企业多元化战略分析

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1、企业多元化战略分析以海尔集团为例摘要：在市场竞争日趋激烈的当下，单纯地提供某一领域的业务已经不能满足企业的可持续 发展要求，因此，不少企业纷纷走上了多元化经营的道路，但结果却不尽相同。本文以海尔 集团为例，通过分析其多元化发展历程，为我国企业的多元化战略发展总结经验教训。 关键词：多元化 相关多元化 非相关多元化 发展战略一、多元化发展战略概述（一）含义 多元化战略是指企业从只经营某一类产品或服务到同时经营两种或两种以上的产品或 服务的战略活动。是企业扩大市场份额、分担经营风险、提高知名度的一种发展方式。（二）战略类型 根据与现行产品或服务的不同，多元化战略可以分为相关多元化战略和非（不）相关

2、多 元化战略。1. 相关多元化战略 相关多元化战略是指新业务与现有业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的战略匹配关 系，即企业经营的各种产品或服务在技术、工艺流程、目标顾客等方面有较强相似性和关联 性。与非相关多元化战略相比，相关多元化战略风险较小，因为竞争优势可以扩展到新开发 领域，实现资源的转移和共享。2. 非相关多元化战需要 非相关多元化战略指新开发业务与现有业务没有明显的战略适应性。即企业经营的各种 产品和服务在产品组合、技术、工艺路程、目标顾客等方面有较大差异。实行非相关多元化 战略，前期需要投入大量资金和精力，同时风险较大，所以，实施此战略时应提前做好调研。二、海尔多元化发展历程作为

3、现今全球大型家电第一品牌，海尔集团从1984 年创立至今，三十多年的时间里， 已经从传统的家电产品企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在这期间，海尔的快速腾飞 是与良好的企业发展战略密不可分的。在 1991-1998年期间，海尔规模扩张，利用创新型的 思维和方法并购了多家国内家电企业，在多元化经营方面，收获了成功。（一）专业化发展阶段在 1984-1991 年七年的时间里，海尔专注做电冰箱，在技术、工艺流程、管理模式等方 面做出了不菲的成绩，质量过硬的好口碑更是传到了海外市场，为海尔集团日后打开全球市 场奠定了基础。（二）相关多元化发展阶段 海尔集团提出“东方亮了再亮西方”的口号，从一开始单一

4、的电冰箱产品到制冷家电再 到包含白色家电、黑色家电的整个家电系列产品，海尔的多元化步子迈得很扎实。1991 年海尔合并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，正式组建海尔集团公司，利用其掌握 的制冷技术开始生产电冰箱、冰柜和空调，打响了多元化战略实施的第一炮；之后， 1995 年，海尔集团进军洗衣机行业，7 月份收购了青岛红星电气股份有限公司，接着凭借自身的 资金与技术优势，开始生产销售热水器、微波炉等产品；1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电 子集团合资创建了杭州海尔电器有限公司，开始生产销售彩电、VCD等产品，至此海尔几乎 涉足了所有的家电产品，多元化发展战略取得初步成功。（三）非相关多元化发展阶段

5、 随着相关多元化战略的成功实施，海尔的步子大了起来，开始涉足与家电业毫无关联的 行业如医药、金融、房地产、电脑等。1996 年 11 月海尔药业的成立标志着海尔正式进军医药保健行业，开始时海尔投入大量 资金搞研发并取得了不错的业绩，但好景不长，市场疲软、产品缺乏竞争力，经过10 年的 经营，海尔最终不得不退出该行业；1998年，海尔进军PC领域，经过三年的经营，也以放 弃告终；2002 年，海尔集团重整旗鼓，开始涉足金融领域，虽然初期受挫较多，但总体发 展平稳。（四）数据分析2010 年以前，尤其是非相关多元化战略实施以来，海尔的净收益率起伏很大，呈现出 先增长后急剧下降的态势，在2006年甚

6、至跌到了十年前的业绩水平，但是在这之后，发展 逐步回稳。2010 年以后，在主营业务方面，海尔相关多元化产品在营业收入中的占比由2011 年的 41.5%增长为2017年的55.7%，而非相关多元化产品在营业收入中的占比由2011年的24.5% 下降到14.7%。可以看出海尔近些年将业务重心放在了相关多元化的产品上，而收缩了非相 关多元化业务；在利润贡献占比方面，2011 年相关多元化产品利润贡献率为48.5%，非相关 多元化产品利润占比仅为 8.7%，非相关多元化产品收入和利润占比不成比例，这也是之后 海尔集团调整业务的主要原因。到2017 年相关多元化产品贡献率为64.4%，非相关多元化

7、产品利润占比降为 4.7%，可以看出，相关多元化产品仍贡献了主要的利润，非相关多元化 产品虽然收入与利润均有所下降，但仍不匹配。总的来说，海尔集团的多元化战略，虽然短期收入起伏大，但是从长远来看，还是为企 业带来了新的利润增长点，尤其在相关多元化方面还是比较成功的。三、感悟和启示（一）海尔相关多元化战略的成功1. 打造企业核心竞争能力海尔用了七年的时间，专心致力于电冰箱的生产销售，海尔电冰箱的质量更是做到了全 球首屈一指，成为了海尔的金字招牌。在这个过程中，海尔积累了大量的经验，在销售模式、 产品加工、经营管理等方面逐渐形成了独属于海尔的体系，同时也吸引了大量的优秀人才， 正是这些优势，为之后

8、海尔的多元化道路奠定了基础。2. 资源的合理配置海尔集团以核心业务为中心，开展业务往来，集中主要力量开发与主业务相关性更高的 产品。例如制冷家电业务的占比量要比电视的业务量大的多，一来企业可以巩固自己的核心 竞争力，二来企业可以开拓新业务，使企业资源利用率达到最大化。在海尔实施多元化战略 刚开始的十几年时间里，根据销售收入和利润率安排资源的投入，保证资源始终投入到利润 率更高的产品，同时控制新产品开发资源的投入，达到整体最优化。3. 根据新业务与主业务相关程度的高低依次进入海尔实施多元化战略的步骤是：先专注于电冰箱产品的经营，接着进军制冷家电行业， 再接着涉及洗衣机行业、白色家电到黑色家电行业

9、，最后遍及整个家电行业几乎所有的产品。海尔的这一步棋，无疑是成功的。先进入与主业务关联度最高的行业，利用自己积攒的 经验和技术，开展相关产品的研发与设计。1991 年，海尔业务开始涉及制冷家电，利用其 掌握的核心技术与相似工艺，海尔集团发展顺风顺水，在技术、经验都相当成熟的四年后， 海尔又进军洗衣机行业，两年后进军黑色家电，黑色家电以技术为主，与主业务相关性不强， 海尔利用自身优势，在销售领域开拓新市场，使其占有了一席之地。海尔多元化战略的逐次 实施，为企业创造巨大财富的同时，又避免了落入多元化陷阱，为企业的发展注入强大动力。（二）海尔非相关多元化战略的失败1.盲目扩张20 实际 90 年代，

10、家电行业竞争激烈，海尔集团虽然占有一席之地，但一直在寻求新的 突破。在实施多元化战略以来，尤其是相关性多元化经营的成功，使海尔开始涉足非相关性 多元化行业。1996 年，进军医药保健行业，但将近十年的时间，一直处于亏损状态，最终 不得不退出市场。可见，盲目的扩张，不进行详细调研，对自身太过自信，再强大的企业也 会失败。2.涉及领域过多且关联性不强海尔 1996 年进军医药业，1998 年进入 PC 领域，2002 年接触金融领域，之后又进军房 地产、餐饮行业，涉及行业众多，有的产业因为技术、人才等原因不得不退出市场。进入 21 世纪以来，企业间越来越强调合作的重要性，以前的单打独斗越来越不适应

11、市场的发展， 海尔旗下众多的产业，因关联性不强，难以进行合作形成信息资源共享，面对市场上同行业 的巨大压力，优势不足，资源利用率不高，作业效率低下。（三）启示1.以专业化为基础进行多元化经营一个企业若想做大做强，其专业性是必不可少的。在企业进行多元化经营前，要先考虑 企业的专业化程度是否已经足够高；在进行多元化经营的过程中，企业应始终保持专业化的 经营模式，因为这是企业生存的基础保障。海尔七年核心业务的打造，造就了其专业化经营 能力，为以后多元化经营打下了良好的基础。2.开展与原有业务相关性更高的业务实践证明，企业在进行多元化经营时，进入与原有业务相关程度更高的行业，成功率更 高。这是因为两个

12、行业相关性程度高，在管理、技术、市场等方面就可以实现资源共享，企 业可以在发展核心业务的同时，大力开展新业务，这也可以使新业务抵得住市场带来的巨大 风险。3. 涉足新领域前，充分了解市场需求多元化战略的实施是企业发展壮大的必由之路，对于新业务领域的选择，必须慎之又慎， 因为稍有不慎，可能毁掉的是整个公司。因此，企业在进行多元化经营时，必须进行充分的市场调研，了解市场需求，并结合自身企业的经营状况和财务状况，进行抉择。四、总结在市场竞争日益激烈的当下，每一个企业都在寻求新的突破，以求扩大市场份额、提高 利润。多元化战略无疑是一碗良药，巨大的优势使得众多企业纷纷尝试，有成功也有失败 因此，企业在实施多元化战略时，应审时度势，在充分了解市场信息，结合自身经营状况之 后，再做出决策。参考文献：1刘真真，马靖超多元化战略的利弊一一以海尔为例J 经贸实践,2016(9):1042高雪桃，张涛浅析企业多元化战略一一以海尔集团为例J民营科技2015(3):239-2413黄昆.多元化战略对家电企业的影响一一以海尔集团和四川长虹为例J.现代经济信 息,2019(7):3824司英伟企业多元化战略分析J 商场现代化杂志,2009(17):44-455秦永福企业多元化经营战略分析J 科学与财富,2018(30):194