零售业人力资源管理问题附策略探析

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1、零售业人力资源管理问题及策略探析零售业人力资源管理问题及 策略探析在我国，零售业真正的 发展是从20世纪80年代初开 始的，在这之前中国只有柜台 式商场这种简单的零售业态。 而在同一时期的西方，超市、 连锁店已经有50多年的历史 了。不过到今天，经过短短20 年的时间，我国的零售企业已 基本完成了与国际的接轨，出 现了专卖场、超市、便利店等 多种零售业态。WTO的加入使 越来越多的国外零售商取得在 中国开店的资格。跨国零售企 业（如沃尔玛、家乐福等）的进 入不仅对我国零售业市场带来 较大的；中击和压力，也使我 国传统零售业的经营理念和管 理方式面临着一场深刻的变革 与挑战。在这些现代管理理论

2、与模式中，现代人力资源管理 是其中重要的内容之一。现代 零售业的人力资源管理绝不仅 是传统的人事管理变换了叫 法，而是一种能够通过强化不 口支持企业经营活动而对零售 企业的赢利、店内表现的改善 及实现其他经营目标做出贡献 的有效手段。零售业的人力资 源管理涉及人员的招聘、甄选、 培训以及在与零售商的组织结 构和战咯组合相吻合的基础上 进行的人事监督。现代人力资源管理概述其一，现代人力资源管理 是一种战略管理，是在企业价 值观的指导下，从对企业整体 战略中分解出来的人力资源职 能在战咯上进行分层次管理， 从而为企业赢得人力资源竞争 优势，并最终转化为企业竞争 优势。现代人力资源管理不仅 要通过人

3、与事的管理有效地对 企业战略的制定和执行提供支 持，更重要的是要通过合理利 用与开发人力资源来促进整个 企业的发展，让人力资源真正 成为企业竞争优势的源泉。其二，人力资源代表企业 拥有的专门知识、技能和能力 的总和，是公司成功最关键的 驱动力。现代人力资源管理能 够把公司的战略远景规划转化 为其核心竞争力和员工表现， 创造人力资源竞争优势，并进 而转化为企业持续竞争优 势。其三，现代人力资源管理 并不仅是一种辅助性的职能型 的责任，而是一种与企业经营 活动紧紧联系，具有前瞻性和 预见性的管理，为企业提供企 业外部机遇和所受威胁的判断 和预测、关于企业内部优势和 劣势的决策信息、帮助企业进 行战

4、略计划的实施等多方面具 有真正价值的信息。最后一点，现代企业人力资源管理的内容比传统的人事 管理更全面、更系统，工作重 心偏向于员工积极性、创造性 的开发及员工培训与激励机制 的制定等方面，在具体事务性 工作方面更加注重效率和科学 性。因此，现代企业人力资源 管理是从企业战略管理的高 度，把人力资源当成企业最宝 贵的战略资源来进行经营的。 是对外，与企业外部人力资源 环境和企业战略适应匹配；对 内，企业人力资源管理系统各 部分一致的人力资源管理。一、零售业特殊的人力资 源管理环境1、零售业人力资源环境的 特殊性零售商面对的是独特的 人力资源环境，其特殊之处在 于非熟练员工多、工作时间长、 员工

5、显现率高、兼职员工多、 顾客需求多种多样。这些因素 往往使员工的雇用、安置和监 管过程复杂化。(1) 大多数零售商面临最 大的人事问题是大量非熟练员 工的存在。一般零售商的大部 分员工，诸如收银员、打包员、 理货员及一些销售人员等，经 常在雇用之初是工作经验很少 或没有工作经验的员工。随着 经营规模的扩大，这些非熟练 员工的数量也将增加。尤其是 对那些年龄在20左右的雇员来 说，零售业的“职位” 是他 们第一份“真正的”工作。零 售业之所以吸引人，是因为人 们可以在离家较近的地方找到 工作，而且零售职位对教育、 培训和技能的要求都较低。此 外，一些职位的低工资也导致 雇用非熟练员工。这样的结果

6、 是员工离职率高和表现不佳、 迟到、旷工。(2) 零售业的工作时间通 常都比较长。在我国一般是从 上午8，00至晚上8. 00,周六 周日照常营业，而且营业时间 有进一步延长的趋势。因此， 零售商一般都必须雇用至少两 班全职员工。由于顾客对零售 业营业时间的连续性要求，对 员工的工作时间也有特殊的要 求。在当值时间，员工要始终 保持高效的工作效率，做到让 顾客处处满意。(3) 在零售业中，员工在顾 客面前的显现率很高。无论是 收银员、打包员、理货员还是 一般的销售人员只要是在当值 就几乎无时不在与顾客见面， 因此零售商在选择员工时要格 外注意他们的举止和外表，并 统一进行岗前培训。(4) 由于

7、零售商店的营业 时间很长，零售商常常不得不 雇用兼职员工。在许多超级市 场，兼职员工超过半数，这就 产生了相应的问题。兼职员工 比全职员工（他们更具有敬业 精神）更容易消极怠工、迟到、 旷工或辞职。零售商不得不加 大对他们的监管和控制。最后，每一天、每一个时 期或每个季节顾客需求的变化 都会产生人员规划上的问题。 例如，大部分顾客都选择周末 到超市大量采购，那么购物高 峰的人员安排是人力资源部需 要详细规划的方面。一天内（上 午、下午、晚上）的需求差异和 季节(春节、圣诞节期间)的需 求差异也会对员工规划产生影 响。2、零售商在人力资源管理 中要注意的问题(1) 员工的招聘与甄选程 序必须能吸

8、引足够的应聘者。(2) 必须有频繁的短期培 训计划，因为许多员工都是无 工作经验和兼职的。(3) 必须让员工感到自己 的报酬是“公平”的，而且对 敬业的员工要有奖励的机(4) 对员工的外表、举止和 工作习惯必须进行检查，要求 员工礼貌、真诚地为顾客服务。(5) 要有有力的措施来制 止员工的迟到、旷工、表现不 佳的现象。同时要考虑全职员 工与兼职员工可能会在加班时 间上产生冲突。二、我国零售业的人力资 源管理过程中的问题1、零售人员的招聘往往将 一般的招聘程序简而化之招聘是零售商得到一批职 位申请者的活动。许多零售商 在招聘一般的员工时往往认为 这类员工职位对教育、培训和 技能的要求都较低，就不

9、必要 按照一般的招聘程序层层筛 选。在达到基本条件的基础上 仅仅进行体格的检查和例行的 面试，而忽略了对员工性格、 表现、志趣和能力的测验。这 是造成员工离职率高、工作效 率低的重要原因。另外，员工的招聘来源比 较狭窄。尤其是对那些低层的 销售职位，零售商只对那些中 等以下学历，满足最低背景水 平的申请者力口以考虑，这样 虽然节省了大量的时间和金 钱，但也使得大量的具有较高 能力的应聘者在选择中被淘 汰,无可避免造成了人力资源 的浪费与流失。2、对员工的培训制度不够宀垄7完善由于近几年我国零售业的 迅速发展，对零售人员的需求 也比较急切。许多国内的零售 商对所聘用的员工只是进行一 次短期的简单

10、培训或者不经培 训直接上岗，这种做法无疑是 欲速则不达。许多员工的工作 效率、服务质量达不到要求， 不仅引来了顾客的抱怨，也影 响了企业的销售利润。上岗培 训是向员工灌输企业历史不口 政策，并使其了解一个岗位的 工作时间、报酬、命令链、工 作任务等情况；教育新员工如何干好工作、如何提 高自己。所以，成功的零售商 都不会忽视对员工的上岗培 训，认识到“磨刀不误砍柴工”的道理。我国的零售商也不重视员 工的后期培训。培训是一项连 续性的活动。新设备的引进、 法律的变化、上新的产品线以 及现有员工的激励、提拔、辞 退，这些都使培训和再培训成 为必不可少的活动。通过培训, 可以帮助员工认识到自己的职 能

11、与公司所希望的水平之间的 差距，帮助员工提高自己的工 作技能，可以有效地降低离职 率。实际上我国的零售企业对 员工的培训制度远远达不到这样的效果。3、我国零售企业的薪酬管 理不健全，给普通员工的报酬 偏低我国的零售企业对一般 员工（收银员、理货员、打包 员等）规定的工资每月一般在 300-600元之间，而且一般没有 间接薪酬，即各种福利待遇。 美国在1996年的最低工资法案 规定使每小时4 75美元，相当 于我国一般零售人员工资的 1530 倍。员工对自己的薪酬不满， 造成了工作上的消极态度和短 期内离职的现象。只有在员工 和零售商双方都感到公平的薪 酬制度下，才能调动员工的工 作积极性，发挥

12、他们的工作潜 力。零售商应该在组织的薪酬 政策下评定员工的相对价值和 其工作的价值并考虑组织的支 付能力，确定相对合理与公平 的薪酬制度。4、我国零售商没有对员工 采取有效的激励机制我国零售商对普通的员工 通常采用的是“一刀切”的工资制，极少进行个人业绩评估, 因此不能根据绩效评估合理计 薪，也不能有有效的激励模式。 而且，通常对他们的管理也比 较严格，大多数零售企业进行 全天监控，这些都或多或少地 挫伤了员工的积极性和工作热 情，还有可能将这种不满发泄 到顾客身上。员工监督是提供一种鼓励 员工完成工作的环境的过程， 其目的是指导员工、获得良好 的工作业绩、保持员工士气和 激励、控制开支、减少

13、冗余、 贯彻公司决策和解决问题。所 以监督是为了对员工的持续激 励,激励员工实现公司的目标, 使员工的能力适合零售商的需 要。遗憾的是很少国内零售商 能够认识到这一点。三、我国零售业的现代人 力资源管理的策略实施零售商要把人力资源管理 看作企业最宝贵的战略资源来 进行经营。没有人力资源管理 战略，我国零售业就不可能保 持企业持久的竞争优势，更无 从谈与国外零售巨头进行抗 衡。所以要重视人力资源管理 的每一个环节，绝不能等同于 传统的人事管理。1、制定严格的应聘人员的 甄选步骤(1) 职位分析。要求收集与 每一职位的职能和要求有关的 信息：任务、责任、能力、兴 趣、教育、经验和身体状况等, 根据

14、这些信息选择人员、确定 行为标准不口薪酬水平。例如, 部门经理通常要监督其他销售 人员，担任本部门的主要销售 工作，承担一些行政管理和分 析责任，并直接向经理汇报。 他有可能获得奖金，月薪在 2000-3000 元左右，甚至更多， 大部分部门经理在公司的任期 都在两年以上。在必要时，职 位分析应当形成书面的职务说 明书，一般包括每一职位的名 称、领导关系(上级和下级)、 委派任务以及长期的具体职能 和任务。(2) 应聘者填写申请表。通 常是选择应聘者使用的第一种 工具，它要提供关于应聘者的 教育程度、工作经验、健康状 况、业余爱好等多方面的资料。 零售商使用这种申请表，可以 事先对现有或前任的

15、员工业绩 进行评分，并确定最有利工作 成功（通过是否能延长任期、增 加销售量、减少缺勤率等指标 来衡量）的各项标准（教育水 平、工作经验等）。申请表应与 职位说明书结合起来使用。符 合职位最低要求的应聘者进入 下道程序（面试），不符合条件 的就淘汰。（3）面试与测试。面试的目 的是为获取那些只有通过面对 面的提问和观察才能收集到的 信息。它可以使未来的雇主确 定应聘者的表达能力，观察他 （她）的外貌，问一些申请表中 存在的重要问题，并探察其职 业目标。面试者必须事先作出 下面几个与面试过程有关的决 策.面试的正式程度、面试的 次数与每次面试持续的时间、 地点、面试的参加者、面试氛 围以及面试由

16、哪一层次的人来 组织。这些决策都取决于面试 者的能力和职务要求。测验是录用员工可靠而有效的方法。一般需要完成一些 心理测验（衡量个性、智力、 兴趣及领导技巧）和能力测验 （衡量知识水平）。测试的形式 可以根据情况分为口试、笔试 和实际操作等。（4）应聘者在成功通过面 试、测试后，在给予正式工作 之前还要进行身体检查。现代 人力资源管理在岗位设计、人 员招聘等工作中，以企业经营 效益和发展目标为中心，利用 计算机等现代化手段，使各类 人员合理搭配和科学组合，力争“人尽其才，才尽其用”。2、对零售人员进行培训与 职业生涯设计培训是教育薪员工（和现有员 工）如何 干好 工 作 、 提 高 自 己 的

17、工 作能力 ，实 现员 工 不 断成长 的 重要 措施。培 训 既有为期几天的关于填 写售 货单、操作收银机、个人 销售 技巧的训 练，又有为期两年的关于 零售商及其运营各方面知识的管 理培 训 。沃尔玛把培 养人 才 看成本 企业 的一项重要任务，在阿肯色大 学专门 成 立了沃 尔 顿学院 ，以 使一 些早年没有机会受到高等教育的 经理能 有 一次进 修 的机会 。沃 尔玛 还为员工制定了培训与发展计划 让员工更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们要勇于迎接工作中 的挑战。公司对合乎条件的员工进 行横向培训和实习管理培训。横向 培训旱 一 个持久 的 计划，在 工 作态 度及办事能力上有特殊

18、表现的员 工，会被挑选去参加培训。例如业 绩突出的收银员就有机会参加收 银主管的培训。为了让有领导潜力 的员工走上领导岗位，沃尔玛还设 立了管理人员培训课程。员工职业生涯设计可以使 员工成 长 与企业 成 长紧密 联 系，既 可以结合企业发展作出人才需求 预测，进行人才储备，以保证企业 未来发展所需。又 可以使员工获得 进步和 成 长。这种 对 员工的 关 注充 满人情味，容易使员工对企业产生 归属感和凝聚力。3、科学设计薪资方案、激励 模式及员工绩效评估模式(1) 零售商在分配制度上要以 企业效益为核心，坚持以岗定薪原 则，把员 工的 责任 、业绩与 贡 献作 为工资分配的依据，突出效益与员

19、 工贡献的结合，打破“一刀切”的平 均主义分配制度，调动员工的积极 性与创 造 性。零售 商 在向员 工 支付 薪金、佣金或奖金的同时，要注意 报酬中的福利比例问题，特别是关 于退休金和员工保险的问题。(2) 在激励模式设计上，要在 分配方面强调个人业绩与分配的 挂钩，还要在任职和职务晋升制度 上实行优胜劣汰的竞争机制，使真 正有能力的员工得到适合的岗位 激励机制要经济激励与非经济激 励结合使用，使员工在物质上和精 神上都对自己的工作回报感到满 意。(3) 对 员 工 绩 效 的 评 估 不 能 仅 限于员工技能方面，还要对员工的 综合素质和素质的提高进行关注， 因为这才是企业形成持续竞争优

20、势的保障。绩效评估可以通过个人 接触、会议不口书面报告进行，注 重对员工平时的跟踪和系统的过 程管理，综合采用各类指标，既定 性又定量地进行评估，以使绩效评 估工作系统化、科学化，实现对员 工的工作计划、日常沟通协调、工 作效率、目标的实现及员工学习 综合能力与素质的全过程管理。在 国外许多零售商利用目标管理 (MBO) 过 程对员 工 进行评 价 。目 标 管理过程建立在以下四个基础上 确直明确的优先次序；注重结果；对取得成功所需要的重要技能进行评定；员工同经理人员共 同讨论。为了减少不确定性，目标 尽可能 量化。用这种方法进 行 业绩 评 估 可 以 使 员 工 更 好 地 理 解 管 理 层的 期望，获得判断自己业绩水平 的 能 力。而且，由于员 工 积极参与 了各自目标的 制定 过程，他们将更 易 于 接 受 目 标 并 承 认 目 标 的 公 平 性