员工考核激励方案67248

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1、Aaa员工考核激励方案为了深化公司人事制度改革，加强员工考核管理工作提高 员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工 履行岗位职责和工作任务的情况。一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理， 评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果.1、考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到公司的经 营目标，并提高员工工作积极性和竞争力。2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和 工作改进。二、考核的原则“三公”原则公平：考核标准公平合理,人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。“四严”原则

2、严格考核标准:即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理.严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的 要求.严格考试制度:即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。 严肃考核态度:即考核的思想要 端正，态度要认真,反对好人主义和不负责任的态度。三、考核范围 与公司签订正式劳动合同的在职员工.四、考核的内容 考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分： 成绩考核 所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作 质量两方面。能力考核 能力考核，就是对具体

3、职务所需要的基本能力以及经验性能 力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基 本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验 性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督 力等。态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价,具体包括本职工 作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准 见该岗位对应的绩效考核表。（四）、考核方法及评分标准说明1。绩效考核表分两类：，财务人员,业务人员.2. 人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该 员工的直接上级（可以是一个集团）评定,复核由上级的上 级评定.最终考核分数为自

4、评占 10，初核分占 60,复核 分占 30%。3。季度考核时使用绩效考核表，根据所列考核项目及 评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人 要填写自己的真实姓名。4。年度考核时除填写绩效考核表外，还要填写岗位 自评表。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明 确。同时负责人要在个人的岗位自评表上填写部门意见， 即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。 5。五、考核结果处理及使用考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培 训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩 ）。（一）考核结果与工资调整1。工资微调例：员工A假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为1

5、500X0.9=1350元。2。工资升/降级工资等级每半年升降一次，每1分1级；升级至该等20级为止。3。工资晋等与职位晋升保持一致。六、考核时间考核每季度进行一次,原则上在3月、6月、9月、12月下旬 进行，具体时间由负责人（人力资源部）安排,其中12月下 旬的考核即为年度考核。七、考核的一般程序 一般员工的考核程序1。（负责人）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决 定每个人的初核和复核由谁担任.2。（负责人）人力资源部召开考核工作说明会。3. （负责人）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人 填写绩效考核表；年度考核时还要填写岗位自评表.4. 主管填写绩效考核表，完成初核并填写初核评语

6、；年 度考核时还要填写岗位自评表上的部门意见。5. 高一级主管复核，填写复核评语。6。（负责人）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分 数,如初核与复核差距 10分以上，则需由主管重新考核.7. （负责人）人力资源部统计成绩、评等。8. 总经理召集考核协调会确定考绩。9. 直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对 考核结果不满,可向上一级主管申诉,上一级主管的裁定为 最终裁定,员工应服从考核结果。10。（负责人）人力资源部将考核表归档列入员工资料,并 通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资.一 制度解读：不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、 完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体

7、系及权重分配 自然也应不同.须特别说明的是，本制度中对业务员考核的 指标主要是定性指标，由于其工作任务完成情况的定量考核 主要和其薪酬挂钩,因此该部分在薪酬制度会有详细说 明。二制度解读：自评、初核、复核三个步骤,既保证了考 核结果的真实客观,同时又尽可能的使员工参与到了考核工 作中.这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方 面也能帮助员工更好的接受考核结果.三制度解读：由于业务人员的薪资主要取决于利润指标 完成情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的 一般管理人员即行政工作人员.以往行政人员的工资一是水 平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。尤其是其奖 金的发放，完全与业务

8、人员的总体业绩挂钩,这样一方面会 造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面 也会使行政人员缺乏干劲，觉得自己干好干坏也影响不了结 果。因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工 作考核体系,并直接与其工资、晋升挂钩,从而在公司内部形 成管理类和业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生 涯规划。Bbb要有效的激励企业员工，关键是要建立有效的激励机制. 激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符 合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样 的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分 别如下：第一，双向交流

9、。这一步的任务使管理人员了解员工的个 人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的 目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标 准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个 人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把 组织对自己的各方面要求了解清楚.第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员 将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排 适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的 管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当 的行为方式和努力程度开始工作。第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段 性成果和工作进展及

10、时进行评判，以便管理者和员工双方再 做适应性调整这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可 根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或 半年等。第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行 的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此 获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对 工作的评价。第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过 程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以 及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬 是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留 在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商, 以达成

11、一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约 关系将中断。全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的 逻辑步骤，可操作性强.激励机制的五项原则1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要 对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗 位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充 分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成.2、论功行赏员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作 经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最 主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因 素。其中一个原则是员工的

12、收入必须根据他的工作表现 确定。员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工 作结果论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些 行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展 的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立 高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提 供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并 且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组 织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管 理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员 工成长为最

13、终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己 岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁 途径，并可获取相关的资料巴斯夫在晋升方面有明显的内 部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志 于发展的人才提供了升职机会。4、不断改善工作环境和安全条件适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心 理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、 缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻 松、积极、活力的工作氛围对工作环境进行人性化的改造, 在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂 和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干 净安全是对工作

14、条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现 的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门 负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作 范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防 护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有 一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保 障外，还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。5、实行抱合作态度的领导方法在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊 重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指 标、委派工作、收集情报、检查工作、

15、解决矛盾、评定下属 职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下 属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让 下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评 价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式 帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工 也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完 成。Ccc 一个好的领导者，工作的重点是管理和用人，你说的够好的 呢，在工作中即不能太过于优柔寡断的,也不能太瞻前顾后， 除此之外，要懂得了解员工的心理，要知道怎么样树立自己 的威信，要让自己具有综合能力，你的表现要出色，要让你 周围人的感觉你是最棒的,也

16、就是让他们信服你，而且还要 有一帮好兄弟帮你打造个人形象，至于经营上，管理上的 具体事宜，每个行业都不同的，我也说不好的,下面介绍一篇 文章你看看,希望对你有所帮助： 打造卓越的领导力取长补短 构筑企业核心团队 因地制宜 运用各种领导方式企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发 展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要 求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其 次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的 放矢地运用各种领导方式企业文化和领导力是同一问题的 两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己 的价值观并始终以这一价值观来指导行动。构

17、筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时 大家所说的“搭班子。作为企业领导人，搭建一个优秀的 核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现,一个强 有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队 成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招 聘两种方式无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员 必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互 相配合，获得“1+12”的效果。如果在一个核心团队里大 家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很 多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”

18、。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应 考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核 心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心 成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选 择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团 队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海 复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业， 相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特 点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10 年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后, 核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化

19、 背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发 展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患.建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核 心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效 的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌 合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝哿？ 驼蕉妨耐哦樱恳虼耍?魑？笠档牧斓既耍？ Q迷谕哦幽诓 坑?煜嗷八湃蔚姆瘴A?营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑.在横向方 面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持 对方的正确观点等来建立彼此间的信任在纵向方面，作为 企业的领导者，除了可以使用上

20、述方法来增进与核心成员之 间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方 式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得 到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面， 能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情 上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从 团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自 己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质 量授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达 不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会.授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或 没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不

21、能让团 队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚 至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理 说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给 你丰厚的奖励那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力 方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权， 如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作， 如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元 奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪, 把自己的潜能充分调动起来.千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常, 否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的 授权在国内企业中经常

22、发生。以前我就职于某软件公司时， 总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个 月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不 信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了 公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收, 而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风 险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更 为有效吧！有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不 允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生, 有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破 坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及

23、企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的 冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它， 从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。 对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应 尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀 斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的 冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激 发更多的创意GE公司前任CEO杰克韦尔奇就十分重视发 挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须 反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由， 将事实摆在桌上进行讨论

24、，尊重不同的意见。正是这种建设 性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十 多年获得持续、高速的发展。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或 其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么, 作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威 廉来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表 示其中有一个人是不需要的”按照这种说法进行推理下 去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令?这时， 领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任 危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？灵活运用领导方式与领导风格随着领导学的不断发展和人们对领导实践

25、的深入研究，许多 学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹 尼尔戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结 了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、 权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练 型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分作为企业 的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优 点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格， 进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国 内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情 况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、 教育员工、激励员工，并在各种方式之间自

26、由地进行转换， 以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和 管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之 助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指 挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面,心存感激即可。”不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说， 小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以 身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工 仿而效之，即采用“以身作则式的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，

27、倾听每个成员 的报怨并加以说服随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮 大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时 就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方 式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领 导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说, 高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这 时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对 的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要 深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强 制型的领导方式就可能成为比较理想的选择.与文化背

28、景相适应每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化 很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国 和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对 于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团 队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发 挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想.例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美 等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条 上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理 念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论， 效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行 不通，

29、你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在 大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观 点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这 种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的 想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的 什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力 文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理 解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的 文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键因此， 领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化另一方面， 企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业 中的每一

30、位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力.企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不 同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可 以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续 的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主 的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为 核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的 是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导 力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在 大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导 自己的行动，那只会给人以虚伪的印

31、象，就会在员工、客户 面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观： 一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的 准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观 可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使 得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司， 虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越的核心价值观， 但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的 手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行 动的能力，因此最终的结局只能是破产.当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难. 如果企业的核

32、心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业 就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施 加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应 充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公 众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识，那 么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下， 环保的价值观就成为企业发展一种战略需要.Ddd1、首先了解激励的类型；激励的形式:分为正（员工想得到的，不是你认为他们会 感兴趣的：比如钓鱼是用你喜欢吃做鱼饵还是用鱼喜欢吃的 做鱼饵）、负激励（不愿失去，比如批评的艺术被批评后更 有干劲）：虽方式不同，但效果一样，区别是使用时机的掌 握；

33、激励内容：分为物质激励、精神激励：其关系为精神激 励指导物质激励；掌握方法：自己在工作中领悟，是为意会；2、掌握激励的各种方法；精神激励指导物质激励的重点在于了解人性，能准确判 断对方的需求与需要；3、在不同的情况下使用掌握的其中部分适合的方法达 到激励的目的；小功不赏，则大功难立；小怨不赦,则大怨必生；水至清则无鱼,人至察则无徒;怎么把睁之眼闭只眼变成激励，意会！现在是如何有效激励的注意事项：激励在实施前是有前提的，就是被激励的人员是否接受 你，认同你；你激励一个仇人试一下，无效的；所以前提是对 方已经“听”你的话了才行；举例：新员工的首次培训的内容是什么呢？企业文化的 灌输？制度的讲解?业

34、务技能的传授？还是保险公司那套先 把讲师包装一下？这些一上来搞这些内容的都是2流的;在进 培训室门之前是注意自己的着装（第一印象），使自己的情 绪立即兴奋起来;而第一堂课的任务就一个：破冰，是讲师和新员工拉近之间的关系；不在乎讲的内 容，认同新员工他们的发言，重视每个人，多表扬、多肯定、 多鼓励他们等等;这些内容很多教你培训的书上都有，但都不 总结核心，目的其实就一个意思:怎么让新人开心，怎么让他 们喜欢你就行;其后再进行的其他培训，员工的接受率就会增 加；刘德华上课照样睡觉？照样不认真听？照样会违纪 讲小话？照样玩弄小东西？楼主你可以不认同这些；但这些细节才是20%的精英所 具备的；80 %

35、只会做表面的功夫；有效激励的前提有了以后,还需要管理者灵活的使用制 度，使用负激励形成和保持良好的工作习惯，再使用正激励 锦上添花，原则是精神激励指导物质激励;再配以有效的培训 使员工能提高工作技能、技巧，可大大的提升业绩，从而成 为良性的工作循环；因此，有效激励达到好的管理效果是一个系统，要注意3个方面：使用正负激励（需要管理能力）;管理、激励制度 的合理配合使用（需要管理能力）；高效率的培训（需要培训 能力）；这里提供的不是解决方法，只是化解的思路，希望能帮Eee激励员工的九招第一招工作上“共同进退”，互通情报工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景， 不如让员工把心思放在工作

36、上。前程无忧专家认为，主管应 该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要 的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工 必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公 司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作 任务。第二招“倾听”员工意见,共同参与决策倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想 法，并让员工共同参与制定工作决策当主管与员工建立了坦 诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生 的激励效果，将会更为显著。第三招尊重员工建议，缔造“交流桥梁成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部 门的管理做到有的放矢,才能避免因主观

37、武断而导致的决策 失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设 立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无 忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借 助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时 获得有效的回复。第四招做一个“投员工所好”的主管作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其 所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的 动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人 而异。第五招兴趣为师，给员工更多工作机会兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员 工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的

38、 一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜 能如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所 带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。 第六招“赞赏”，是最好的激励赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓 励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当 员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞,让员工感受到 自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用 书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员 工士气。第七招从小事做起，了解员工的需要每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地 了解员工的需要，并尽可能的设法予以满

39、足，提高员工的积 极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起第八招让“业绩”为员工的晋升说话目前，按照“资历提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资 历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠 惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的 员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。 第九招能者多得，给核心员工加薪在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形 式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到 激励效果但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用 加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不 代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工

40、能为公司带来 多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的 核心人才，通过加薪激励是必不可少的。如何提高员工士气影响员工士气的因素至少包括三个层面:公司层面、管理者层 面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手:1、公司层面公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩 效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与 安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革， 适应公司发展要求。比如:薪酬与福利体系必须认真进行周密 的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当 地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；

41、另一个方面要进行岗 位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡 献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉 开距离。2、管理者层面除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基 层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管 在提高员工士气时加强以下几个方面工作：1) 深入了解员工的需求了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、 调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地 激励他们，充分调动他们的工作积极性。2) 创造良好的工作氛围谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错 就被指责；大事小事都要请示；办公现场环境乱七八糟；周

42、围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆 台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛； 办公/现场整洁温馨;团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系 简单明了;敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获 得上司和同事的认可和赏识。因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理 工作的一项重要工作之一。3) 认可与赞美人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步， 我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适 当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可 能在私下进行.4) 促进员工成长在工作中不断得到成长，

43、是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责.3、员工个人层面员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对 自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定 命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我 们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主 人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌. 以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体 情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真 正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一 个长期努力的过程,期望立竿见影的效果是不现实的，最重要 的是一点一滴不断持续行动.Fff