项目实施文档

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：了解项目沟通的需求及要点；熟识项目监控的方法及工具；树立项目成本意识；驾驭项目变更管理的要点。项目实施项目启动与项目安排都是为项目实施服务的，再好的安排假如没有实施，都无法输出满足的结果。项目管理者要制订有价值的安排，同时也要确保有足够的条件来保证项目的胜利实施。项目管理中的实施阶段主要包括项目沟通、项目监控、变更管理和成本限制四个方面。一、项目沟通项目沟通是项目实施中关键的一环，包括对干系人逐一的沟通、逐步的沟通和全面的沟通。人的沟通需求主要来自联络感情、描述事情、确定关系和达到企图四个方面，项目的沟通也有四个需求和三个要点。1.项目沟通的四个需求职责职责本

2、身就是一种沟通。项目管理者应向下属讲解并描述设计工作岗位的缘由及相关工作职责，以促进有效的项目管理。授权授权是项目管理者将自己拥有的部分权力和责任授予下属。有沟通，受权者才能明白自己要做什么、怎么做、有多少资源和时间、享有什么权力以及须要担当什么责任。授权下属做一件事情，除了告知受权人外，还要告知其他成员，以取得支持并对其进行相应的监督，这都须要沟通作为桥梁。协调协调是指在工作中妥当处理上级、平级、下级等各种关系，使其削减摩擦，从而调动各方面的主动性。要进行协调，就必需会沟通。状态状态即项目的完成状况。要了解项目的状态，就要进行沟通。在项目的沟通中，最重要的沟通方法是开会。项目的会议可以分为许

3、多种，其中最主要的有项目开工会、成员进度汇报会、项目进展会等。2.项目沟通的三个要点学会倾听倾听首先是对人的一种敬重。在项目沟通过程中，倾听不好会造成整个项目的沟通不畅。在倾听时，应留意两个方面：第一，肯定要刚好赐予反馈；其次，保证倾听的有效性。比如，在嘈杂的环境中接听电话时，可以询问对方是否听得清晰，假如需记电话号码或邮箱，可以要求对方以短信的方式发送过来，以避开造成倾听误差。学会赞美赞美是一门艺术，要做到会赞美，应学会两个要领：第一，合适措辞。赞美绝不是违心地说假话，而是要发自内心的、真诚的，可以从大处着眼，也可以从小处发挥。比如，赞美一个丑女，假如夸美丽，必定会认为是违心，但说耐看就会更

4、让人接受。其次，扩大生活学问面。多了解一些生活方面的学问，以便在交谈时能更好的找到赞美的切入点。比如，和上层人士打交道时，可以提前先了解一些基本的品牌，在交谈时适当进行赞美，能让对方更有认同感，进而增加沟通的气氛。摆正位置在项目沟通中，应学会摆正位置。只有摆正位置，才能明确自己在沟通中扮演的角色，进而更好地处理与沟通对象的关系。摆正位置须要做到两个方面：第一，将自己缩小。在对待自己时，要学会将自己缩小，不要把个人心情带到项目中。其次，多看别人的优点。对待别人时，不要只看到别人的缺点，只盯着“黑点”小题大做，要更多地看到别人的优点。项目沟通是为了项目组全体成员对目标达成共识而进行的。在项目沟通过

5、程中，要相互敬重、主动倾听，最终达到双赢的局面。开会作为项目沟通的重要方式，特别关键。要开好会，首先要做到“议要必决，决而必果”，形成会议纪要并且刚好做好调整发放给相应的人，包括甲方和客户等；其次开会的时间也很关键，需依据不同的状况进行会议时间的设计，这样才能保证有效的沟通，提高会议的效率，从而保证项目的顺当运行。二、项目监控项目监控是项目实施的重要组成部分，是围绕项目跟踪进度，驾驭各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的起先和结束时间，并在肯定状况下进行路径、风险等方面的分析。1.项目监控的要点项目监控的监控要点是：第一，高风险的任务；其次，与项目里程碑有关的进展；第三，运

6、用的资源和费用；第四，工作人员的表现。2.项目监控的方法和工具进行项目监控时，要有效地利用拥有的工具，如运用项目进度安排表、建立项目基线等。所谓基线，指把东西确定下来。建立项目基线，就是建立项目的评价标准，包括标准、进度标准等。即跟踪行动安排并定期反馈及报告，保证项目按安排正常进行。此外，项目监控的方法和工具还包括开会、检查、跟踪安排、定期报告等。其中，报告很关键，包括进展报告、状态报告、阶段结束或月度评估报告。3.项目监控的进度限制在项目监控的过程中，常常会遇到进度延误的状况，为了保证项目的顺当进行，就要进行阶段性的“赶进度”。进行项目进度限制、“赶进度”的方法有两个：增加人增加人的方法有两

7、个：实际加人。实际加人的做法有两个：一是加或者换能人；二是加一般的人。加班。加班有两种状况：一是延长工作时间；二是提高工作效率，又称为“隐性加班”。少干事少干事的做法有两种：砍功能，轻质量。砍功能即去掉无用的功能；轻质量，降低活动质量要求，以防质量过剩。多重用。多重用包括两种：第一，管理重用，指主要于常用的模版和工具表单中进行运用的；其次，交互重用，指在一些平台、元器件、图纸、软件（代码）中的应用。三、变更管理在项目的实施过程中，存在变更的需求或状态就须要进行变更的管理和限制。项目变更一般有两种情形：1.状态变更状态变更主要是关于资源设备和人的变更，这种变更的发生会导致安排的变更。当状态变更发

8、生时，要刚好记录，以便刚好进行调整。2.安排变更安排变更即关于项目安排的变更，一般由项目托付人、项目团队、项目优先级及其他因素引起。项目安排不是一成不变的，可以允许变更，但不同的变更有不同的变更流程，变更时要依据相应的流程进行操作。概括来说，项目安排的变更主要有四种形式，即变更工期、变更工作量、变更工期、不变更工作量、不变更工期、变更工作量和不变更工期、不变更工作量，俗称“两个维度，四个象限”如图1所示。图1项目安排变更的形式变更工期，变更工作量变更工期变更工作量主要发生在难度比较大的工作中，前期预估不精确，须要增加人数，同时还需延误工期。这种情形一般都要通知公司高层、客户等利益干系人。变更工

9、期，不变更工作量变更工期不变更工作量主要发生在临时性放假或项目临时性停工时，如节假日休息、材料供应不足等。不变更工期，变更工作量不变更工期变更工作量主要发生在项目有延误时，需临时性地加人、加班，如工人士气降低导致工作效率降低等。不变更工期，不变更工作量不变更工期不变更工作量主要发生在遇到突发状况，调整可调整的工序及设备资源等，将一些工作提前，一些工作推后。这种情形调整后要刚好通知相应的责任人。在整个项目安排变更的过程中，要严加限制，刚好变更，刚好限制。假如出现项目安排变更，要依据相应的流程进行操作，做到“完美无缺”，除此之外，还要刚好考核项目是否依据最新安排执行。在项目安排变更时有一个重要指标

10、，也是考核项目经理限制安排变更的肃穆性指标，即安排变更的次数要小于或者等于两次，详细的做法包括两个：一是走变更流程；二是考核项目经理。四、成本限制项目的成本可以从三大方面（九个步骤）进行实际管理限制。1.项目预算管理项目预算管理主要体现为成本限制的前五个步骤：第一步，充分利用历史项目、专业评估人、任务的执行者和行业权威四个信息来源收集总预算信息，运用自下而上法、专家推断法、类比法和参数成本法四个方法做好项目总预算。其次步，编制合理完善的阶段资金安排表。第三步，做好预算管理，每个月项目经理应与公司或主管领导签订拨款合同。第四步，拨款合同一式两份，其中，一份附资金安排表交财务部门，另一份项目经理自

11、留。第五步，财务部门将款项计入项目账户（内部结算账户）。2.项目费用报销管理第六步，报销需盖项目章，项目经理签字。需留意的是，项目章一般是方形章，只有项目是独立的或独立公司时才可以运用圆形章。3.项目经理的成本意识项目经理的成本意识主要体现在成本限制的最终三个步骤：第七步，在成本限制中，超支未超预算的，要填写费用追加单，经主管领导签字后交财务部门入账；超支又超预算的，需开会决议，决议通过后交财务部门入账。否则，报销暂停。第八步，做到每日余额提示。第九步，项目费用每月结算。只要从以上几个方面着手进行项目成本管理，项目成本就可以得到有效限制。综上所述，项目实施监控阶段的关键点有三个：第一，依据沟通安排，与项目干系人进行良好的沟通；其次，严格监控进度，刚好协调解决问题；第三重点跟踪监控高风险任务，并实行有效的防范措施。项目实施监控阶段常见的问题有三个：第一，需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；其次，跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；第三，项目组的沟通和跨部门协作难度比较大。