机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式

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1、第四节 绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。 这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。由于海尔集团原有的包括强 有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需 要，因此，在2007 年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中 心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。海尔将“创造并满足 用户需求”作为整个企业的共同目标。在这个目标下，海尔成立了面对用户、 市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使 得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快

2、速、准确确定市 场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具 时代性和国际性，是国际权威认可的方向。这种模式是一个颠覆和变革传统管理 体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表 的表格颠覆。1.管理模式的颠覆 所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是 指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把 员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。双赢，即员工不 是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自 己的价值。它与

3、传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的， 而前者是以用户为中心制定。2.组织结构颠覆如图4-8 所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织 来搭建的。金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层 次的管理者。这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场 信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。 “自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的 时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。其次，在传统组织结构 中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业

4、的协 调成本，降低了对市场需求的反应速度。为了解决这些问题，海尔于2009年 5月提出建立“倒三角”的组织结构， 让接触用户的员工处在上面一条线，领导则从原来的指挥者变成了资源的提供者 力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力， 而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。“自主经营体”是在用户需求 推动下建立的自主经营团队。市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后， 有权选择来自内部链各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环 节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。在“自主经营体”中， 海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而

5、使海尔能够更加迅 速准确地发现和满足用户的需求。在此基础上，海尔正在探索平台型组织生态圈。平台型组织体现为资源的按 单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的 指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研 发者现在是接口人，接外部的资源。海尔现有研发接口人 1150 多名，接进全球 5 万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合 的员工。资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。传统的企业有三张报表，损益表、资产负债表和现金流量表。海尔也有三张 报表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清单和

6、每个员工的人 单酬表。先说传统的企业损益表与每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于, 其一, 传统损益表是以数字损益为导向的, 主要内容是收入减去成本和费用等 于利润而战略损益表则以用户价值为导向, 其内容分为四个象限, 即用户价值、 人力资源、流程和闭环优化。其二, 从原来企业一张总的大表变成了两千多个经 营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为用户创造价值 , 不仅形成整 体效应, 还避免了滥竿充数。其三, 传统损益表是事后分析, 战略损益表是事前算赢。传统企业经济活 动分析的都是过去的数据,木已成舟。而现在我们是事先算赢, 分析的是为达到 目标应做什么工作,切实管用。由事先算赢的

7、概念带来第二张表日清表。做企 业最头疼的就是月初目标定得很高, 也很有竞争力,但到月底核算总是发现差距 非常大。我们的日清表,就是立足于预实零差距, 保障怎么样把工作落实到每一 天,预先采取措施解决问题,保证目标落地, 避免到了最后难以挽回。第三张表就是人单酬表,经营的结果直接落实到每个人身上,其宗旨是“我的 用户我创造, 我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就 是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力决定的,而人是要有能力来承 接这个单的,最后产生价值和薪酬挂在了一起。而很多企业包括海尔过去也是一 样的, 根据职务拿钱, 但是人单酬完全没有这样的概念, 收入可以很高

8、, 也可 能较低,但不在于职位高低,只和价值挂钩。“人单合一双赢”模式的实质有两个：第一，自主经营；第二，双赢。其 优点在于既能使得以自主经营体为单位的员工主动参与业务推进，又可以实现相 互的监督与激励，从而有效避免个人与企业的博弈，使员工在追求个人利益最大 化的同时实现企业价值最大化和价值分享。如图4-9，该机制有效运行的条件有 三个：第一，自主经营，即员工从被动转为自驱动、自运转和自创新；第二，自 预算，即员工事前薪酬预测、事中薪酬跟踪和绩效挂钩；第三，公平、公正、公 开的评价机制。“人单合一双赢”的企业管理模式成为海尔近年来不断扩张并树立国际品牌的成功基石。海尔集团副总裁谭丽霞说，“海尔

9、的库存周转天数平均是5 天，应收周转天数为4天，营运资金周期(C C C )达负的10天”，这样的指标 在国际上都是一流的。当然，这个模式也有它不完善的地方，比如OEC定制计 划制度缺乏灵活性，自主经营体更多的关注眼前、不顾长远机会以及员工过强 的危机感等等，都需要在以后去改进。展望未来，中国要从“中国制造”向“中国创造”转变，需要不断进行技 术创新、发展自主品牌，发展高利润的服务业，向供应链和价值链的高端延 伸。而这个过程，恰恰需要中国式管理模式发挥作用，同时这一过程也将会为 中国式管理模式的形成提供支持。正如世界管理大师彼得德鲁克所说的那样，历史上每一个“世界经济增长的中心”都会诞生相应的

10、管理理念，相信中国也不会例外。二、案例解析：岗位绩效考核（一）案例解析：员工抢单曲州4M iiMif也也卫词血乞 ufSIMSH-.E 2 以:二茁EMiSt h飯緒于尿彌IfcfcAOffl卜炖布str43悴it廉斗rj貼卫L3忙13W.MHlij丁 J3D22MA LzlTE.wHw徹】畑-7-PKQMffl5K16It?-： ：7r!:T=J阳沖1酬广1WW.M:：:2E0C32H1-Bh：COCQHEI如日日酣叨転代曇习L翦购地LWi卽i2；3 Ji5i加帝竺空石也1删;曰_马Ik鼻日日冏曰強t压：巧9JMI1W5W.H王富-：-临皿皈-SrPSCWlffiW+- ： g：mT弱師阶沁

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13、各个自主经营体的 POS 收款信息。这些基本信息包 括客户扣款ID号、收款金额、抢单人、抢单日期、业务单据编号、付款方名称、 售达方编码、单据号、收款单位名称等。当第一条信息刘XX优先抢单后，那么， 其他人员无法再看到该条信息。月末，根据抢单人员抢单单据的数量给予员工相 应的薪酬激励，多劳多得、少劳少得、不劳不得。抢单人每次最多抢 10 笔，抢 单遵循自主、公平的原则。（二）案例解析：费用稽核岗位考核指标对比表4-1 原费用稽核岗位考核指标编号业务目标考核目标值权重1运营效率提升10%费用审批5200笔XX%2业务及每日工作零延误业务及每日工作零延误、零误差XX%3客户满意度满意度90%,有效

14、投诉为零XX%4业务服务能力评估岗位熟练度达标，一票到底处理问题，业务顺畅零抱XX%怨5团队整体绩效团队整体满意度达标XX%6风险管控1.对虚假、违规费用及时预警；虚假、违规费用零核 销；2核算业务合规、准确，无审计等相关风险隐患；3.通过系统、标准化梳理，一票到底跟进完成，提升岗 位效率，系统外业务零处理。XX%7标准化流程推进1. 推进已核销过账未支付费用超期10天以上为零；2. 费用类发票未达超期30天为零；3推进流程系统标准优化，岗位技能达标，能够独挡 一面，人单酬模式优化完成。XX%8问题闭环本岗位职责或相关问题及时有效解决或上报反馈，无 业务抱怨流程不畅。XX%表 4-1 列示了原

15、费用稽核岗位考核指标的设置情况。具体来说，在费用稽核 岗位上，首先，制定了包括运营效率提升10%、业务及每日工作零延误、客户满 意度、业务服务能力评估、团队整体绩效、风险管控、标准化流程推进和问题闭 环等业务目标；其次，分别对各个业务目标设定考核目标值。比如，对于“运营 效率提升10%”这个指标，设定“费用审批5200笔”的目标值为达标。最后， 对每个业务目标设定相应的权重。那么，根据费用稽核岗位各个业务目标的完成 情况，结合相应的权重指标，即可得到该岗位的考核指标。其他岗位同此方法。表 4-2 现费用稽核岗位考核指标在“人单合一”机制下，现在的费用稽核岗位考核指标不是根据业务目标及其完成情况

16、而来，而是按照“订单”来考核。具体来说，由表4-2 可以看出，费 用稽核岗位的人单酬余额来源于四个部分的算术值，它们分别是期初余额、收入 项、费用项、损失项。其中，收入项又包括“订单收入项”、“流程优化、完善、 管理项目”、“发现流程问题并书面预警”等；费用项包括“交通费”、“电话费”、 “办公费”等项目；损失项包括“雷区违规”、“客户满意度”等项目。通过对比 两种机制下的费用稽核岗位考核指标，我们发现：人单酬机制下的考核指标与原 来的考核指标的本质区别在于，这里对于以上各个项目的指标单位是被量化的 “人”、“笔数”、“项”，然后该值乘以标准单价则得到相应的报酬金额，最后累 加各个项目的收入损

17、失项即得到最终的人单酬余额。（三）案例解析：承接战略的人单酬表从管理报表匹配上看，传统企业三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。 海尔通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的组织架构从以前的 N 层机构扁 平化转变为三级经营体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表 为核心的自主经营体核算体系（如图 4-11）。第一张表是战略损益表。自主经营体的战略损益表与传统企业损益表有极大 的差异：第一，传统损益表单纯以数字为损益体现形式，战略损益表是则融入了 用户价值目标、团队等表外资产。第二，传统损益表以事后分析为主，战略损益 表则聚焦事前，分析完成目标应该做什么工作以及由谁在什么时间完成

18、。第二张表是日清表。是对海尔集团 OEC 管理模式的延续，企业事前确定了很 高的目标，也有竞争力，但麻烦的是，事后实际往往与目标差距非常大，日清表 则是解决大目标如何从时间维度落地的有效工具。通过日跟踪，及时发现问题并 解决问题，保证事前目标的达成。最后是人单酬表，通过事前的契约约定，自主经营体经营的结果与组织中每 个人薪酬挂钩，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。该方式改变原 来论资排辈拿职务酬的方式，而是引入人单酬概念，每个人都有自己的人单酬收 入。以海尔财务共享服务中心费用中心为例。如图 4-11 员工收入由收入项与损 失项的差额决定。收入项的计算包括两个部分，分别是：其一，基础

19、收入。基础 收入的计算综合考虑工作量和工作难度两个维度，对不同难度的工作设定不同的 标定值（即该难度下每单的单价）。各个项目的标定值乘以工作量即得到该员工 的基础收入。第二，增值收入。该收入来源与员工对系统的优化建议、流程优化 推进建议方面的增值。损失项的计算包括单据清理超期损失、业务投诉损失以及入账差异损失等。海尔集团通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为 用户创造价值的同时实现自身的价值。海尔集团顺应时代要求，通过搭建全流程 用户交互平台，积极探索用户需求指导下的全新创新流程。管理大师德鲁克 (Peter Drucker)曾提出四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么

20、是客户 认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营 战略配合得很好？人单合一双赢模式的探索清楚地回答这四个问题，适应了互联 网时代对企业的要求。序号项目定虫卑位打准打准单ifr标:隹云当期甲计冥际展计仝師1期初全颐SO-IS.X行甲収人项00000.0074.0074.0S1O.CO74C0.X.：冗程felt.龙赳、肯理项日坎观五程:可迺并韦面预警增恒腋人项人110O.OC笔J d“舉警* *交偵君：旬括班车站、出粗甘电话看：自恬尹佥电话肴IS/V26000IZ | 20.UU0 00.oco74074742002)预实零差距74.00O.X74.0074JOQ26

21、0 .CO兀30.?07400.00260.00O.COJSO.OO田区违扼帛鱼生現迭反崗迫 职审录曲Z：于取1100.0C0 00客尸満意复-有效投际笔150000.000办埜薪:个r九卫用品片?S00;so.oo0.C00.X匀造frfi,分宴价值0.000.00敎.00720.30图 4-11 承接战略的人单酬表一、电子绩效看板当你走进海尔财务共享服务中心费用中心，除了整齐排列的工位和低头忙碌 的员工，你一定也可以看到墙上的电子显示屏。这个电子显示屏就是海尔财务共 享服务中心的一大特色，被海尔称作是“电子绩效看板”。关于绩效看板，首先不得再次提及海尔的“人单酬”绩效考核机制。一般说 来，

22、绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测 量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通 的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升 降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营 目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的 “双赢”。如前所述，海尔的绩效考核机制独具特色，它实行承接战略的“人单酬”绩 效考核模式。在这种考核机制下，改变原来论资排辈以职务论薪酬的方式，而是 引入“人单酬”概念，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。通过事 前的契约规定，将自主经

23、营体的经营结果与组织中每个人的薪酬挂钩，每个人都 有自己的“人单酬收入”。而考虑到费用中心的业务具有可量化、可比性强的特 点，因此，海尔财务共享服务中心费用中心首先引入电子绩效看板，用以实时反 映部门员工的绩效水平。具体来说，费用中心以“人单酬机制”为源头，通过对 接EVS （费用审核系统）各岗位核算订单完成绩效，实时反映费用中心每名员工 的工作量，创新实现财务高效、实时、精准的日清看板管理模式。如图6-4所示，该看板为某岗位绩效实时管理看板，左侧分别列示本部门当 日员工提交单据量、当月提交单据量、当日直线审批单据量、待业务审批单据量、 本月财务审批单据量、待财务审批单据量和待复审单据量等；右

24、侧分别以柱状图 和饼状图生动列示该岗位各个员工的当日和当月接受单据的绝对数和相对数。通 过这样的绩效展示，员工的绩效数字变成鲜活生动和动态变化的图形展示，激活 了费用中心员工的“人单酬表”，由“等”单变为“抢”单。互联网时代把诸多的不可能变为可能，通过显示屏把财务核算的人单酬绩 效信息实时刷新展示出来就是互联网时代主动的创新。每天的绩效日清看板展示 让绩效机制更加公平、公正、透明，大大提升员工的工作积极性，使得绩效看板管理成为“人人都是CEO”的显示器和加油泵。绩效管理-现场看板管理令曰員工提交单話量1083本月归握立年掃釜 3S69今日亘握审壮单据量830待业夯审批羊拥呈5S60本月财勞审壯单据量 4043持财务审批单拐垂 34418当日单据接收占比| wZLlN員I 2 穴工m当日甲据接收占比本月甲拯接牧畑待亘审羊提星1323图 6-4 电子绩效看板