绩效考核制度-一

《绩效考核制度-一》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核制度-一（33页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、绩效考核制度 一、绩效考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满足程度和将来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、酬劳管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。 二、考核的原则 1.一样性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的改变，至少应保持1年之内考核的方法具有一样性； 2.

2、客观性：考核要客观的反映员工的实际状况，尽量削减光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公允性：对于同一岗位的员工运用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的具体考核结果。 三、考核的内容和分值 A月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工担当了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管安排的考评总分，下属考评分

3、之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的安排原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.1.2.工作支配完成状况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的支配完成状况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分状况。每月结束后，各部门应刚好将下属的重要任务考核状况、以及本月四周的周支配完成状况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表） 1.1.3.对财务部和配送部员工接受重大事务法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为

4、: a、先核定供部门主管安排的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的安排原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.2.分值计算原则上，总分满分为100分，重要任务占40，月度工作完成状况占60。员工在部门内的考核成果等于：重要任务项考核分40月度工作完成状况考核分60 (见员工考核A、B表) ，考核评分标准见附件1 1.3.一般员工的考核最终成果与部门绩效分挂钩，由人力资源部依据部门所得绩效分计算，计算方法如下：一般员工本月绩效考核分个人考核分70部门绩效分（即部门主管的月度绩

5、效考核综合分）30 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1当月应完成的季度相关工作重点当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度支配中本月应当完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）工作任务立项管理制度中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务依据实际执行状况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2月度工作支配完成状况月度工作支配完成状况是指管理人员的部门月度工作支配所列项目的完成状况；该项得分，由其干脆上司依据该管理人员本月工作支配的实际完成状况进行综合评分。 2.1.

6、3以上考核事项评分的原则为: a、先核定供考核者安排的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者安排总分的计算方法如下：供考核者安排的总分86N（N为被考核管理人员总数） b、考评分的安排原则：被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。 2.2.分值计算原则上，总分满分为100分，月度支配完成状况占满分的60，季度相关工作重点占满分的40（见管理人员考核A表、B表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：月度支配完成状况考核分60当月应完成的季度相关工作重点40 B、季度考核 1.一般员工季度考核 1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部依据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算

7、该季度的平均分，并将成果送至该员工所在部门的主管。 1.2.部门主管应依据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核D表）季度绩效综合考评的方法： a、先核定供部门主管安排的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为该部门一般员工总数） b、季度绩效综合考评分的安排原则：员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应刚好将全部表格传递至人力资源部。 1.4.人力资源部依据季度日常考核平均分和季度绩

8、效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成果，计算方法如下：季度绩效考核最终成果季度日常考核成果平均分80季度综合考评分20。财务部和配送部员工季度绩效考核最终成果的计算方法如下：季度绩效考核最终成果季度日常考核成果平均分50季度综合考评分50。 1.5. 人力资源部依据员工的季度绩效考核最终成果确定其绩效工资，计算方法如下：考评分85分以上的，绩效工资全额发放考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资月绩效工资3季度考核最终成果100月绩效工资802 人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依据。 1.6. 由行政中心提名当季的季度之星

9、，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为公司的季度之星，并对季度之星进行嘉奖。 2.管理人员季度考评 2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部依据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成果连同该管理人员本季度三个月的考核成果原件（作为附件），送至该管理人员的干脆上司。 2.2.干脆上司应依据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核C表）。 2.3.干脆上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应刚好将全部表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部依据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员

10、的季度绩效考核最终成果，计算方法如下：季度绩效考核最终成果季度日常考核成果平均分70季度综合考评分30 2.5.人力资源部依据管理人员的季度绩效考核最终成果确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下：考评分85分以上的，绩效工资全额发放考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资月绩效工资3季度考核最终成果100月绩效工资802 C、年度考核 1.一般员工的年度考核 1.1.年度综合考核，由人力资源部依据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成果连同该员工本年四个季度的考核成果原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。 1.2.

11、部门主管应依据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表E）。一般员工年度综合考评的方法： a、先核定供部门主管安排的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为该部门一般员工总数） b、年度考评分的安排原则： 员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分 1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应刚好将全部表格传递至人力资源部。 1.4.人力资源部依据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成果，计算方法如下：年度绩效

12、考核最终成果年度日常考核成果平均分80年度综合考评分20 1.5.人力资源部依据员工年度考核最终成果进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20，30，45，5。计算结果及排序状况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展支配的依据。 2.管理人员年度考核 2.1.年度综合考核，由人力资源部依据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成果连同该管理人员本年四个季度的考核成果原件（作为附件），传递至该管理人员的干脆上司和各市场部经理。 2.2.干脆上司和各市场部经理应依据考核记录及本年度的整

13、体表现，作出该管理人员的年度综合考评，干脆上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，干脆上司还应依据该管理人员的年度综合考评状况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表D） 2.3.干脆上司完成下属的年度绩效沟通之后，应刚好将全部表格送至人力资源部。 2.4.人力资源部依据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成果，计算方法如下：年度绩效考核最终成果年度日常考核成果平均分70年度综合考评分30 2.5.人力资源部依据管理人员年度绩效考核最终成果进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20，60，20。考核及排序

14、结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展支配的依据。 四、考核的一般程序 1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工作； 2.员工的干脆上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序； 3.季度（年度）考核结束时，考核主管必需与该员工单独进行考核沟通； 4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）考核人考评绩效考核沟通（季度、年度）人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成果。 5、绩效考评的结果的输出 六、保密 1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经

15、理助理、总经理公开； 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档； 3.任何人不得将考核结果告知无关人员。 七、其他事项 1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责； 2.综合考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行； 3.在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作 4.考核主管在第一次开展考核工作前要参与考核培训（由人力资源部组织）； 5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。 八、本制度自颁布之日起实行。九、本制度由人力资源部负责说明、修订。 管理人员月“季度工作重点”完成状况考核表（A）姓名 所辖部门 序号 工作重点 目标 任务完

16、成状况 干脆上司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月季度工作重点考评分 考 评 人 目标设定人 目标设定日期 确认人 目标确认日期 本表运用说明：干脆上司依据下属管理人员当季的季度工作重点在每月的完成状况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供干脆上司安排总考核分的安排原则: a、先核定供干脆上司安排的当月“季度工作重点”考评总分，下属管理人员当月“季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供干脆上司安排总分的计算方法如下：供干脆上司安排的总分86N（N为其所辖管理人员总数） b、“季度工作重点”考评分的安排原则： 下属管理人员所得“季度工作重点”考评分相互之间的差距不得少于1分 2、在

17、考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月的完成状况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。具体分值由干脆上司确定。 c、检查与反馈管理制度中规定须要立项工作任务的完成状况作为本考核内容的减项。对未按要求按时、保质保量完成的项目，由行政管理部依据跟催的状况，依据给公司带来损失的程度、对公司整体目标实现的影响程度等，分别扣分。对影响公司整体目标实现的扣罚45分；其余类别的，扣罚13分。 d、“季度工作重点”考核

18、部分的平均分减去“立项工作任务完成状况”部分应扣分，即为该管理人员当月“季度工作重点完成状况”部分的考核结果。 管理人员月度工作支配完成状况考核表（B） 部门月工作支配 序号 项目 目标 任务完成状况（干脆上司填写） 干脆上司评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 月工作支配考评分 考评人 支配制订日期 支配编制人 支配确认日期 确认人 本表运用说明：干脆上司依据下属管理人员月度工作支配完成状况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供干脆上司安排总考核分的安排原则: a、先核定供干脆上司安排的月度工作支配完成状况考评总分，下属管理人员月度工作支配考评分之和不得超过该分值。供干脆上司安排总分的

19、计算方法如下：供干脆上司安排的总分86N（N为其所辖管理人员总数） b、月度工作支配考评总分的安排原则： 下属管理人员所得月度工作支配完成状况考评分相互之间的差距不得少于1分 2、在考评具体的下属管理人员时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对月度工作支配的完成状况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。具体分值由干脆上司确定。 c、依据各项目的得分计算平均分，即为该管理人员月度工作支配完成状况的考核结果。 管理人员季度绩效综合考评表（C）姓 名 部

20、 门 职 务 工作表现评分项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语市场服务 市场服务意识剧烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，刚好完成市场协作工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场协作工作 9 缺乏市场服务意识，市场协作工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场协作工作 0 团队精神 团队精神意识剧烈，有很好的工作协作及默契度 10 有着团队意识，共同协作完成市场服务工作 11 有肯定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作协作中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任

21、工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 牵强胜任工作，无甚表现 1 工作效率低，时有差错 0 责任感 有主动责任心，能彻底达成任务，主动督促、辅导下属完成工作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 沟通协调 项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语 擅长上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺当达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5

22、常常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品德诚恳、言行规则、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识 成本意识剧烈，能主动节约，避开奢侈 10 具备成本意识，并能节约 7 尚具成本意识，尚能节约 4 缺乏成本意识，稍有奢侈 1 无成本意识，常常奢侈 0 创新改进 有系统进行创新改革，实力求精进 15 尚有创新实力，工作实力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革实力，须依靠他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 考 评 人 本表运用说明：

23、干脆上司依据下属管理人员季度工作表现进行评分，评分的原则如下： 1、可供干脆上司安排总考核分的安排原则: a、先给定供干脆上司安排的季度绩效综合考评总分，下属管理人员季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供干脆上司安排总分的计算方法如下：供干脆上司安排的总分86N（N为其所辖管理人员总数） b、季度绩效综合考评分的安排原则： 下属管理人员所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分 年度管理人员发展建议（D表） 一、个人简历姓名_ 加入公司日期 职位_ 评估时限 部门_ 审核日期二、工作重点完成状况评估 依据上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。上年度（上半年度）工作重点 重

24、点任务是否完成及完成的质量 干脆上司评分 1. 2. 3. 4 5 工作重点考评分 上表运用说明：干脆上司依据下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成状况进行评分，评分的原则如下：a、先核定供干脆上司安排的年度（上半年度）工作重点完成状况考评总分，下属管理人员年度（上半年度）工作重点完成状况考评分之和不得超过该分值。供干脆上司安排总分的计算方法如下：供干脆上司安排的总分86N（N为其所辖管理人员总数）b、年度（上半年度）工作重点考评分的安排原则： 下属管理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分相互之间的差距不得少于1分 三、工作表现评分项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语市场服务 市场服

25、务意识剧烈，有很强的工作指导性 15 具备市场服务意识，刚好完成市场协作工作 12 尚具市场服务意识，基本能完成市场协作工作 9 缺乏市场服务意识，市场协作工作拖沓 5 无市场服务意识和工作指导性，不能按时保质完成市场协作工作 0 团队精神 团队精神意识剧烈，有很好的工作协作及默契度 10 有着团队意识，共同协作完成市场服务工作 11 有肯定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 7 团体服务意识不强，工作协作中存在不足 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率标准高 8 工作不误期，表现符合标准 5 牵强胜任工作，无甚表现 1 工作

26、效率低，时有差错 0 责任感 有主动责任心，能彻底达成任务，主动督促、辅导下属完成工作任务 15 具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务 12 尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏 9 责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务 5 无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语沟通协调 擅长上下沟通、协调，能自动自发与人合作 15 乐意与人沟通协调，顺当达成任务 12 尚能与人合作，达成工作要求 9 协调不善，致使工作无法进行 5 常常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷

27、模 10 品德诚恳、言行规则、平易近人 7 言行一般，无越轨行为 4 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识 成本意识剧烈，能主动节约，避开奢侈 10 具备成本意识，并能节约 7 尚具成本意识，尚能节约 4 缺乏成本意识，稍有奢侈 1 无成本意识，常常奢侈 0 创新改进 有系统进行创新改革，实力求精进 15 尚有创新实力，工作实力求改善 11 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革实力，须依靠他人 2 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 100 四、整体评分请于下列空格填写有关人员的整体评估 五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度依次陈述

28、如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与须要改进的领域 a. b. c. 六、发展及训练须要鉴于上述评分，列动身展及训练须要及达到目标的建议发展须要 建议 1. 2. 3. 4. 训练须要 建议 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署日期 日期 员工月“重点任务”完成状况考核表（A）姓名 所属部门 序号 工作重点 目标 任务完成状况 部门主管评分 达成率 完成质量 1 2 3 月重点任务考评分 考评人 目标设定人 目标设定日期 确认人 目标确认日期 本表运用说明：部门主管依据下属员工当月重点任务的完成状况，进行评分，评分的原则如下： 1、可供部门主管安排月度重点任务总

29、考核分的安排原则: a、先给定供部门主管安排的月度重点任务考评总分，下属管理人员月度考评分之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为其所辖员工总数） b、月度重点任务考评分的安排原则： 员工所得月度重点任务考评分相互之间的差距不得少于1分 2、在考评具体的下属员工时，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对当月重点任务的完成状况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。具体分值由干脆上司确定。 c、依据各项目的得

30、分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。 员工周工作支配绩效考核表格（B） 部门2003年月第周工作支配 编号序号 项目 目标 任务完成状况（部门主管填写） 部门主管评分 达成率 完成质量 1 2 3 4 5 周工作支配完成状况考核分 （以上各项得分之和）折合部门内月度工作支配考核分 （以上各项得分之和除以4，精确到小数点后一位）支配制订日期 支配编制人 支配确认日期 确认人 本表运用说明： 1、部门主管依据下属员工每周工作支配完成状况，进行评分，评分原则如下： a、从达成的质量（包括效果、成本）和达成程度两方面对每周工作支配的完成状况进行评价。 b、评价结果分为优秀、良好、中等、

31、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。具体分值由部门主管确定。 c、依据各项目的得分计算平均分，即为该员工每周工作支配完成状况的考核分。 2、为便利月度部门内工作支配考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门内工作支配考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作支配绩效考核分。 财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C表）员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期考核内容 序号 事项描述 影响程度 扣分工作差错 （对出现差错的事项具体描述） 服务效率 （对被投诉事项具体描述） 总计扣分 本周工作绩效考评分a 相当于部门月

32、度考核分 (a4) 本表运用说明： 1、部门主管依据下属员工周工作绩效进行评分，评分原则如下： 1.1可供部门主管安排员工周工作绩效总考核分的安排原则: a、先给定供部门主管安排的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为其所辖员工总数） b、员工周工作绩效考评分的安排原则： 员工所得周工作绩效考评分相互之间的差距不得少于1分 2、计分规则 2.1.每个员工的标准分为100分，本表考核内容为减项。部长依据员工在当周工作中出现的差错和被投诉的事项，依其对公司运作影响程度的不同，相应扣分。扣分规则：影响

33、很严峻：810分；严峻：57分；较严峻：34分；一般：12分 2.2.标准分100减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分 3、为便利月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门绩效考核分（精确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核分。 员工第季度综合考评表（D表）员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期工作表现评分工作表现评价要素 评定分数、评价事实依据或主管评语 1、工作质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受程度 分数：评语： 2、工作效率：当月所完成的工作数量或完成单项工作所花时间 分数：评语： 3、工作学问：实践阅历和技术实力以及在工作中所运

34、用学问 分数：评语： 4、可信度：该新员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 分数：评语： 5、勤勉性：上下班的准时程度、遵守制度的状况及总体的出勤率 分数：评语： 6、独立完成工作须要监督的程度 分数：评语：综合考评分：(以上各子项目之和除以6) 本表运用说明： 1、部门主管依据下属员工季度工作表现进行评分，评分原则如下： 1.1可供部门主管安排员工季度绩效工作表现总考核分的安排原则: a、先给定供部门主管安排的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管安排总分的计算方法如下：供部门主管安排的总分86N（N为其所辖员工总数） b、员工季度绩效

35、工作表现考评分的安排原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分相互之间的差距不得少于1分 2、对每个工作表现评价要素子项目的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合格。分别对应的分数是：优秀：90100；良好：8090；中等：7080；一般：6070；不合格：低于60。具体分数由部门主管确定。 年度员工发展建议（E表） 一、个人简历姓名_ 加入公司日期 职位_ 评估时限 部门_ 审核日期 二、工作表现类别评分姓 名 部 门 职 务 项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语市场服务 市场服务意识剧烈，主动协作市场工作 15 具备市场服务意识，刚好完成市场协作工作 12 尚具市场服务意识，基本

36、能完成市场协作工作 9 缺乏市场服务意识，市场协作工作拖沓 5 无市场服务意识，不能按时保质完成市场协作工作 0 团队精神 团队精神意识剧烈，有很好的工作协作及默契度 10 有着团队意识，共同协作完成市场服务工作 8 有肯定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象 6 缺乏团体服务意识，只管自己份内工作 3 各自为营，事不关已，高高挂起 0 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率标准高 12 工作不误期，表现符合标准 9 牵强胜任工作，无甚表现 5 工作效率低，时有差错 1 责任感 有主动责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 15 具有责任心，能达成任务，可以交付工作

37、12 尚有责任心，需有人督促，但间或不能如期完成任务 9 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 0 项 目 考 核 内 容 配分 评分 评 语沟通协调 擅长上下沟通、协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺当达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6 协调不善，致使工作无法进行 1 常常制造协调障碍，致使工作无法进行 0 品德言行 品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模 10 品德诚恳、言行规则、平易近人 8 言行一般，无越轨行为 6 固执已见，不易与人相处 1 损公肥私，言语、行为粗鄙 0 成本意识 成本意识剧烈，能主动节约，避开奢

38、侈 15 具备成本意识，并能节约 12 尚具成本意识，尚能节约 9 缺乏成本意识，稍有奢侈 5 总 分 无成本意识，常常奢侈 0 创新改进 有系统进行创新改革，实力求精进 10 尚有创新实力，工作实力求改善 8 只能做交办事项，不知创新改进 6 缺乏创新改革实力，须依靠他人 1 等 级 固守成规，阻碍他人创新 0 合 计 三、整体评估请于下列空格填写有关人员的整体评估 四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度依次陈述如下 a. b. c. 2.列出受评人的缺点与须要改进的领域 a. b. c. 五、发展及训练须要鉴于上述评分，列动身展及训练须要及达到目标的建议发展须要 建议

39、1. 2. 3. 4. 训练须要 建议 1. 2. 3. 4. 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署日期 日期考核目的： 绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的实力以及实力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作主动性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其贡献相应的激励。二、 考核范围：青岛普什宝枫实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参与季度、年终考核）。三、 考核原则：3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

40、3.2 考核力求公允、公开、公正的原则来进行。四、 考核公式及其换算比例：4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50)+360度考核(30)+个人行为鉴定204.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50;360度考核总计100分占30;个人行为鉴定总计100分占20。五、 绩效考核相关名词说明：5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、实力和努力程度进行有组织的视察、分析和评价。5.2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一

41、种目标式量化管理指标。5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供应反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。六、 绩效考核细则 KPI绩效依据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50。6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。6.2个人行为鉴定考核6.4.1个人行为

42、鉴定考核总分为100分6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.6.4.4遗忘打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40分6.4.8提出合理化建议且被公司接受并经实践证明的确有益者,依据实际状况赐予嘉奖6.4.9无故不参与公司实行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。七、考核时间： 7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 7.2 年度考核：在次年

43、1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。八、考核等级/比例： 8.1个人绩效津贴比例： 8.1.1 一般员工：占个人总工资结构的5； 8.1.2 一般职员：占个人总工资结构的10； 8.1.3 主管： 占个人总工次结构的15； 8.1.4经理： 占个人总工资结构的20； 8.1.5副总经理： 占个人总工资结构的30； 8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。 8.2个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴120； 甲等：当月绩效基本津贴100；乙等：当月绩效基本津贴90；丙等：当月绩效基本津贴80；丁等：当月绩效基本津贴70。 8.3 个人绩效考核等级标准： 优等：当月绩效考核9

44、1分以上 甲等：当月绩效考核80-90分乙等：当月绩效考核70-79分丙等：当月绩效考核60-69分丁等：当月绩效考核59分以下九、年度考核规定及薪资提升标准： 9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据9.2 进入公司不满3个月者不参与年终考核。在公司服务满1年按考核成果予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：优等：基本工资12甲等：基本工资6乙等：基本工资3丙等：不调整丁等：解雇9.2 生产干脆人员,依据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。十、考核纪律：10.1 上级考核必需公正、公允、仔细、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发觉将赐予降职、扣除

45、当月绩效奖或扣分处理。10.2 各部门负责人要仔细组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。10.3 考核工作必需在规定的时间内按时完成。10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50记分。十一、考核仲裁：11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。11.2考核小组负责处理以下事务；A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理；C、探讨并通过各部门设定的绩效考核指标； D、每半年检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内

46、向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。十二、绩效面谈12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必需在考核结束后一星期内支配绩效面谈，办公室职员的上司支配单独绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的绩效面谈表，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训支配的参考。十三、本方法执行初期每半年检视探讨一次，以后视实际执行须要修订，考核小

47、组总结探讨后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。十四.本方法的说明权由人力资源部负责十五。本方法自公布之日起执行。总则 第一条 目的： 为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。 其次条 适用范围 适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。 第三条 定义： 绩效是员工个人或团队的工作表现、干脆成果、最终效益的统一。 绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。 第四条 考评原则 公允公正，客观有效。 第一章内容 第五条 职责和权限 l 各级管理人员：负责对干脆下属的考评，参与本部门考评复核会议； l 部门总监：

48、负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责； l 考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担当组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权； l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终说明权。 第六条 考评时间和方式： 考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注 统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司全部员工 依据本制度的规定 月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据 月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作

49、为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据 注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。 第七条 考评内容和依据： 依据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下： 考评内容 占总分比例 说明 考评依据 工作绩效 80 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分 纪律性 10 员工手册的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 依据员工手册的规定和月度总结/考评的成果，据实评分 团队协作精神 10 团队协作是公司始终提倡的经营原则和

50、工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分 第八条 考评结果： （一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为： S总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者； A常常超过工作目标及期望； B达到工作目标及期望，间或能超过目标及期望 C基本达到工作目标及期望，间或不能达到目标及期望 D常常不能达到工作目标及期望 （二） 等级安排比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例： S级占同部门、同一行政级别的05 A级占同部门、同一行政级别的1520 B级占同部门、同一行政级别的6065 C级占同部门、同一行政级别的1015 D级占同部门、

51、同一行政级别的05 （三）对考评结果的处理原则： 1、 年度总评（一年两次考评的汇总成果）确定员工下一考评年度的绩效工资： S级绩效工资上升2个薪级 A级绩效工资上升1个薪级 B级在公司预算内普调 C级维持原状 D级下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“D”级的员工将被辞退） 2、 影响年终奖的金额：年度总评成果是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。 3、 职务变动的参考：依据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，确定员工职务的调配或晋升（考评结果为S、A、B级的员工才具备职务晋升的资格）。 4、 制定培训支配的参考：针对员工在考评中发觉的不足，为员工设定

52、有针对性的培训支配。 5、 为员工制定和修改职业发展支配供应参考。 第九条 考评流程： 一、 人力资源部制定考评支配：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布支配和下发有关表格； 二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由干脆上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展支配”的第一、二项）。 三、 干脆上司收集内部客户的反馈看法： 主管及主管以上员工的考评须要供应35位主要内部客户（与被考评员工有亲密工作关系的岗位人员，其中至少有一位必需是被考评员工的干脆下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由干脆上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表”收集反馈。 四、 考评：

53、分两步进行： （一） 干脆上司考评：干脆上司和员工一对一、面对面干脆沟通进行，程序如下： 1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和支配等的完成状况）； 2. 干脆上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成果要待考评小组复核后确定）； 3. 员工与干脆上司一起制定员工下半年发展支配（见“员工工作总结和发展支配”的第三、四、五项）； 4. 干脆上司总结考评状况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级； 5. 假如员工对干脆上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际状况，在比较考评中予以协调。 （二） 比较考评（被考评员工不参与

54、）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下： u 总裁召集部门总监考评二级部门经理 u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员； u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评一般员工；分公司以此类推。 五、一级部门复核： 1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成果单”）；分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成果单和S、A、D级员工的考评表一并交给营运总监； 2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门S、A、D级员工的资格，平衡S、A、D级员工的分布比例。 3）

55、部门总监批准签署复核通过的考评表。 六、 考评小组复核： 1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部全部考评表、分公司获得S、D级的员工的考评表、各部门“考评成果单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评状况并拟写考评报告。 2） 总部人力资源部把考评报告和获得S、D级员工的考评表呈交考评小组； 3） 考评小组召开复核会议，审核获得S、D级员工的等级资格，平衡等级分布比例； 4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。 七、 通知考评结果： 考评小组把复核后的“考评成果单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的干脆上司，把结果告知员工。 八、 备案存档： 总部人力资源部依据

56、考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档 第十条考评资料的保存： u 员工工作总结和发展支配：一式三份，分别交由员工本人、干脆上司、总部/分公司人力资源部保存。 u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。 u 考评成果单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存； 其次章考评表及考评说明 第十一条考评表：（见附件） 第十二条 考评说明 1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。 2、以下是对考评表内容的说明说明： 序号 内容 定义 1 工作目标 员工上一考评期间（半年

57、）要实现的工作指标 2 分值等级及说明 将成果按优劣进行分等，并对每个等级进行说明 3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数； 4 权数（I） 上司依据各考评项目的重要性，给各考评项目赐予的系数。 5 项目得分 是上司评分和权数的乘积 6 备注 说明一些须要补充的内容，其中得分为S、A、D级的要列举至少两件事例说明 7 总分 是全部项目得分相加得到的总分 第三章 附件 附件一-统一考评流程图一 附件二-员工工作总结与发展支配 附件三-绩效考评表 附件四-内部客户评价反馈征集表 附件五-考评成果单 附件六-疑难解答 附件一统一考评流程图一 一对一、面对面 附件二员工工作总结与发展支

58、配 员工姓名：职务/部门： 干脆上司姓名：评价期间： 一、 综合评语：（综合评价员工的工作表现/成果，工作实力和发展潜力）干脆上司填写 二、员工工作总结：（包括工作内容及其完成状况、对公司的贡献、组织发展状况、个人的长/P员工绩效考核制度考核对象：全体员工考核内容：以工作行为和工作业绩作为考核内容。工作业绩考核主要考核员工在考核期内，在绩效支配协议中关键绩效指标设定的目标完成状况。在绩效支配协议中，关键绩效指标的确定应依据本岗位的工作说明书、本部门的工作说明书和年度工作支配，按月（季）度内工作任务的重要程度设定考核比例，原则上要依据工作成果、工作效率、成本限制等来确定，并尽可能做到量化。工作行

59、为考核主要考核员工在考核期内的工作实力、工作看法、岗位职责、团队精神、行为规范等。考核周期：一般员工只做月度考核。管理层员工分为季度考核和年度考核。季度考核每年三次；年度考核每年一次。1、年度考核：接受员工年度绩效协议表（附表三）和员工年度工作行为考核表（附表四）考核。包括工作业绩、工作看法、岗位职责和工作实力，以工作业绩考核评价为主。员工年度考核分=绩效协议考核分*70%+工作行为考核分*30%。2、季度考核：接受员工季度绩效协议表（附表三）和员工季度工作行为考核表（附表五）考核。包括工作业绩、工作看法和岗位职责，以工作业绩考核评价为主。员工季度考核分=绩效协议考核分*70%+工作行为考核分

60、*30%。3、月度考核：接受员工月度绩效协议表（附表三）和员工月度工作行为考核表（附表五）考核。包括工作业绩、工作看法和岗位职责，以工作业绩考核评价为主。员工月度考核分=绩效协议考核分*80%+工作行为考核分*20%。（绩效考核内容请孙主任考虑一下，感谢）考核方法：实行层级考核的方法，即由部门分管领导对直属部门负责人进行考核。绩效考核程序1、员工绩效目标的制定。员工应依据本岗位的工作说明书、本单位工作说明书和年度工作支配，在每年年度工作支配出台以后，刚好拟定部门的关键绩效指标及其年度绩效目标，并依据年度绩效目标再分解到季度绩效目标和月度绩效目标。对管理层员工的考核，总经理应就绩效目标与被考核对象仔细沟通，达成果效协议。此协议