来，先后开发了原浆混凝土施工技术、大体积砼微机自动测温系统、复杂道路全 积分法曲线坐标计算软件、物资管理信息系统等专有技术，引进仿真建模软件

10、、国外大型仿 真有限元分析软件，实现了工程施工方案的精确仿真分析和合理优化。通过技术成果的研发 与积累，形成了自有的技术体系，其中有污水处理成套技术、会展成套技术、体育场成套技 术等，为以后类似工程积累了丰富经验。以人为本，为员工创造美好生活创新的人力资源管理机制。岗位定员定编：明确各岗位的责、权、利和相互关系，公开 任职条件，通过岗位竞聘、岗位轮换，有效调动员工积极性、主动性和创造性，促进授权、 创新;建立了五大管理机制：领导负责机制、培养培训机制、价值导向机制、引进开发机制、 优胜劣汰机制;项目管理者联盟五个留人策略：事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。为员工提供良好的职业发

11、展平台。公司按照技术、管理、操作三大类建立员工职业发展 通道，帮助员工实现职业发展目标，员工可以直线发展，也可旁线晋升或平级流动。 2008 年公司建立了员工成长档案，每年年初由员工本人和其领导对其能力进行评价，提出当 年目标和应采取措施、方法，记录一年的学习和成长情况后，由员工和领导进行年终评价。 该档案系统记录员工培训需求、职业生涯发展和学习成长情况，提升了人力资源工作和培训 工作。加大人力资源培养。公司近年来加大人力资源的引进与培养，建设“十支人才队伍”（复 合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人 才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才）和

12、每年三个“一百个人才培养目标”。建立领先的项目管理体系，强化过程控制全面实行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上，公司勇于创新，在行业内率先 引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享” 为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、 质量、安全等各方面管理更加有序，成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批 项目管理人才脱颖而出。通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”，确定项目经营效益、 管理效益和责任成本。对项目管理目标进行策划。公司与项目经理部签订项目管理目标责 任书，约定项目工期、质量、

13、安全、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标， 全额或分成奖励，达不到目标赔偿。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同 额的一定比率缴纳。对项目管理目标责任书确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。 项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，任何一项工作未完成，所缴纳的风 险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按0.001以 下、主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对 项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本 已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，

14、即可进入考评兑现程序。落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原 则展开工程项目管理工作。根据资金管理办法，坚持“资金收付集中管理;资金统筹调度， 精品文档有偿使用;先计划，后付款”，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁 的钱进谁的账，供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付，在集团系统内第一家 真正实现法人层次的资金收、支管理;根据合约管理办法规定，将合同签约权全部集中 在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有 合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核， 结

15、算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干 完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防 止了效益流失，从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞;根据物资管理办法 规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。强化过程控制，实现过程精品。以IS09001、IS014001、0HSAS18001三大管理体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形成“总部 技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理 格局;以工程项目为载体，签订项目管理目标责任书，从质量、安全、工期、成本、合约、 技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标，加强过程考核监控，严格实行“PDCA”管 理循环，实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施绿色施工，倡 导环境保护，建设环保工程。2007年在集团系统首家引进ERP管理系统，ERP系统贯穿于整 个项目管理过程中，公司项目管理水平进一步提高。履行社会责任，回报社会诚信、创新、卓越、和谐是公司的核心价值观，也是公司履行社会责任、实现企业愿景 的基础，公司把承担公共责任、参与公益活动作为自觉行动，为建设和谐社会贡献力量，体 现了国有大型企业的风范和境界，树立了良好的社会形象。