店长管理店铺方法

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1、店长管理店铺方法一、 店长的身份1、公司营业店的代表人从你成为店长的一刻起，你不再是一名一般的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必需站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。2、营业额目标的实现者你所管理的店面，必需有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依靠你的个人的优异表现。3、营业店的指挥者一个小的营业店也是一个集体，必需要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任 帮助每一个员工都能发挥才能，你必需用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的推断和

2、思维。二、店长应有的实力1、指导的实力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。2、教化的实力能发觉员工的不足，并帮助员工提高实力和素养3、数据计算实力驾驭、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成果的好坏4、目标达成实力指为达成目标。而须拥有的组织实力和凝合力，以及驾驭员工的实力5、良好的推断力面对问题有正确的推断，并能快速解决6、专业学问的实力对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的学问和技能7、营业店的经营实力指营业店经营所必备的管理技能8、管理人员和时间的实力9、改善服务品质的实力指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，便利感，信任感和舒适感10、自我训练的实力要跟上时

3、代提升自己，和公司一起欢乐成长11、诚恳和忠诚三、店长不能有的品质1、 越级汇报，自作主见（指突发性的问题）2、 推卸责任，躲避责任3、 私下指责公司，埋怨公司现状4、 不设立目标，不信任自己和手下员工可以创建营业奇迹5、 有功劳时，独自享受6、 不擅长运用店员的特长，只看到店员的短处7、 不愿训练手下，不愿手下员工超越自己8、 对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲9、 不愿严格管理店面，只想做老好人四、店长一天的活动1、 早晨开门的打算（开店前半小时）A：手下员工的确认，出勤和休假的状况，以及人员的精神状况。B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈设、店面的清洁、灯光、价格、设备

4、、零钱等状况C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出缘由）、找寻提高营业额的方法D：宣布当日营业目标2、 开店后到中午A：今日工作重点的确认 今日营业额要做多少今日全力促销哪样产品B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较D：今日的营业高峰是什么时候？3、 中午轮班午餐4、 下午（1：003：00）A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气B：对发觉的问题进行处理和上报C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）5、 傍晚（3：006：00）A：确认营业额的完成状况B：检查店面的整体状况C：指示接班人员或代理人员的留意事项D：进行订货工作，和总部协调

5、6、 晚间（6：00关门）A：推销产品，尽力完成当日目标B：盘点物品、收银C：制作日报表D：打烊工作的完成E：做好离店的工作（保障店面晚间的平安）五、店长的权限1、从业人员的管理A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量D：对不合格的管理。一般分两种状况：*对不合格的员工进行再培训*对无药可救的员工进行辞退工作2、缺货的管理缺货是造成营业额无法提升的干脆缘由，所以，在下订单时，必需考虑营业的具体状况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避开营业额原地不动或不断滑坡3、损耗的管理损耗分为内部损耗和

6、外部损耗店长必需明白损耗对于盈利的影响是极其严峻的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必需多卖出35元的物品才能弥补损失，所以限制损耗，就是在增加盈利。A：内部损耗营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。假如在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将干脆影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐藏的盗窃公司财物。（1）当店员发生下列状况时，店长应提高警觉，视察店员是否有损耗动机 *员工没有请假就擅自离开门店*店员无证据却怀疑他人不诚恳*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）*店员的工作看法异样*店员埋怨报表难以和现金收支核对起来*店员埋怨收银机有问题当发生以上

7、问题时，店长应刚好调查，知道发觉问题的根本缘由，并快速解决。（2）店员误入歧途时，有几种表现*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了协作现金收入制作虚假报表。 *产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和*员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入*员工给顾客找零时，有意少给*店员监守自盗*开门和关门时偷窃产品*下班或轮休时，偷窃产品或现金当发生以上状况时，第一要抓住有利证据，其次要坚决开除（上报公司后执行）（3）作业疏忽产生损耗*价格牌放置或标识错误*账目检查错误*店门没锁好*物品有效期已过优秀店长如何实现营业利润现场管理的内容（1）一个店长要管理的内容：形象、陈设、服务、士气

8、、实力、业绩；（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；（3）店长与员工的区分：店工是教练，店工负有教化与指导员工成长的职责；（4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档；（5）客人进店不买：是陈设、货品有问题；方法是调整陈设与货品；（6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚。（7）店长在卖场：要视察员工、视察顾客、 时跟进。二团队沟通（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经验和环境有关；为人计较沟通，原来是家庭困难理解；做人不自信沟通，父母指责教化理解；（2）员工不听你的指导、看法或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此

9、的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；（3）沟通多了了解背后的缘由包涵心打开了心更近了便利管理降低管理难度；（4）员工离职，80%是因为干脆上司，就是店长的责任；（5）漫不经心的管理，失去一位员工； 专心的管理，留住一位员工；（6）假如店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；（7）店长：假如有错，是我的错，假如有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。三 如何召开晨会（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作支配、学习产品学问、

10、沟通销售技巧；（3）胜利的晨会：多多的表扬与激励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的实力，解决他们遇到的问题；（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法；（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。（8）晨会是支配任务、给方法、激励；晚会是对方法的总结和检讨；无目标，四面八方；有目标，上下一样；店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。那么，店长的具体工作是什么呢？今日，在这里，优秀

11、店长指的是?能够实现目标营业利润的人?。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天直至一年的经营，能够依据原市支配实现利润的店长才能称之为?优秀店长?实现“利润-经费-毛利-营业收入”店长实现营业利润的首要手段是依据“利润-经费-毛利-营业收入”的先后依次的经营。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有许多不容忽视的系列。不重视这些细微环节，会对经营产生负面影响。没有把利润放在第一位；没有深刻领悟“成本和收益”两个对立面；许多状况是“赔了又赔”；满意于“每天的营业收入”。成为优秀店长并不是一件简单的事情，要追求“营业收入x毛利率”

12、的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。了解盈亏平衡点营业收入对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不行及的，恒久完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必需了解完成支配营业收入中特别重要的一点-盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里全部必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。假定：X=盈亏平衡点销售量F=期间固定费用V=促销等变动费用S=

13、单价则SX=VX+F得到盈亏平衡点销售量X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点的营业额是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。作为店长，首先必需确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是具体的驾驭支配营业收入并进行有效利用。1. 驾驭年度支配营业收入；2.驾驭上半年和下半年的支配营业收入；3.链接每个月的支配营业收入；4.落实到每周、每天、甚至每时。主打商品实现支配收益只要营业收入略微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。依据上节的计算方法，我们把目标利润(P)看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标

14、利润的支配营业收入。 依据不同商品制定各自的营业收入支配是完成支配的必要条件。商品一般分为：主打商品，完成营业收入的核心商品，多数状况下由店长负责；准主打商品；，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。在营业收入中所占的比例较小，但不行缺少。其中，“保证主打商品畅销”是店长必需要做到的一件事。假如主打商品失败，实现支配营业收入将变得特别困难。作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成支配营业收入，应当：亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周，每月比较支配营业收入和实际营业收入的数据；支配营业收入完成不了时，同员工一起找寻相应对策；假如所实行的措施没

15、有达到预期的效果，店长不能气馁；公开以上流程，做好员工们的榜样。店长必需按“SEE（检查数据）PLAN（考虑对策）DO（领先示范）”流程，敞快乐扉做好榜样，只有如此才能激励和带动员工，任何组织的胜利99%取决于领导者的实力，店铺也是如此。店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算，店长必需身兼两职，即员工和店长。主打商品畅销还要和确保毛利率相一样。营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必需贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售支配；通过核心商品吸引广阔顾客；把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创建利

16、润。 人工费用限制干脆人工费用率=干脆人工费/毛率25%以下合格；30%以下还算不错；35%以下不志向；35%以上太差，确定亏损。仅仅依据干脆人工费率就能推断经营的好坏。因为只有人才能创建营业收入和毛利，其他要素只要创建营业收入和毛利的条件。用于创建价值的员工工资费用，尤其是干脆人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创建了相应的毛利。店长必需以身作则参加经营和销售，并在实践当中把人工费限制在毛利的确定比率内。有句店长名言：“可以通过限制人工费比率熬炼自己。”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析实力之外，还要在实践中培育出经营人才。对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把

17、自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。”完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培育人才要留意：让人工驾驭人工费和毛利；让员工驾驭干脆人工费用率；计算干脆人工费比率，看其是否在25%以内来驾驭生产率。可能大部分员工的干脆人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培育的目标。对于干脆人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身实力的体现。当做“自己”经营来接受经营者的要求以上几点其实是对“经营者”的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。 接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作特别重要。作为店长，要仔细对待与经营者的每一次谈话。其要点包括：把经营者的要求和愿望当作经营数据具体驾驭，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期盼；充分了解自己的员工的实力；