绩效管理与绩效回馈

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1、绩效管理与绩效回馈绩效管理与绩效回馈报告人：孙显报告人：孙显嶽博士嶽博士課 程 大 纲一、企業策略与绩效管理二、绩效管理基本框架三、绩效管理程序四、绩效结果应用與員工發展五、結 語一、企業策略与绩效管理企业经营的目的企业策略的意义组织经营策略推导绩效管理的意义组织目标与部门绩效的关联性绩效管理的核心功能企业经营的目的企业经营的目的获利替股东谋利社会责任企业不赚钱是-罪恶!No matter high tech,low tech,make money is tech!No matter high tech,low tech,make money is tech!一系列用以分析公司所处之竞争环境、

2、规划公司之战略目标，并设计一套行动计划及配置（人员、组织及物质）资源，以增加达成这些目标可能性之活动过程谓之。企业策略的意义企业策略的意义短期计划短期计划中期计划中期计划长期计划长期计划现状现状策策 略略经营远景经营远景企业理念企业理念事业领域事业领域目目 标标环境分析环境分析成功关键因素成功关键因素KSFKSF趋势分析趋势分析单年度计划单年度计划组织经营策略推导组织经营策略推导潛在競爭者潛在競爭者新進入者威脅新進入者威脅買方議價能力買方議價能力供應商控制力供應商控制力替代品與替代品與服務威脅服務威脅優勢優勢劣勢劣勢威脅威脅機會機會策略方向策略方向策略目標策略目標營運營運流程流程創新創新流程流

3、程服務服務流程流程滿足客戶滿足客戶客戶需求客戶需求建构组织策略地图建构组织策略地图(HR Readiness(HR Readiness 为例为例)增加股東價值增加股東價值開發新產品開發新產品與新客戶營收來源與新客戶營收來源維持現有產品維持現有產品與客戶收入與客戶收入降低固定降低固定變動成本變動成本提昇資產提昇資產利用效能利用效能營收成長營收成長提高生產力提高生產力提供顧客提供顧客解決方案解決方案高品質產品高品質產品競爭性價格競爭性價格可靠的服務可靠的服務建立夥伴關係建立夥伴關係企業形象企業形象產品領導者產品領導者親近客戶親近客戶企業社會責任企業社會責任卓越營運效能卓越營運效能共同開發共同開發研

4、發導入研發導入附加價值附加價值夥伴關係夥伴關係改善訂改善訂單流程單流程供應鏈供應鏈優化優化創造良好創造良好社區環境社區環境物流商物流商管理管理項目經理人項目經理人資深研發資深研發科學家科學家解決方案解決方案工程師工程師客服中心客服中心業務代表業務代表供應鏈供應鏈工程師工程師物流管理物流管理工程師工程師環安工程師環安工程師財務財務構面構面客戶客戶構面構面流程流程構面構面人資人資構面構面学 者绩效与绩效管理的定义Rhilop R.Kelly（1958）绩效是用以判断一个人工作贡献的价值、工作的质量或数量及未来发展的潜能，藉此以提供个人为达成目标所需之帮助。Middlemist&Hitt（1981）

5、是衡量员工的工作行为与决定员工在其工作上所达成效果的程度。Mondy&Noe（1990）是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。张火灿，徐克成（1993）绩效管理是正式地将一系列评估过程，整合后建立一套制度，用以评估、沟通员工在某一评估时间内的工作绩效，进而提供改善计划。資料來源：陳仕傑資料來源：陳仕傑(2007)(2007)，KPIKPI績效評估制度之公平知覺工作動機與工作績效之關聯性探討，績效評估制度之公平知覺工作動機與工作績效之關聯性探討，P9.P9.绩效管理的意义绩效管理的意义绩效是什么?就是我们想要的东西绩效管理是什么?对绩效实现过程中的各要素管理，基

6、于企业战略基础的一系列管理活动组织目标与部门绩效关联组织目标与部门绩效关联绩效管理的核心功能1.1.激励功能激励功能2.具有激励功能的绩效管理体系能够建立员工的责任3.感，提供成长与发展平台，物质与精神回报。4.2.沟通功能沟通功能5.沟通的价值在于打通企业横向纵向内外部的交流3.3.评价功能评价功能4.能让管理者对于所掌握的管理范畴的实际情况，给5.与相关人员公正客观的评价。二、绩效管理体系的基本框架绩效管理体系基本框架图绩效管理框架绩效指标项目绩效管理文件绩效管理体系的基本框架图绩效管理框架组织绩效部门绩效个人绩效绩效指标项目针对工作项目的评估绩效管理制度绩效管理文件针对个人能力的评估绩效

7、管理流程绩效管理表单明确的企业发展战略与组织职位体系明确的企业发展战略与组织职位体系完善的员工激励机完善的员工激励机制制打造具有竞争力的高绩效团队打造具有竞争力的高绩效团队建构顺畅的内外沟通机建构顺畅的内外沟通机制制是企业建立绩效管理体系的基础，也是目标分解的组织架构。一般可分为：组织绩效组织绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效绩效管理框架绩效管理框架组织绩效部门绩效个人绩效有专门针对”事”的衡量指标，也有针对”人”的衡量指标。事：工作结果衡量人：工作态度、工人：工作态度、工作能力、工作行为作能力、工作行为衡量衡量绩效指标项目绩效指标项目针对工作项目的评估针对个人能力的评估財務面財務面生產面生

8、產面營收面營收面人力資源人力資源客戶面客戶面供應商供應商ROAROEEVA存貨週轉率A/R週轉率固定資產週率總資產週轉率負債比率流動比率現金流量市場價值信用評等管銷費用率製造費用率加工成本設備稼動率達成率產品良率拋料率品質成本生產週期流程效率設備可靠度停線比率缺料率未結工單率即時維修率銷貨收入淨營業收入銷貨成長率銷貨利潤率銷貨利潤邊際複合成長率營收達成率銷貨毛利率員工滿意度提案改善率員工異動率員工離職率員工投資額教育訓練時數人事費用率計劃執行率工傷發生率人員招募週期績效評估次數勞動分配率準時交貨率客戶抱怨率市場佔有率客戶退貨率客戶滿意度客戶流失率客戶維持率開發新客戶平均客戶銷售額回覆週期準時送

9、交率訂單週期準時送收據訂單回覆時間進料批退率運送成本率付款週期供應商稽核採購成本企业经营绩效衡量指企业经营绩效衡量指标范例标范例为执行绩效管理活动的游戏规则，遵循的方向以及标准格式。绩效管理制度绩效管理制度绩效管理流程绩效管理流程行为态度考核表行为态度考核表评分标准表评分标准表等等绩效管理文件績效管理制度績效管理文件績效管理流程績效管理表單三、绩效管理程序绩效管理循环图戰略目标分解执行计划与追蹤績效回饋绩效面談激励与改善绩效管理循环图使命愿景发展战略战略地图财务 客户 流程 员工指标分解与定义组织 部门 个人执行计划与教导时程 资源 训练绩效评估考核 面谈激励与改善结果应用 提升战略目标分解公

10、司目標公司目標20112011201220121.1.增加銷售收入增加銷售收入 1000 1000萬萬RMBRMB15001500萬萬RMBRMB2.2.降低成本降低成本25%25%20%20%3.3.強化員工培訓強化員工培訓25 hrs/25 hrs/人人25 hr/25 hr/人人战略目标分解组织组织目標目標1 1：增加销售收入：增加销售收入项 目权责单位目标负责人增加新产品销售收入销售部8%XXX提高原有产品销售收入销售部13%XXX增加新市场销售收入销售部5%XXX提高原有市场销售收入销售部15%XXX战略目标分解组织组织目標目標2 2：降低成本：降低成本项 目权责单位目标负责人降低生

11、产成本生产部8%XXX降低采购成本采购部5%XXX降低销售成本销售部6%XXX降低质量成本质量部5%XXX降低管理成本各单位3%A B C D E战略目标分解组织组织目標目標3 3：強化员工培训強化员工培训项 目权责单位目标负责人新进人员培训人资部10hr/人/次XXX员工在职培训各单位4hr/人/wkXXX员工脱产培训各单位/人资部20hr/人/yrXXX制程技术培训工程部/人资部20hr/人/yrXXX质量管理培训品管部/人资部30hr/人/yrA B C D E战略目标分解人资部门目标：人资部门目标：強化员工培训強化员工培训项 目权责单位目标新进人员培训人资部教育训练课10hr/人/次教

12、育训练计划执行人资部教育训练课100%/月内部讲师培训人资部教育训练课20人/yr培训课后满意度人资部教育训练课85%以上战略目标分解岗位目标：培训专员岗位目标：培训专员项 目权责单位权重目标负责人新进人员培训教育训练课30%10hr/人/次XXX教育训练计划执行教育训练课20%100%/月XXX内部讲师培训教育训练课30%20人/yrXXX培训课后满意度教育训练课20%85%以上XXX范例：人資部门绩效衡量指标执行成效确认差異分析與改善對策差异检讨表序号序号KPIKPI效果测量指标效果测量指标未完成原因未完成原因改善对策改善对策责任人责任人完成日期完成日期1 1目标值目标值实际值实际值差异值

13、差异值(%)(%)2 2KPIKPI效果测量指标效果测量指标目标值目标值实际值实际值差异值差异值(%)(%)3 3KPIKPI效果测量指标效果测量指标目标值目标值实际值实际值差异值差异值(%)(%)绩效改善计划和行动方案范例绩效改善计划和行动方案范例绩效改善计划和行动方案范例绩效改善计划和行动方案范例绩效绩效責任人：李三責任人：李三问题：零件库存过多问题：零件库存过多目标：在目标：在7 7月份将库存降低月份将库存降低1010行动步骤行动步骤行动时间行动时间预计结果预计结果时间：时间：7 7月月5 5日日整理平均每月的库存量整理平均每月的库存量 7 7月月1515日日确定工作绩效改善的基础，并以

14、此作确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准为对工作进步情况进行衡量的标准加查加查訂货数量與零件的实际使用量訂货数量與零件的实际使用量 7 7月月2525日日清查过多的库存项目清查过多的库存项目将多的零件运到地区仓库中去，将多的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废并且把过时的零件报废 7 7月月3030日日清理库存空间清理库存空间为所有零件确定新的订货数量为所有零件确定新的订货数量 8 8月月5 5日日避免将来仍然出现过多存放的问题避免将来仍然出现过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量清查记录以明确现有零件库存量 8 8月月1515日日看与目标的接近程度看与目标

15、的接近程度行为态度软指标1.1.执行力执行力/问题解决能力问题解决能力 (30 (30分分)任务执行力强、效率高，能迅速解决问题任务执行力强、效率高，能迅速解决问题(2530)(2530)任务执行到位、效率较好，能解决问题（任务执行到位、效率较好，能解决问题（19241924）执行力、效率一般，能维持正常绩效执行力、效率一般，能维持正常绩效(1318)(1318)勉强胜任，执行绩效不佳勉强胜任，执行绩效不佳 （712712）任务执行不到位、效率低，经常出错任务执行不到位、效率低，经常出错(06)(06)2.2.工作态度工作态度/责任感责任感 (30 (30分分)有强烈责任心，能积极主动完成任务

16、有强烈责任心，能积极主动完成任务(1315)(1315)有较强责任心，能按时完成任务有较强责任心，能按时完成任务(1012)(1012)有责任心，能独立能完成工作（有责任心，能独立能完成工作（7979）责任心不强，需有人督促才能完成任务责任心不强，需有人督促才能完成任务(46)(46)无责任心，需要主管时时督促无责任心，需要主管时时督促(03)(03)3.3.协作力协作力/沟通协调能力沟通协调能力 (20 (20分分)善于沟通，化解矛盾，能力出色善于沟通，化解矛盾，能力出色(2530)(2530)乐意与人沟通协调，顺利达成任务乐意与人沟通协调，顺利达成任务 （19241924）能进行一般的沟通

17、协调，以达成任务能进行一般的沟通协调，以达成任务(1318)(1318)尚能与人合作达成任务尚能与人合作达成任务 （712712）不善协调致使任务达成困难不善协调致使任务达成困难(06)(06)4.4.品德操守品德操守/纪律纪律 (20 (20分分)品德优良，操守廉洁，严守法纪品德优良，操守廉洁，严守法纪(910)(910)品德、操守、纪律良好品德、操守、纪律良好(78)(78)品德、操守、纪律一般品德、操守、纪律一般(56)(56)言行尚属正常，不乱传话，无越轨行为（言行尚属正常，不乱传话，无越轨行为（3434）私人事务多，经常离岗处理或不遵守纪律私人事务多，经常离岗处理或不遵守纪律(02)

18、(02)个人行为态度评估表个人行为态度评估表公司总体公司总体(%)(%)部门成绩部门成绩(%)(%)个人成绩个人成绩(%)(%)总和总和(%)(%)经理级以上经理级以上8 8职等以上职等以上505030302020100100科长级科长级(含含)4747职等职等303040403030100100一般员工一般员工1313职等职等202050503030100100职级职级位阶位阶权重分配表权重分配表最后得到个人的总成绩分数最后得到个人的总成绩分数绩效回馈绩效管理绩效管理-过程管理过程管理过过程程管管理理辅辅 导导反反 馈馈激励与改善激励与改善1.1.新进员工新进员工2.2.新产品新产品3.3.

19、新设备工具与制程新设备工具与制程4.4.工作流程有改变工作流程有改变5.5.工作能力无法达到要求工作能力无法达到要求需要辅导的时机点：需要辅导的时机点：辅辅 导导1.1.讲讲 解解2.2.试试 作作3.3.受辅导人员实际操作受辅导人员实际操作4.4.辅导人观察与评估辅导人观察与评估5.5.差异解说与再练习差异解说与再练习辅导进行的步骤辅导进行的步骤1.1.只听不做容易忘记只听不做容易忘记2.2.眼见为凭容易记忆眼见为凭容易记忆3.3.实际操作容易理解实际操作容易理解辅导工作的口诀辅导工作的口诀1.1.让员工了解自己的工作成果表现让员工了解自己的工作成果表现2.2.让员工了解主管对自己的期待让员

20、工了解主管对自己的期待3.3.让员工了解自己的工作对于组织的影响让员工了解自己的工作对于组织的影响4.4.强化员工的正面行为使之持续重复强化员工的正面行为使之持续重复反反 饋饋1.1.具体叙述员工的行为具体叙述员工的行为2.2.叙述这样的行为带来的后果叙述这样的行为带来的后果3.3.提出建议与方案提出建议与方案反馈的步骤反馈的步骤不具体的行为描述不具体的行为描述范例：孙某某，你范例：孙某某，你最近的工作态度非常不理想，你解釋一下最近的工作态度非常不理想，你解釋一下？具体的行为描述具体的行为描述范例：孙某某，你已经连续三天迟到超过范例：孙某某，你已经连续三天迟到超过3030分钟以上，分钟以上，你

21、能说明为何有这样的情况发生呢你能说明为何有这样的情况发生呢?不具体的行为描述不具体的行为描述范例：孙某某，你的表现很好，值得表扬。范例：孙某某，你的表现很好，值得表扬。具体的行为描述具体的行为描述范例：孙某某，你昨天的出货安排计划达标率为范例：孙某某，你昨天的出货安排计划达标率为100%100%，替公司节省了两天的运送时间，公司决定发给奖金替公司节省了两天的运送时间，公司决定发给奖金500500元元做为奖励。做为奖励。反馈常发生的问题反馈常发生的问题1.1.员工不接受所建议的方法员工不接受所建议的方法2.2.没有第一手的事实与证据没有第一手的事实与证据3.3.员工没有能力改变的行为员工没有能力

22、改变的行为4.4.主管无法提供改善的建议主管无法提供改善的建议激励与改善激励薪资调整职务升迁奖金红利进修深造期权分配授权扩大等等改善职务调整人员异动培训强化工作重整任用调整人员入退等等激励与改善激励与改善-结果的应用结果的应用来源来源编码编码渠道渠道解碼解碼接收者接收者信息信息信息信息信息信息信息信息回回 馈馈资料来源：资料来源：S.P.Robbins(1986),Organizational Behavior:Concept,Controversies,Applications.S.P.Robbins(1986),Organizational Behavior:Concept,Controv

23、ersies,Applications.沟通的过程沟通的过程编编 码：将来源经由编码产生信息，如作家将来源以文字作为信息传递码：将来源经由编码产生信息，如作家将来源以文字作为信息传递信信 息：经过编码之后的产物如说话的话、写作的文字、画的图、演讲的手势等息：经过编码之后的产物如说话的话、写作的文字、画的图、演讲的手势等渠渠 道：信息流通时的媒介。道：信息流通时的媒介。接收者：信息的传达对象。信息到达接收者需要经过解读的程序转变为接收者接收者：信息的传达对象。信息到达接收者需要经过解读的程序转变为接收者 可以了解的符号，这个程序叫做译码。可以了解的符号，这个程序叫做译码。回回 馈：用以检验是否成

24、功的传递信息，对方是否已经了解原意。馈：用以检验是否成功的传递信息，对方是否已经了解原意。溝通的障礙溝通的障礙1.1.过滤效果过滤效果(Filtering Effect)(Filtering Effect)2.2.选择性知觉选择性知觉(Selective Perception)(Selective Perception)3.3.情情 绪绪(Emotion)(Emotion)4.4.语语 言言(Language)(Language)哪种座法比较理想哪种座法比较理想?(A)(A)(C)(C)(B)(B)(D)(D)绩效面谈基本概念绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素(3C)，即贡献(Contribu

25、tion)、能力(Capability)及继续发展(Continue Improvement)。绩效面谈的目的提供一讨论动机、绩效与发展的机会藉由对过去与现在加以思考未来之发展其目的有：(1)动机鼓励部属改善绩效与发展技巧(2)发展发展并充实個人能力(3)沟通提供有关角色、目标、关系、工作问题 及發展等双向沟通的管道绩效面谈流程盘点表绩效面谈流程盘点表(续)绩效面谈流程盘点表(续)绩效面谈时主管与员工双方应准备项目绩效面谈时主管与员工双方应准备项目绩效面谈时主管与员工双方应准备项目绩效面谈时主管与员工双方应准备项目1.1.檢視原定的工作目标檢視原定的工作目标2.2.检查項目完成的情况检查項目完

26、成的情况3.3.搜集关于本员工工作表现的情况搜集关于本员工工作表现的情况4.4.針對工作成果進行討論針對工作成果進行討論5.5.進行差異分析與改善計畫進行差異分析與改善計畫6.6.了解部屬的問題點與需要協助之處了解部屬的問題點與需要協助之處7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前通知员工做好准备提前通知员工做好准备1.1.檢視原先设定的工作目标檢視原先设定的工作目标2.2.检查项目完成的情况检查项目完成的情况3.3.整理自身的相關工作資料整理自身的相關工作資料4.4.给自己工作成果評估给自己工作成果評估5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.

27、哪些方面需要改进？行动计划為何？哪些方面需要改进？行动计划為何？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要主管的支持和资源為何？需要主管的支持和资源為何？部屬部屬部屬部屬主管主管主管主管绩效面谈时应有的行为态度绩效面谈时应有的行为态度绩效面谈时应有的行为态度绩效面谈时应有的行为态度1.1.维护维护員工自尊員工自尊,增强自信增强自信2.2.认真聆听认真聆听,善意的回应善意的回应3.3.鼓励雙向討論鼓励雙向討論4.4.目光接触目光接触5.5.作重點摘要作重點摘要6.6.善于提问善于提问7.7.复述或重复对方的话复述或重复对方的话8.8.总结面談結論总结面談結論绩效面谈时应

28、避免的行为肢体语言绩效面谈时应避免的行为肢体语言绩效面谈时应避免的行为肢体语言绩效面谈时应避免的行为肢体语言1.1.翘二郎腿翘二郎腿2.2.打哈欠打哈欠,伸懒腰伸懒腰3.3.挖耳孔挖耳孔,鼻孔鼻孔,剪指甲剪指甲4.4.将手将手放在头后面放在头后面5.5.双臂交叉双臂交叉6.6.抖动大腿抖动大腿7.7.坐的太近或太远坐的太近或太远8.8.接聽電話接聽電話9.9.等不恰當行為等不恰當行為四、绩效结果应用與員工發展薪资与绩效挂钩晋升与绩效挂钩个人发展与绩效挂钩薪资与绩效挂勾从管理实务工作而言薪资激励因子对于中基层员工仍然是最具有明显激励效果的胡萝卜。当员工的工作行为以及工作成果能够达成部门目标及时的

29、给予调整能够正面强化员工的行为并且建立企业承诺信誉，提升员工的组织认同。范例：绩效调薪原则人员绩效调薪，以绩效管理办法第四条第四项之调薪范围为依据。人员之调薪额度，必须经过主管针对员工于工作期间之绩效评估结果作为调薪依据。以不超过全薪之百分之三十为上限。评估结果评估结果非常杰出非常杰出A A超过标准超过标准B B符合需求符合需求C C需要改善需要改善D D表现不合格表现不合格E E调幅比例调幅比例25%25%以上以上20%25%20%25%10%20%10%20%5%10%5%10%不予调整不予调整晋升与绩效挂钩人往高处走，组织内部的升迁对于员工来说也有正面强化的作用，从公平理论来看努力付出所

30、得到的结果回馈是否能够被员工所认同接受，会影响到员工的日后行为与态度，也会影响日后绩效表现与结果。有好的绩效结果，在合适的时机给予职务上的升迁也能够强化组织所期待员工所产生的行为。所以说制度的设计会影响到员工行为的产生。制度的设计会影响到员工行为的产生。课级（含）以上人员晋升条件需具备：（一）连续两年度个人考绩表现达到甲等（含）以上；（二）完成各层级人员规定之教育训练课程（附件一）；（三）担任公司内部讲师1年（含）以上，且年度授课10小时以上（两种以上课程）；（四）提出晋升后当事人的工作要求以及培训发展计划。（五）晋升前6个月部门部门KPIKPI绩效平均成绩绩效平均成绩8080分以上分以上。范

31、例：某公司人员晋升资格个人发展与绩效挂钩透过绩效评估与绩效面谈的结论可以制定出员工个人发展计划个人发展计划(IDP)(IDP)。主管针对员工的绩效表现提出回馈，并且就工作中以及工作外的部份协助员工订定个人发展计划，并且实施。个人发展计划除了提升员工的知识、态度、技能，更重要的是透过发展计划能够让员工胜任更多任务胜任更多任务、承担更大的责任，进而让员工在组织内部获、承担更大的责任，进而让员工在组织内部获得前程发展得前程发展。绩效结果与个人发展应用绩绩效效高高绩绩效效低低潜力意愿高潜力意愿高潜力意愿低潜力意愿低员工发展员工发展绩效维持绩效维持资遣资遣/劝退劝退/容忍容忍教育培训教育培训1.工作中工

32、作教导授权岗位轮调工作丰富化工作扩大化项目负责人影子主管参加管理层会议担任内部讲师外派历练等等员工发展的方法2.工作外学历教育进修外部训练课程专业证照取得语言能力强化跨专业能力培养等等职称课程类别课长级副理级经理级(含)以上必修课程1.基层主管角色与职责2.TWI人员训练3.人事规章制度4.质量管理系统5.内部讲师培训课程1.中阶主管的角色与职责2.MTP管理才能发展训练3.人事规章制度4.非人力资源主管的人力资源管理5.非财务主管财务报表分析6.绩效管理7.内部讲师培训课程1.高阶主管的角色与职责2.MTP管理才能发展训练3.人事规章制度4.非人力资源主管的人力资源管理5.非财务主管财务表表

33、分析6.策略规划7.绩效管理8.内部讲师培训课程选修课程需包含下列课程累积达两门以上：（如何带领高绩效团队、有效的领导与激励、项目管理、压力管理情绪管理、人际关系、问题分析与解决、有效沟通技巧、计划书撰写实务、会议技巧）需包含下列课程累积达三门以上：（如何带领高绩效团队、有效的领导与激励、项目管理、压力管理情绪管理、人际关系、问题分析与解决、有效沟通技巧、计划书撰写实务、会议技巧）需包含下列课程累积达三门以上：（如何带领高绩效团队、有效的领导与激励、项目管理、压力管理情绪管理、人际关系、问题分析与解决、有效沟通技巧、计划书撰写实务、会议技巧）范例：某公司主管晋升需接受培训课程项目个人发展计划成

34、功的要件高阶主管对个人发展计划的支持个人发展体系与人力资源管理体系结合PDCA管理循环主管本身具备员工发展的能力(SKA)个人发展计划须由主管与员工本人双方共商决定个人计划保密符合预算管理与成本合理姓名王XX职级6等12级职系研发工程部门研发室职称课长年资3.5年类别课程项目必修选修内训外训工管系统模具设计知识塑料材料应用产品研发流程生管系统供应链管理仓储物流作业厂房布置与设备规划品管系统ISO 9000体系与稽核程序QC七大手法与应用统计制程管控(SPC)经管系统资金预算与成本控制成本费用分析固定资产管理管理类非财务主管财报分析非人资主管人力资源管理基层主管管理知识技能类简报技巧流程化管理个人发展计划表个人发展计划表(IDP)(IDP)绩效评估持续地教导与回馈目标设定发展计划如伙伴的合作关系强调自我绩效的管理持续地互动与沟通绩效与发展例外管理绩效管理 四大关键步骤、五大原则六、结 语绩效管理是所有直线部门主管都需要具备能力管理手法与技巧在理论方面都有详尽的说明管理制度与文案访间书店也有很多真正应用需要结合公司内部的情境现况执行学习到的知识与范例能够带回工作上实际应用只有实际操作后才能够内化成为你自己的知识成人学习的重点不在于记忆 在于理解与应用！Interaction&Discussion