内部创业-内部创新

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1、“内部创新”和“内部创新”在接下来的论述里，其所指概念是相同的，以下皆简称“内创”，同时包含以上两种语义“内创”是指以创新为目的，并且得到公司的赞同和资源投入的创新行为。“内创”的核心是激发企业内部的创新精神，从而营造出一种创新的氛围。创新可以是一种新的产品或服务、一种管理体系，或是一项与公司成员有关的新支配。就此而论，企业“内创”的核心是再造和提高公司获得创新技能的实力。企业“内创”表现为正式的或非正式的行为，目的是通过产品或方法的创新以及市场开拓，为公司创建出新的商机。创新行为可能发生在公司、部门（业务）、内部职能或项目等各个层面，目标都是提升公司的竞争地位和经营业绩。企业“内创”包括两个

2、主要的方面：建立全新的企业和通过战略更新所进行的公司转型。战略更新（企业主要战略和/或结构变更），创新（向市场推出新产品）和公司创新(通过创新努力在公司内部创立新的商业组织）都是企业“内创”过程中重要而合理的组成部分很多公司现在已经意识到企业“内创”的必要性。一些知名的商业杂志的文章讲解并描述了创新思想如何被灌输到浩大的官僚机构中。很明显，不论是公司还是询问专家/作者都渐渐相识到“内创”的必要性。“内创”的必要性产生于企业面临的很多紧迫性问题，如新老竞争对手在快速增加，不信任传统的企业管理方法，一些最优秀的员工离开企业自己创办小公司，国际竞争，大公司缩减规模，以及提高生产力和效率的一般愿望等。

3、在困扰企业的这些问题中，首当其冲的是竞争问题。在当今的经济下涌现出了比以往多得多的竞争者。与十年前相比，市场的变革、创新和进步已经特别普遍，因此企业要么走创新之路，要么就面临被淘汰的危急。另一个严峻的问题是，个人创新导致的企业优秀人才的流失已有逐步上升的趋势，这也归因于社会进步的两个主要方面。其一，不论是创新的地位、政策还是经济前景都有所提高。这就对年轻人或阅历丰富的职员更具吸引力。其二，近年来风险投资已经发展成为一个巨大的产业，能够资助更多的风险企业。良好的资本市场使新兴的企业家能够运作他们的项目，也激励有创意的人离开大公司去开创他们自己的事业。因此，现代企业不得不寻求企业“内创”的途径，否

4、则就意味着停滞不前、人员流失和衰落。在这场新的“企业革命”中，公司对“内创”者们不但是赞许有加，而且求贤若渴。公司在“内创”时遇到的障碍，通常表现在传统管理方法无法适应新创建的风险企业，管理效率低下。尽管这不是管理者的责任，但某些传统管理方法带来的负面效应却足以使公司的员工对创新行为望而却步。了解这些障碍对推动企业“内创”是特别重要的，在此基础上才能进行其他有针对性的努力。为了取得员工对公司创新的支持并激发他们对创新的爱好，管理者必需首先解除管理中可能存在的壁垒，并寻求新的管理方式。对“内创”障碍有了充分的相识后，管理者还须要借鉴胜利创新的公司的管理阅历。胜利创新的大公司具有下面一些特征：氛围

5、和观念：创新型公司对创新氛围有清楚的相识，并能共同营造创新氛围。以市场为导向：创新型公司能够洞察市场机会。精简、扁平的组织结构：大多数创新型公司保持扁平化的组织结构和小型项目小组。方法多样化：创新管理激励运用多种方法来解决类似的问题。相互学习：在一个创新的环境下，相互学习和探讨创意比依据传统组织的权利层次传递创新信息更快捷。企业观再造为了激发公司的“内创”精神，企业应赐予“内创”者肯定的自主权，激励他们去开发自己的创意。但企业的通病是很多髙层管理人员都不信任这些创意能在当时的环境下实现。在公司内实施激励自主创新和大胆尝试的政策也是特别困难的。但管理者有必要从政策上激励创新者充分发挥他们的潜能。

6、下面是建立这种新观念的四个重要步骤：1.设立明确的目标。这些目标须要在员工和管理者中达成共识,这样才能完成详细的工作步骤。2.建立反馈和正强化系统。这会使独创者、创新者或“内创”者感到他们的想法能够得到认可和嘉奖。3.强调个人的责任感。自信、信任和责任感是任何创新活动胜利的关键因素。4. 依据结果赐予嘉奖。嘉奖体制能够促使和激励其他人大胆创新并取得胜利。每个企业都必需建立起一套最适合于自己创新过程的价值体系.一些共同的关键性问题对于这种过程的建立还是有帮助的。公司可以通过以下方面来进行自我评价。这些问题也能帮助它们返回到支配阶段来找寻一个最恰当的发展途径。你的公司激励自主的“内创”者吗？“内创

7、”者主动地把自己投人到创新的角色中，他们的自主行为得到公司的赞许，有些公司地想任命特地的人员来完成创新。你的公司有没有让“内创”者接着留在他们创立的内部企业中？创新的过程中涉及人员调换，正在开发的业务或产品从最初担当此任务的“内创”者手中转移给下一个负责人，这个人通常不如项目的发起者负责。你的公司是否允许员工用自己的方式来完成工作，或者他们是否时时常地停下来对他们的行为进行说明，并恳求得到批准？一些公司的决策要通过困难的认可程序，结果实施者和决策者恒久都不行能达成一样。你的公司有没有搭建快速的非正式的渠道用于尝试新的想法？“内创”者须要可自由支配的资源来探究和发展新的创意。一些公司允许员工自由

8、支配一部分时间用在他们选择的项目上，并拨给肯定的资金来开发产生的新创意。但另一些公司对资源进行严格限制，因此没有多余的资源可用于突发奇想的创意，结果是毫无创新。你的公司是否运用了有效的方法来管理很多不起眼的和正在试验中的产品和业务？如今的企业文化偏爱少数经过充分探讨、细致规划的项目，希望打出满堂彩。事实上，没有人能达到满分，因此更好的方法是多尝试几次，而不必对每个项目都特别细心和充分地打算。你的公司机制是否激励冒险精神并能容忍错误的发生？创新不行能不伴随着风险和失误。即使是最终胜利了的创新在起先的时候也是磕磕碰碰，问题百出的。当你的公司确定尝试某件事时是否能坚持足够长的时间来视察它能否胜利，即

9、使要花上几年时间，而且一起先就出错？创新是花费时间的，可能是几十年，因此公司须要进行每一年的规划。人们是更关切新的想法，还是更在乎维护自己的地位？因为创意经常会跨越现有的公司模式，为了势力之争产生的嫉妒往往会阻碍创新。在你的企业环境下是否简洁建立起职能完备的自治的团队？全权负责“内创”的小团队有利于解决很多基本的创新问题。但有些公司反对建立这样的团队。“内创”者在你的公司里是杏遇到资源垄断的问题？或者说在须要的时候他们能否自由地运用其他部门和外部厂家的资源？企业家面对的选择是多样化的，假如不能满意某个风险资本家或供应商的要求，他们还有很多其他的选择。然而“内创”者面对的往往只有单一的选择，这就

10、是内部垄断。他们的产品只能由某个工厂生产或只由特定的销售人员销售。很多时候这些人员缺乏动力或根本就工作不力，一个好的创意就这样不必要地夭折了。另外一个建立公司创新氛围的途径是实施些针对创新的规则。下面的这些规则为建立必要的创新观念供应了操作性的指导。行为激励。尽可能地利用非正式会议。允许失败，并把它作为学习的阅历。坚持市场创新。为激励创新而对创新进行嘉奖。规划企业的布局，以激励非正式的沟通。在工作时间和个人时间隐私地开发新的创意。把员工分成小的团队来进行以将来为导向的项目。激励员工避开严格的程序和官僚的繁文缛节。嘉奖和提升有创新精神的职员。、当这些规则实施后，一个有利于创新者的环境就建立起来了

11、。最终结果是形成一套支持“内创”的公司价值体系。企业可以通过哪些方式来重塑企业观，促进“内创”？分析并变更原来的管理方式是尤其重要的。很多企业在公司文化、管理技术以及经理层和员工的价值观方面已经不合时宜。然而，公司面临的挑战并不仅仅是更加有效地完成以往的工作，而是建立以新的价值观为基础的新的企业文化。官僚主义者和集权者必需学会敬重设计师和“内创”者，或是向他们让步。然而这说起来简洁做起来难。公司也可实行一些方法来重建企业观，支持“内创”环境：尽早地确定有潜力的“内创”者；由高层管理人员发起“内创”项目；战略行动既符合常规又不失多样性；通过不断尝试建立“内创”者和公司之间的协作关系来推动“内创”

12、。发展创新观念有很多好处。一是这种创新的氛围有利于开发新的产品和服务，有助于公司的发展壮大。二是形成一个工作团队，有助于保持企业的竞争力。三是创新的氛围吸引优秀人才，同时也帮助公司留住优秀的职员。企业“内创”战略的要素推行内邰创新战略的公司发觉他们的企业文化发生了极大的变更。传统被丢在了一边，代之以新的方式方法。一些人因不适应在这种环境下工作离开了公司；另一些人却发觉新的激励机制激励创建性、敏捷性、冒险性、团队工作和非正式网络，全部的这些都有助提高生产力和公司的活力。一些人能在“内创”环境下如鱼得水，而另一些人却特别不喜爱这样的环境。在企业中实施“内创”战略，首先要形成公司领导所期望的共同的愿

13、景。企业“内创”来自于内部员工的创建力，员工必需相识并深化理解这种愿景。共同的愿景是战略胜利的关键。达成这种共识还须要员工们明确企业“内创”的战略目标以及如何完成这些目标。3M公司实施了一系列的创新规则来激励员工产生创意。下面列出了其中的一些主要规则：不要扼杀一个项目。假如某个创意在3M公司内找不到一个合适的部门来开发，职员可以用他（她）的15%的时间来向公司证明这个想法是值得去做的。假如这些项目须要启动资金，每年将有多达90个的创始基金为它们供应5万美元的资助。不怕失敗。只有进行大最的试验并承拘肯定的风险后才有可能创建出一个新的产品。目标是：部门销售收人的25%必需来自于过去5年内新投入市场

14、的产品。在一些特别状况下，这个目标将会提高到30%。保持部门较小的规模。部门经理必需知道每个员工的姓。一旦某个部门规模发展过大，销售额达到了2.亿到3亿美元，部门就会被拆分。激励胜利者。当3M的员工有了一个产品创意后，他或她就可组建一个团队来开发新产品。薪酬和升职都与产品开发的进展联系在一起。胜利者将有机会在将来领导自己的产品团队或是部门。紧密联系顾客。产品研发人员、营销人员和管理者定期走访客户，并邀请他们共同参加产品创意的头脑风暴。当企业重新找到创新的动力后，最终一步也是最重要的一步就是在创新主动性上下工夫，造一个创新的环境使新的创意能源源不断地涌现。有了这种思想，再加上创新战略的其他要索就

15、能激发员工的潜力推动公司的发展。为了把员工培育成为企业创新的后备力气，公司须要举办更多的培训和信息沟通的活动。除了开拓创新途径和培育“内创”者，公司还应建立一种创新的环境以帮助那些有志于创新的人充分发挥他们的潜力。在强调管理上的投入对于员工和创新项目都很重要时，员工对创新环境的理解起着关键性的作用。管理支持这是从管理制度本身來促使员工信任创新事实上是全部公司员工职责的一部分。管理支持详细表现为很快地接纳员工的想法，重视提出创意的人，支持试验中的小项目和供应项目的启动资金等。自治/工作自主员工们有肯定程度的自主权，能够自己确定采纳何种方式使工作最有效。公司应当允许员工自己确定他们的工作方式，并且

16、即使他们在创新中出现错误也不横加指责。嘉奖/强化嘉奖和强化将提髙员工参加创新的主动性。公司应当供应与业绩相关的嘉奖，供应挑战性的工作，提髙员工的责任心，将员工的创意在全公司进行沟通。可支配的时间创意的诞生是须要创新者花时间去酝酿的。公司应为员工支配适当的工作量，避开工作的各方面都受到时间的限制。此外在解决长远问题时应激励员工进行合作。组织边界这些边界的存在，不管是真实的还是想象的，都有碍人们关切工作范围之外的问题。员工应以一种开阔的视角来看待公司。企业还应避开对全部工作都采纳标准工作流程，并且不过分依靠简洁的工作描述和严格的执行标准。管理者应当利用奖金和赞扬来激励企业的“内创”，而不是通过规章

17、或严格的程序。这与传统方法相比是一种更强有力的内部限制和引导的方式。合理的人力资源政策。管理者在位的时间应足够长，这样他们才能充分了解一种行业和一个部门。很多公司都让管理人员进行轮岗，管理者被支配到不同的但工作相关的部门。这将有助于管理者积累足够的学问来开发新业务。管理者对“内创”的投人要始终保持下去，等待契机的出现。失败是不行避开的，但失败后最重要的是总结阅历教训。因此，持之以恒是培育企业创新精神的重要一环。信任人，而不是分析结果。尽管分析结果对于推断一个项目的发展是很重要的，但它只能是建议性的，而不是强制性的。建议性的问题能帮助内部创新者发觉错误，考验他们的信念，最终形成主观的推断。值得一

18、提的是探讨者们对公司“内创”的嘉奖形式各执一词。“一些人认为让独创者干脆负责新业务就是最好的嘉奖。另一些人则认为应当赐予企业家更多的可支配时间来发展将来的项目。还有一些人认为应当设立专项资金，称作内部资金，当企业家须要投资研发新项目时可随时调用。依据对环境因素的分析，假如要发展企业“内创”，企业组织结构的变更是不行避开的。变革的过程包括人员结构、公司目标和现有需求的一系列重构。总的来说，激励创新就是要摒弃严格的限制，变更传统的官僚制度。刚起先时，“内创”者全面管理实际还不存在的新公司。最初他们可能专长于某个领域，如市场营销或研发，一旦内部企业起先运作，他或她就快速进行全面的学习。很快，“内创”

19、者就成为集多种技能于一身的全才。“内创”者有时被形容成“幻想实现者”，他们倾向于以行动为导向，快速地把事情完成。他们又是以目标为导向，只要是能帮助他们达到目标的事愔他们都情愿去做。他们同时是构思者、执行者、支配者和工作者。他们将幻想和行动结合到一起。更重要的是他们为新的创意不遗余力。因此，“内创”者经常希望自己创建奇迹，并且他们认为挫折再大也不能阻挡创新的胜利。他们自己设定目标，而他们所做的又远远超出了完成目标所应尽的责任。“内创”者的十大戒律1.每天去上班.但希望被老板解雇。2.奇妙避开任何阻挡你幻想的指令。3.只要能推动项目的工作就去做，不论是不是在你的工作范围。4.与优秀的人合作，让他们

20、来帮助你。5.组建一支英勇的团队：选择与最优秀的人一起工作。6.尽可能长时间保密工作，公开的创新行为将会引发企业的免疫机制。7.忠实坦诚地对待你的赞助者。8.先斩后奏，记住让别人宽恕总是比让别人承诺支持更简洁。9.忠实于你的目标，但在选择实现目标的方式时要现实些。10.保持坚毅的信念。当遇到失败和挫折时，“内创”者用一种乐观的心态来面对。首先，他们不承认他们被战胜了；他们把失败看作是短暂的挫折，泰然处之并从中学到阅历。失败不会成为他们放弃的理由。其次，他们认为命运驾驭在自己手中。他们不将失败归罪于别人，而是关切他们如何才能做得更好。通过客观地对待错误和失败，“内创”者学会如何避开犯同样的错误，

21、这样也就帮助他们获得胜利。消退对“内创”的误会单纯的创新者和单纯的创业者之间有很多相像之处，因此，对创新者的一些误会也同样存在于创业者。这些误会有时会影响到同事和上司对“内创”者的看法。下面我们将逐一对这些误会进行探讨。1. 误会：“内创”者的主要动机是对财宝的追求，因此金钱是他们的主要目标。事实：“内创”者的主要动力来自于创新的过程：创新的自主性和创新的实力是主要的驱动力。而金钱只是取得胜利的工具和象征。2.误会：“内创”者担当很大的风险他们为获得高的回报而赌一把。事实：更精确地说“内创”者担当的是适中的风险。由于他们对成就永不满意，对小规模风险进行度量和分析就是他们获得胜利的方式。3.误会

22、：由于“内创”者缺乏分析实力，他们通常“侥幸取胜”，这就导致了“运气就是全部”的创新哲学。事实：“内创”者精通分析。尽管从表面上来看他们是幸运的而且侥幸取胜，但事实上他们是作了充分的打算，对创新有深人的理解，并且对市场需求把握得很准。4.误会：“内创”者为了追求胜利而缺乏道德责任感。他们只在乎胜利的结果，而不关切是通过什么方式胜利的。事实：如今的“内创”者面对的是一个要求苛刻、学问水平髙并具有批判性的社会，因此他们必需有很髙的商业道德并且达到社会期望的诚信。假如他们不具有这样的诚信，他们就无法在这个社会中生存。5.误会：“内创”者渴望权力，渴望建立自己的帝国。他们希望事业能发展得尽可能大，尽可

23、能快。事实：大多数“内创”的企业都是小规模和保守型的企业。“内创”者对公司的利润和成长性更感爱好，而不是建立自己的帝国。他们注意把事情做好，而不是做大。谁是“内创”者？特征传统管理者企业家“内创”者主要动机希望升职和得到其他传统的公司嘉奖；权力驱动希望工作自主；以目标为导向，自我依靠，自我激励希望有自主权并能够运用公司资源；以目标为导向，自我激励，但同样对公司的嘉奖和赞扬感兴时间导向依照定额和颀箅；遵从毎周/每月、苺季度和每年的支配，关注下一次升迁以公司5至10年的发展目标为指导；沿着这个方向不断努力制定3到15年的锒终目标，状况依创新的类型而定；急于达到自己制定或公司支配的时辰表行为倾向授权

24、；大部分精力用于监督和听取汇报时刻都不闲着；不能突然参加员工的工作而令他们感到担心工作繁忙；虽懂得授权，但在必要时也亲自去做技能专业化；通常毕业于商学院；运用抽象的分析工具，以及人力资源管理和政治手段熟识商业运作；具有敏锐的商业眼光，赛过其管理和政治技能；假如是在技术性产业就通常接受过技术方面的教化；对公司的盈亏负责与企业家很相像，但要求他们具有更强的实力以在公司内取得胜利；须要别人的帮助来获得胜利对待志气和命运的看法认为其他人驾驭了他或她的命运；具有实力和野心，但胆怯被别人超越自信，乐观和英勇自信而且英勇；很多人对体系不满何乐观地信任他们的实力可以战胜它关注的焦点主要集中在公司内部的事主要集

25、中在技术和市场公司内部和外部的事；在创新和市场须要时把事务转交给内部管理者，但同样也关注消费者对待风险的看法谨慎爯欢适当的风险：大量投资但希望都能胜利喜爱适当的风险；一般不怕被解雇，因此认为个人风险很小对市场探讨的利用通过市场探讨来发觉需求，指导产品概念创建黹求；生产不能通过市场调研检验的产品，还不能得到潜在消费者的理解；与顾客交谈，形成自己的观点自己做市场分析和凭直觉来评价市场，同企业家相像下表列举了一些传统的管理方式和它们的负面效应（当管理方法被严格执行时），并给出了改进的建议。传统管理方式负面效应建议的解决方法为避开出错而实行标准化的工作流程难以产生创新的解决方法，资金运用不当仅对每个详

26、细悄形制定基本的原则管理偏重于生产效率和投资回报率失去了竞争力，市场渗透率较低把竹理的重心放在一些重要的问题上（如市场占有率）针对支配的限制过多地进行假设而忽视了亊实变更支配，以反映新学问制订长期支配锁定在一些不现实的目标上，一旦失败将付出很商的代价预想一个最终目标，然后设立中间目标，在每个中间目标实现后都重新评估最终目标功能管理造成企业家的失败和/或公司的失败加强企业家的竹理技能和各方面的学问技能在基础业务中回避风险错过好的机会按部就班，增加实力通过以往的阅历来确定下一步的发展可能在克争和市场方面做出错误的决策运用学习战略，对假设进行验证统一的薪酬主动性低，工作的效率低平衡风险和回报，运用相应的嘉奖机制提升与同事和谐相处的员工没有创新者引入“掌舵者”和“实干家”