零库存”模式在企业运用中的问题和建议

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1、第 2 章 存货管理模式基本理论概述2.1 存货管理模式概念库存是在企业生产经营过程中必备的资源。未来市场需求总在变化，企业生 产经营活动又不能间断，所以库存非常重要。存货管理的效果直接影响着在企业中的资金占用状况还有资本运作方式，因 此存货管理是企业财务管理中非常需要引起重视的环节。库存管理简单来说就是 了解、管理企业存货状况。存货管理实际上是一个将企业采用的存货政策与价值 链条上的存货政策汇总的过程，最终达到流程化。其中主要包括存货信息的利用 方式以及通过存货信息进行决策分析，随后需要对存货占用情况进行有效的控制 最终达到降低企业成本，实现企业经济效益的目标。加强管理和控制库存将让垂 死的

2、企业起死回生，同时，不适当的库存管理可能使原本生机勃勃的企业充满危 机。2.2 存货管理模式理论基础美国著名经济学家西蒙曾经提出这样的观点：“管理就是决策”。在库存管 理中最重要的环节是库存决策。信息与决策两部分已成为紧密相连、不可分割的， 任何决策的科学性和有效性都根基于信息，这样看来信息的完善程度和企业决策 的效果是密切相关的：（1）存货信息管理包括存货的名称、数量、质量、类别 等贴有自己标签的信息。还有和库存业务相关的信息，如收货、发货、存储、运 输和其他信息。有效、清晰的存货信息管理有利于企业进行科学合理的存货决策。 （2）库存决策包括进货和发货的时间，地点，数量，质量，采购，采购类型

3、， 决定如何进行库存相关业务。（3）存货控制需要与和存货占用的金额比率相联 系。传统库存管理是指对物料的入库、储存以及出库等流程业务进行管理，每个 环节企业都是独立管理，对各自的库存状况负责，并没有形成供应链上的协作， 这样在某种程度上降低了对外部交易商的依赖，企业通过寻求降低库存的途径， 以及如何降低突发情况来临时需求量不确定风险和产品缺货率的方法，努力实现 企业自身利益达到最大化。传统的库存管理需要保持一定数量的库存，通过“采 购-生产-销售”模式，达到以销定产的目的。但这样做往往会出现库存成本上升、 牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有制造资源

4、计划(MRP/MRPII)、经济批量订货 法(EOQ)、需求预测、订货点采购法与ABC作业成本法等。目前市场上应用最广 泛的是经济订货批量控制法，这种方法也被称作EOQ模型。它的目标是对存货成 本进行优化、控制，从而更加科学合理地进行企业战略决策。通过平衡采购成本 和库存成本之间关系，确定一个最佳订货数量来保证总仓储成本达到最低值。2.3 传统存货管理模式应具备的特殊环境和条件传统的库存管理模式，是每个企业自己的自由意志的行为，物流渠道中各节 点企业分别在自己的库存费用，有着自己的库存控制策略并且相互封闭。具体体 现在：传统库存管理模式应具备的特殊环境和条件有如下几个方面：首先，物料需求是连续

5、的。传统的存货管理方法中，各种材料订货点确定时， 没有充分考虑材料项目之间的关系。然而，在实际的生产过程中，材料数量必须 合理分配，才可以顺利组装成产品。因为传统库存订购零部件的方法，对所有材 料的订购都是独立完成的，所以在生产装配环节难免会出现因材料数量不匹配而 造成的难题。其次，物料需求相对独立。传统的库存管理模式需要具备材料需求相对稳定 的前提条件，这就要求每次材料的需求数量都少于订购总量。过去企业一般严格 依据预定计划执行生产，生产量一般不会与预计数量差距很大，所以材料需求是 稳定而均衡的。然而现代制造类企业在面向市场时,发现市场对物料的需求很不 稳定,波动较大，而且也是非均匀的，对库

6、存的需求具有间断性的特点。事实上， 订货环节采用传统库存管理方法往往时间很早就匆忙下订单，容易导致材料积压 资金闲置，最终致使仓储成本过高。此外 ,实际生产过程中物料需求的不均衡, 很可能导致库存量供应不足, 给企业持续性稳定生产造成不利影响。最后，库存用完，必须及时补充。传统库存管理模式要求只要库存水平低于 经济批量订货点或是将要耗尽时，就必须立刻订购原材料，这种特殊实施条件实 际上是完全没必要的，它没有考虑到真实的需求水平。当物料需求不均衡甚至间 断时，将不可避免地导致库存大量积压。目前，由于企业经营环境的变化、社会科技的进步，传统库存管理模式存在 太多制约性。因此，继续使用传统思路经营管

7、理不仅不能为企业领导者决策提供 有价值、可靠的数据，还会给企业的经营战略传达错误信息。传统的库存管理方法从供应链的角度看，在供、产、销每个节点上都存在企 业自己独立需求的库存。如图所示：传统的库存管理存在的不足：一是过多的库存，占用了大量的流动资金。关 于我国存货资产占行业总资产的 20%，也就是说，我国企业平均资产（包括债务） 的五分之一用于存货管理上。企业规模日益扩大，投资额也随之不断攀升，库存 可能带来的风险将对投资产生不利影响，库存过多带来的困难也越发显现。其次， 存货周转时间长，资金只能重复不停地运动以求继续发挥其附加值。库存资金停 留在仓库或供应链上某一节点，不仅不会增加商品价值，

8、而且要遭遇货币贬值， 支付持有成本、机会成本。只有加快库存周转速度才能用相等的钱获取更加高额、 丰富的回报。还有存在的问题就是企业库存管理方式落伍，缺乏科学的管理方法 以及精确合理的库存管理决策。传统的企业库存管理方式陷入经营思维老化的困境，而停滞不前将使企业在 面对紧张激烈的市场竞争中处于不利地位，也给企业经营带来不小风险。市场经 济不断发展，企业的管理思路当然也要与时俱进了。库存管理方法的敷衍了事， 将给企业财务管理上带来大量资金的消耗，非常不利于企业的可持续发展。此外， 一些小规模企业物流系统不健全，不敢尝试新的库存管理模式。这些问题会使企 业生产受限制，且资金占用过多，将给企业带来一定

9、的经营风险，让企业未来的 发展受到制约。第 4 章 企业零库存管理模式的实施4.1 零库存管理模式实施条件4.1.1 市场条件零库存模式的实施效果需要稳定的市场作为支持。不同的市场供应、市场稳 定度和企业需求状况将影响企业零库存策略的实施。在稳定的市场条件下，当买 方手里掌握着市场主动权，买方议价能力高，供应方就要提供符合买方需求的产 品，这样的买卖关系为零库存管理模式提供了适宜的外部环境。4.1.2 企业条件（1）对企业管理的要求 零库存管理模式并不是只存在于企业经营生产某一环节，而是贯穿于采购、 生产、产品配送以及销售全过程的各个环节。只有在企业在整个生产经营过程中 都强化管理，才能确保零

10、库存的顺利实现。 采购部门应该制定适宜的采购策略，缩短采购时间，更及时地完成采购 任务并保证采购质量。按照顾客需求及时向供应商发出订单，详细告知产品生产 所需的原材料、零部件。确保物料及时投入生产，减少材料的贮存时间。 加强对企业生产环节的管理。科学的制定生产计划，严格按照生产进度 安排生产同时制定严格的工作规范，加强车间作业管理。也可以用来协助看板管 理，按照下列程序指令安排生产，减少库存。 供应链中各企业之间的信息交流，完善的物流配送网络。加强统一、协 同运作的运输和分布，减少装卸搬运等中间处理环节。 建立与零售商及时有效的销售信息反馈系统。通过订单处理、客户服务 体系，提升客户对于企业提

11、供服务的满意度。（2） 对企业管理信息系统的要求保持通畅的信息系统建设是靠企业与企业相关的客户和供应商之间传输信 息建立起来的。通过 POS 机和电子商务的 Business to Customer 业务及时获得 销售信息，实现企业与客户之间的信息同步。利用供应商管理库存技术（SCM） 和电子商务Business to Business的业务强化与供应商的联盟关系，形成强强 联合。4.1.3 供应商条件零库存管理要求小批量、多批次的供货，多次运货无形增加了物流成本，而 运输车辆也常常不能得到充分的利用。零库存管理的要求下，企业必须在按时、 保质保量的将规定物品运送到目的地，以适当的速度采购物资

12、才能保证真正的零 库存的出现，所以要求企业必须要建立高效的物流配送系统。4.2 零库存管理模式实施方式4.2.1 VMI 库存管理模式DELL 集团在供应链上运用零库存模式的成功经验，被越来越多的国内企业 学习、参考VMI概念逐步被广泛传播，有些中国企业也决定尝试VMI管理模式。 在市场经济环境中日益激烈的竞争中，在供应链理论体系的影响下，整合理论和 新思维，许多大型企业如：沃尔玛，宝洁、通用汽车等公司都与材料供应商从最 初的合作关系转变为战略伙伴，这种更紧密的关系能激发各方热情，携手共同在 零库存管理方式和策略上进行探索研究，努力优化该模式。零库存管理这种挑战 库存管理极限的模式，在实际操作

13、过程中会遇到很多困难，但沃尔玛的做法，雀 巢，家乐福和其他公司证明：VMI （供应商管理库存）模式是一种能利用的、可 有效挑战零库存思想的策略。供应商管理库存模式是指在一个共同协议下，由供应商管理库存，企业和供 应商双方都期待成本最小化的前提下，时刻监控完成协议的进度并且必要时修补 协议中的缺陷，企业和供应商通力协作，不断改善库存管理方法最终达到最佳的 策略。VMI管理模式最初由“快速响应”（QR）和“高效客户响应”（ECR）两大 理论发展演变而来，它的核心思想是通过分享企业用户此时的库存水平和实际消 费的供应商，依据补货策略实施补货；变化了相对独立的原预测方式，反映了供 应商参与到VMI概念

14、的改进,减少互不确定、互不沟通造成的干扰,减少资金流、 信息流的浪费，从而降低了供应链总成本。在 VMI 策略中，遵循供应商的库存策 略、核心企业的订单计划、战略管理、目标框架协议，由供应商管理库存。通过 信息共享和交换，具有最佳的信息所能达到的最低的库存，而零库存理想效果的 实现，有效地降低了采购渠道营运资本，还可以提高生产、流通渠道的营运资金 运用效率。其中，信息共享的即时性，保证了下游制造商随时产生的原材料需求 得到快速满足，JIT生产方式得以实现，有效减少了生产程序中积压的库存成本、 存储费用等资金支出。此外，快速响应顾客的要求以及减少货源不足的现象，可 以提升顾客满意度，并且销售收入

15、也会增加，能够及时收回欠款金额，使企业在 资金流通上更加顺畅。在这种管理模式下，不再是被动地在订单交付和补给下游 厂商，而是根据自己的需要对许多下游用户掌握主动，安排货物的装运，不仅满 足下游需求，还能完善供应商的购买、补充货源策略，最终使供需双方实现双赢， 库存成本都能实现下降。VMI 模式的优势在于，一是供应商可以根据市场不断变化的需求量要求， 随时调整采购计划，实施新的生产方案，这样能应对市场风云变化带给企业的不 确定性风险，不会造成库存产品积压，又及时满足了客户需求。二是供应商掌控 库存，可以解放下游企业的大量库存。使企业将主要精力放在研发新产品，提升 其核心竞争力上。三是供应商的上游

16、和下游企业的库存管理，了解消费者市场。 对这两个相关企业的决策起到了强有力的信息支持。四是VMI的使用可以使长久 以来的退货问题得到有效解决，被退的积压物品恰好能满足其他零售商的需求。 五是使用供应商管理库存模型，可以安排送货路线，减少配送缺乏效率的情况， 减少企业需要支付的运输成本。4.2.2 JMI 库存管理模式联合库存管理(JMI)是依托VMI模型近几年发展起来的一种新型库存管理 模式。它强调供应链中的上、下游企业共享权益、共担风险的战略合作联盟模式， 两者之间相互协调，相互合作，共同进行库存管理。该管理模式有效地解决了传 统库存方式上下游企业间相互独立库存而引发的诸多问题，比如需求突增

17、、原材 料采购不足等，JMI库存控制理论，有利于创建更紧密联系的新型企业合作方式： 战略同盟。合作伙伴会改变原本“各自为政”的工作方式，共同预测库存状况并 及时补充货源。此外，供应链条上的企业还需要积极为产品的生产方案、储备方 案、销售方案等出谋划策，这是贯彻“多方共赢”理念的新型协同式库存管理手 段。无论是 VMI 还是 JMI 模式，其运作理念是相似的让供应商积极参与到库 存管理中来，在加快企业营运资金周转率的同时，为处于供应链条的上下游企业 带来共同利益，提升供应链的整体效能，创新的营运资金管理策略使得供应商、 企业均从密切合作中收获益。原材料供应商将生产后的物品直接向制造商仓库运输并保

18、存，改变原先的库 存分散状态，改变为每个供应商的集中管理。该种集中的库存模式要求供应商接 到企业的订单后立刻组织生产，完成一定数量的产品就立即运输到公司的仓库补 充库存，然后再继续生产，分批次配送。这种库存控制能在保证企业生产经营顺 利进行的情况下又使库存成本降到最低。此外，联合库存模型还有生产和销售联合库存管理的形式，制造商承担产品 储备池中心的功能，变身为所有仓库各个分部的供应商。每个分区域都建立了中 心仓库，进行各分销商的供应工作。由各分销商统一向中心仓库输送库存产品。 仓库管理人员的分配权利掌握在总部手中，他们将承担接收、交付和管理产品的 责任。各中心仓库接受联合库存协调管理中心的统一

19、指挥，规范作业流程，即时将 产品需求信息上报。联合库存协调中心能够根据各仓库提供的产品出入信息情况 合理安排现有资源，提高发货速度，确保分销商及市场的需求得到充分满足。JIM 实质是供应商和分销商都不再建立自己的产成品库存，而是把原本应 储存在供应商处的原材料直接放进企业的库存仓库中，再将产成品直接送达到客 户手中。 联合库存管理实际上就是协调了供应链中横向纵向的两个方面。JMI 模式的优势：一是上游和下游企业之间的协商，互相配合，提供必备的 条件确保库存的同步；二是与区域下游的实际需求相一致建立相应的仓储中心， 大大减少了库存的不确定性。三是库存处于双方信息沟通和交流的枢纽，通过合 作，共同

20、实现上下游企业，形成竞争门槛。四是通过 JMI 反映商品在产销过程中 信息共享、风险共担的原则。五是联合库存协调落实为零库存管理的进一步实施 良好的基础。4.3 零库存管理模式的分析4.3.1 经典零库存管理模式以戴尔为例传统的库存管理需要保持一定数量的库存，“采购-生产-销售”模式进行， 而戴尔采取的是“订单-采购-生产”的管理模式。戴尔模式的其中一个特点是它的营销渠道管理。戴尔采用“以需定产”的营 销渠道管理模式进行直销，对顾客需求及时做出反应，省去了营销中间环节，直 接发货给在网上下单的顾客。戴尔的所有商品都是在接收到客户的网络订单，才 开始组织生产，产品完成后直接发货给顾客，有效地解决

21、了产品在分销渠道中的 存货资金占用问题。此外，戴尔模式通过顾客预付产品资金，用该项资金再向供 应商购买零件，不会占用企业资金，使企业资金链更加充满活力。资金的逆向有 序流动将为戴尔在财务管理方面创造出一个巨大的“流动资金池”，利于企业未 来发展。戴尔模式的特色之二是在于它的供应商库存管理。戴尔之所以能构成一个 “流动资金池”，不仅得力于独特的直销经营方式，还依赖于戴尔与供应商之间 的紧密关系。长久稳固的战略同盟关系使得戴尔集团对供应商有很强的掌控力， 供应商数量虽不多，但合作关系坚固稳定，能及时提供符合戴尔标准的产品。戴 尔公司没有自己的零部件仓库，供应商会独立管理自己的仓库库存，并能做到精

22、确准时的送达戴尔所需的零部件。戴尔模式的特色之三在于它所创建的供应链网络战略同盟。戴尔之所以能实 现“零库存”，离不开它所拥有强大的供应链网络。充分利用供应链协同效应， 达成其目标。戴尔与供应商、销售商常常保持密切联系，还打破了供应链各节点 各自为政的局限性，形成整条供应链网络的战略合作联盟。为了实现零库存管理 目标，戴尔集团与伯灵顿全球货运物流有限公司通力协作，伯灵顿公司在厦门设 立的新型仓库，主要是为戴尔公司在亚太地区的发展而设立的。1994 年年底， 戴尔公司将其亚太制造中心从马来西亚转移到厦门，伯灵顿作为合作伙伴帮助戴 尔实施零库存 VMI 运作的管理。戴尔公司始终认为：库存不是一项资

23、产，而是一项负债。戴尔集团的管理理 念是库存是危险的，生命力极其短暂，昙花一现般存在。例如苹果公司和康柏是 预测数量再投入生产，并保持一定的库存成品，半成品和成品库存量占总库存的 比例约为 50%-70%，戴尔公司是接受订单生产的第一，半成品和成品库存总库存量只占10%-20%,还包括了许多备件库存，如CPU,其价格为整个PC核算成本的 五分之四左右。供应商在房子周围的戴尔设立，或不能被戴尔的供应商，使供应 商有很强的控制能力。通过戴尔网站,供应商和戴尔的虚拟同步。 尽可能多地出售，但购买更频繁。没有经济订货批量问题。戴尔公司使用的“供应商管理库存”（VMI，供应商管理库存）模式，原材 料的“

24、零库存”得以实现。在对第三方物流公司的仓库管理供应商的名称,电脑 配件。戴尔产品零库存，因为当你通过电话或网络发布命令，戴尔的客户服务人 员会告诉你关于交付一个星期的时间。零库存成品除了戴尔引以为傲的供应链系 统，此外，非现金交易的基础上实现了。最低的生产量和生产设备的灵活性的要 求比汽车大很多。个人电脑生产，丰田汽车至少不会讲产品也做库存，外国消费 者可能不喜欢这辆车，先把钱交了，等待几个月才能提车，因为有更多的汽车在 通用或福特的总经销商处等待顾客提货。不管如何，柔性生产系统，等到客户的 订单要求足够装配线上的最小批量，不只是几个星期的时间。戴尔模式进入中国市场并非像想象中那般顺利。首先，

25、本土化观念落后。然 后，直销模式使戴尔缺少了商品营销渠道，降低了这一中间环节的成本，但这种 方式也使戴尔与顾客之间缺少了沟通的纽带，不利于企业掌握客户的诉求及对于 产品的满意程度。 此外，由于中国的物流系统还比较落后，所以直销模式戴尔 没有发挥的淋漓尽致，所以在内地市场目前表现差强人意，但由于其直销的方式， 能够有效减少产成品库存，充分提高存货周转率，并且为顾客提供便捷、快速的 服务。4.3.2 “零库存”管理模式的应用拓展以国内 Z 医院为例零库存管理作为一种先进的库存管理模式，由日本丰田公司最初建立，在现 代管理改革的有益影响中形成的，目前已经成熟，在医疗卫生、物流储备、电子 商务等存货管

26、理领域，都得到了广泛的应用。现就以我国Z医院在财务管理上采 用的零库存模式为例，来研究该模式在医疗领域的发展。药品是医院必不可少的资源，因此药品成本就构成了医疗机构非常重要的一 项成本，它同企业多余库存一样，会占用医院大量资金，造成药品积压。如果不 对药品进行科学的库存管理，将给医院增加沉重的财务负担。医院信息系统(HIS) 为当代医疗领域提供很好的技术支持，它的先进性能带领医院的财务管理走向信 息化、规范化以及科学化，提升医院的医疗信息水平，也给患者带来了诸多方便。 我们使用企业物流管理的概念，利用HIS，通过信息化管理手段，配合相应的管 理措施，药品零库存管理得以实现。药品管理想要运用“零

27、库存”管理模式，必须依靠医院财务部门的协助才能 实现。必须采取严格控制，科学管理，有效监督的财务管理手段，这些有力保证 是决定“零库存”管理可以实现的关键。在医院药品管理会计要做好：药品出入库，必须有严格的管理，严格按照会 计标准，会计人员在工作中要实时、准确、快速地确定药物存储状况，以保证药 物的流动效率。HIS该系统具有严格的控制和规范进出库药品的管理过程，会计 核算和库存管理之间相互制约，药物进出口数据统计基本上都由计算机完成。所 以要加强对原始单据、凭证的审核力度，详细记录对药品批次、品种、价格等信 息，完善财务结账、对账、付款流程，充分发挥会计监督作用，使药品流通能力 得到充分保障。

28、医院在加强会计基础工作的同时还需加强药品审核：一方面是加强会计核算 和审计药品数量，药品价格，付款方式，加强监督和控制，确保会计工作的准确 性，另一方面是加强实物库存清点工作，盘点过程中发现账实不符、账表不符等 错误，都必须及时提出，立刻纠正，并在盘点中准确了解药品的出入库状况，发 现问题可立刻得到解决。利用HIS系统的数据查询和统计分析功能，药房能够对药品实时状况信息进 行充分把握，依据数据库的产品销量信息获知哪些药品畅销，哪些药品积压，为 医院如何更科学地进行药物管理决策提供重要依据。HIS能够迅速找出过期药品 的分布，利于医院及时销毁，避免患者买到过期药品的危险。实施HIS系统改变了医院

29、传统的财务管理方式，新的信息技术要求我们在处 理财务问题时充分做好事前、事中准备，尽量不拖延到问题发生后再处理。建立 完善的财务管理机制也很必要，充分运用高效技术手段，并且调动财务人员管理 的积极性，努力实现财务的精细化管理。医院药库实行零库存管理不仅减少了药 品积压现象，加速了资金周转率，还对药品进行更科学的管理分类，优势很多。 不过药品流动更快，这就要求药房工作人员必须及时掌握最新药品库存情况，备 药更加细致、仔细。药品零库存管理具有明显的优势，科学性、便捷性、准确性 都得到提升,但这种库存方式也提出了更高的实施要求。因此，管理者必须熟练， 在HIS的系统中操作熟练，责任心强，对药物的流量

30、进行严格控制，这样才可以 化弊为利。我国医疗领域采用零库存管理模式取得显著成果，但我们依然需要看到这种 模式存在的一些问题：（1）数量管理的效果“零库存管理”必须要求管理的精细化，医院药品的种类很多，进出库频繁， 医院需要充分利用了 HIS 的系统，构建规范化的管理系统，业务流程的整合，药 品管理系统建立的完善。除了严格的管理措施，监督和问责机制也需要建立。严 格控制药物管理，对无故偷换药等行为予以严惩，且不允许没有缴费就发出药品。 不规范的药品管理行为需及时发现，及时纠正。（2）特殊药品、特殊情况的处理“零库存”管理对于一些患者需要的不常见的特殊药品有着局限性。医院可 以设立单独会计核算的便

31、民药房来解决病人的特殊情况，平时采购一些稀有药品 临时急救药品等，方便一些有独特需求或急用某种药的患者。这些主要能够在特 定的情况下有效进行缓冲，最大限度的满足患者的需求。（3）防止缺药的处理 对于经常发生缺货的药品进行长期监控，找出原因，及时补充货源，避免出现非典特殊时期药品断货的现象。（4）畅通药品供应渠道 建立良好的相互信任与合作之间的药品供应商集中招标方式，建立药品采购网络，确保药品供应的稳定，及时和有效。第 5 章 “零库存”模式在企业运用中的问题和建议5.1 零库存管理模式存在的问题5.1.1 不是所有的企业都适用“零库存”管理模式实现零库存的难度以及所需成本的多少使得该模式的可行

32、性问题，大家众 说纷纭。真的可以实现零库存，可以有效地应用在企业的日常管理，事实上需要 考虑需要实现库存成本，综合考虑衡量需要付出的成本以及所能带来的收益有多 少。所以，“零库存”的实施与否，必须要坚持具体问题具体分析。这是企业引 进“零存货”管理方式最重要的前提条件。“零库存”还应该“因地制宜”，不同企业有着不同的资源，盲目效仿其他 企业的库存模式可能达不到预期效果。比如，丰田汽车之所以实现了零件装配的 零库存管理，与其自身严格、科学、高效的管理理念有很多关系，更要注意到供 应给丰田零部件的厂商的仓库均分布在丰田汽车生产基地附近，所以是供应上的 “零”距离成就了丰田的零库存。条件有限的公司则

33、无法满足这个严格的要求。是否实施和实现零库存，实际上需要考虑其成本和效益，支付费用，或者 说是需要为此付出的代价。在生产设备和管理上大量投资的戴尔集团，在生产过程中实现零库存，但 在过程中，半成品的成本节约，提高零库存的效率等各种投资效益一定要比投入 的成本更高。在零库存实施的整个供应链中，必须要有一个能够准确、快速对市 场需求做出响应的机制；还要有个能根据应对市场信息做出及时调整的采购和生 产机制；以及配套的整合的物流配送体系。实施零库存在什么时间和哪个环节，企业需要根据行业环境、商业环境以 及自身能力水平，综合判断并科学决策。在繁华的市中心开店就会在店里有限空 间摆满商品，货物短少的短缺或

34、将实现通过小批量，多次送达，因为很容易地看 到，相对于高租金的城市配送成本低。假如你在偏远郊区开家小店，就需要有一 个小仓库，因为长途的运费相比之下更贵，无法做到零库存。任何财务管理方式的实现都需要付出成本和代价，零库存自然也不例外。企业必须权衡成本与收益，选择最适合的管理模式，才能获取利润。5.1.2 零库存实施在供应链各个环节存在难点（一）采购环节（准时制采购） 当企业购买物料的数量较多时，就有机会实现 JIT 采购。因为需求量特别大， 此时企业对供应商的议价能力就比较强，但并非所有企业都能做到。企业实施 JIT 采购，必须形成一个固定关系的几个供应商，甚至一个单一的供应关系。相 对多个采

35、购合作方，单一供应商的评价和成果评估都很困难，甚至容易形成断货 风险事故。一个实时的信息交换和良好沟通的供应商，需要在信息技术投资大。 采用供应商管理库存（VMI）零库存系统，会带来企业商业计划、市场需要和更 新产品等一系列变化，可能会导致供应商的产品积压和报废，影响长期合作的关 系，事实上，这种管理模式通过转移存货得以实现。（二）生产环节（准时制生产） 生产设备将需要更加灵活，更新生产设备投资成本大；看板管理等车间作业 方式急需转变管理思路；生产管理软件是否发挥作用成为关键要素。（三）物流配送环节（准时制配送和协同物流） 在物流配送与运输环节上需要采取一体化协作模式，缩减中途不必要的时间各厂

36、商之间也必须做好即时信息的传递与交流，构建配套的物流与配送现实网络（四）销售环节（准时制销售）根据订单开展生产销售的管理模式，会导致客户等待时间长、无法按时交货 的现象出现，降低了客户满意度，很有可能错失未来和客户合作的机会。而采取 直销模式，则对迅速处置订单和顾客信息管理都有很高的要求。5.1.3 零库存依赖良好的硬件管理环境“零库存”的实现，必须依靠先进的技术，优秀的管理和优良的管理环境， 这些是成功实现零库存管理模式的关键。当代库存管理需要处理非常多的信息， 这就对企业信息传送过程的速度和准确度提出更高的要求。集成采购、储存、供 应、生产、营销和其他各个工作环节，为了实现库存管理系统的集

37、成管理，必须 有计算机电子商务等高科技手段，否则很难实现。同时，必须使用库存管理系统， 并根据采购、生产、分销和其他先进的供应链的基本技术和方法，提高管理水平。 此外在此基础上，对原材料采购管理、日常生产管理、销售管理、信息管理等都 必须管理全局的思想作指导。为了实现零库存管理目标，仅仅依赖出色的软件资 源是远远不够的，还必须有与之匹配的、完善的硬件设备做后盾。同时，企业的 ERP技术可能不足以支撑发展。如果供应链遭到毁坏，或者企业无法根据顾客的 需求及时调整生产计划，企业的经营风险会大幅增加，日常生产经营的稳定性也 将会受到重大冲击。对于普通企业而言，可能缺乏较高成本的一体化信息系统平 台。

38、5.2 对零库存管理模式的建议5.2.1 实施零库存管理，必须要有创新精神我国的很多企业已经积极运用零库存管理模式，而且做到了结合自身实际、 开拓思路寻求创新模式。零库存管理模式应用的领域越来越宽泛，在医疗卫生、 电子技术等方面充分显示创新精神。一些制造企业的某些部门充分考虑生产产品 的特点，比如唐钢的设备机动部结合自身的特点，将数量较多或占用库存资金较 多或存货周转天数较长的零部件，如轴承，阀门，减压器，对推进工作作为重点 部分流程实现零库存。医院也结合自身特点灵活运用HIS医院信息系统实现了药 品的零库存，提高了库存药品的周转速度，避免因特殊原因导致的药品积压以及 药品过期、变质等问题，给

39、患者提供了健康保障。医疗领域零库存创新模式的应 用为我们的健康提供了更好的保证。5.2.2 改善企业的硬件管理环境充分利用当代通信技术和网络技术，灵活使用电子商务平台，使得供应商实 施零库存时把材料采购各环节紧密连接，形成完整的电子商务体系。这样就可以 将企业的需求状况以及其他信息及时反馈到供应链的各环节，使各厂商能迅速做 出回应。物流过程也会变得更加便捷，供应商能够在企业需求提出时同步做出反 应，最大程度降低库存水平。如运用EDI，ERP等管理技术，可以做到企业与供 应商的计算机系统同步运行，实现信息、资源共享。客户的需求具有不确定性， 随时可能发生改变，即使利用先进的预测技术仍然很难准确把

40、握市场趋势。所以 订单式生产这种“按需生产”的方式能充分满足市场需求，但这样做就会造成交 货时间过长，客户失去等待的耐心，进而选择其他制造商。完善企业运营系统， 使信息资源更便捷，让供应商在电子商务环境下，整合供应商、企业、客户资源， 让库存管理通过网络融为一体，进而打破原先企业与顾客之间沟通不顺畅的阻碍 更利于各方实现共赢。企业拥有更集中、更广泛的库存信息资源，就能更便捷、 高效率地实现“零库存”，成为商品和资本流动速度的助推剂。此外，高新技术的物流设备也很重要。为了实现零库存，不仅需要软件也必 须配合相应的硬件。当前我国大部分生产企业的物流设施设备水平与国外相比较 为落后，引进国外先进技术

41、、加速物流设备的更新换代、努力提升我国物流设施 技术水平等已迫在眉睫。5.2.3 提高企业应变市场的能力企业生产商品需要接触到两大市场，即原材料采购市场和产成品销售市场。 采购市场是企业正常生产运作前必经之路，而制造完成的商品最终归宿则是销售 市场，所以如何应对突变的市场需求变化显得尤为关键。市场对某产品的需求量 时刻都可能发生变化，相同产品在不同销售区域的需求也不尽相同。为了实现零 库存管理模式，必须对市场环境进行深入透彻地研究分析，缩小库存数量与市场 实际需求的差距。此外，“零库存”的实施也要做好应对突发状况的准备。2003 年非典疫情的爆发，一时药品需求量暴增，库存药品紧缺，带给医院严峻

42、的考验。 这就警醒我们要充分利用高科技手段，时刻关注市场需求动态，对市场的细小变 化即时做出反应。同时采购部门也要认真分析订单情况，制定科学的采购方案， 在充分满足客户需求的前提下将成本降到最低。5.2.4 提高企业应变物资消耗的能力为了更好地实施 “零库存”管理模式，我们需要充分考虑物料使用消耗的 特点。每种物资的消耗特点是不同的，必须因地制宜，才能收获理想的效果。比 如一些消耗规律性强的物品，可以依据自身特点，与供应商建立长期稳固联系， 采购部门加强控制，采用即需即供的方式，真正实现“零库存”管理。采购部门 要想做到供应及时、准确，必须运用高效数据分析软件对物料消耗情况进行科学 预测与研究

43、。5.2.5 整合供应链资源，实现共赢企业需要与供应链上游的供应商和下游的零售商取得密切联系，在获取订单 及时购销等方方面面展开沟通协作，其中包括共享订单信息、生产计划、销售情 况等资源，共同评估供应商的供货能力以及与销售商共同制定促销方案，使各方 都能得到充足的产品信息。供应链中的企业应该更积极热情地与顾客沟通，深入 了解他们的喜好，还要努力成为供应商产品生产、开发利用的合作伙伴，加强相 互合作，对销量进行合理预测分析，更精准地进行市场定位。供应链的上游和下 游企业的密切合作使得各方命运戚戚相关，更加团结。此外，各方还应该通过书 面合同条款来约束自己的行为，明确权责，清晰地指出违约当事人应承

44、担的责任， 能够有效减少企业、供应商、零售商之间的矛盾。企业在库存管理中融入供应链管理理论，有利于提升企业核心竞争力。供应 链理论的成功实践不取决于企业信息技术如何先进，而是采用高效、准确的运行 机制确保整个供应链和谐、健康发展。例如，在分配利润，企业可以弥补在交通 运输，仓储成本的供应商，包装和其他地区的物流成本），除了让他们享受到供 应量不超过约1 / 10的利润，这样更好的调动供应商的积极性。同时，企业还应 学会激发供应链上各个企业的参与热情，让供应商从被动接受任务的地位转化为 主动参与，从而使整条供应链充满活力与能量。例如，可以让供应商在同一时间， 作为一个区域的销售代理，如企业战略合

45、作伙伴供应商，以实现经济效益，他们 将积极参与生产和销售活动，并从中获得利润。起初作为为企业提供商品服务的供应商摇身转变为集供货及代理销售于一 体的企业战略合作伙伴，使物料从采购到生产再到销售各环节更加紧密结合，双 方为了实现利润最大化，一定会携手共同努力经营，朝着同一目标迈进，最终能 实现共赢局面。这种战略联盟关系能利于制造商新产品的研发。供货商将其在采 购过程中掌握的原材料、零配件的市场价格、质量等情况，及时反馈给生产商， 生产商就能根据市场偏好生产新产品，以求产品在销售时能满足顾客喜好，供不 应求。还能够根据客户的需求变化，及时调整合适的生产经营决策。这样，供应 商、生产商与销售商这三者关系紧密相连，再加上外包的第三方物流公司，这些 处在供应链各个节点的企业们全面协调、合作起来，一定能使供应链更加柔性化、 专业化，促进各方实现共赢。