KPI绩效管理考核讲义

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1、KPI绩效考核管理概述 主讲人： KPI管理体系定义作用 1 KPI管理体系的设计 2 3 KPI管理体系的实施建议 KPI绩效考核管理概述 KPI的定义 KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标 ， 是通过对组织内部流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式 量化管理指标 ，是把企业的 战略目标 分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管 理 的基础。 KPI的定义 真正的 KPI必须满足三个条件： 1.必须反映组织的目标； 2.对组织的成功是关键的； 3.是可以量化的 KPI示例 财务类：年度营业收入总额

2、，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问： 员工积极性是不是 KPI ？ KPI的作用 KPI是企业战略管理的工 具（ 70-80的战略不成功， 原因不在于战略的制订，而在 于战略的实施管理） 职位 PI 部门 KPI 责任中心 KPI 公司 KRA/KPI 员工目标 部门目标 责任中心目标 公司战略目标 自 上 而 下 分 解 自 下 而 上 实 现 KPI体系 把部门和个 人的目标与 战略相联系 进行定期和 有条不紊的 战略总结 为了解和改 进战略而获 得反馈 KPI是企业战略实施、落地的工具 它可以

3、把公司战略目标与 部门、员工个人的日常工作联系起来。 阐明战略并 达成共识 KPI与目标的关系 KPI是目标描述 、 分解的有效工具 目标 =KPIs（指标组） +程度 +时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力 ， 及时满足市场需求 。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到 8个月 2004年产品开发计划完成率达到 80 设计引起的 ECR平均下降 50 其中： 指标：新产品上市时间 （ TTM） 、 计划完成率 、 ECR数量 程度： 8个月 、 80 、 50 时间： 2005年 KPI如何实现企业目标 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员

4、工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 KPI管理体系定义作用 1 KPI管理体系的设计 2 3 KPI管理体系的实施建议 KPI绩效考核管理概述 KPI的设计原则 KPI设计的 SMART原则 ： S Specific， 代表“ 明确可行 ” M Measurable， 代表“ 可

5、衡量 ” A Attainable， 代表“ 可达成 ” R Realistic， 代表“ 与关键职责相关 ” T Time bound， 代表“ 有时间限制 ” KPI的设计流程 1. 明确组织的战略和战略目标 2. 确定公司的 KRA及 KPI 3. 将公司 KRA及 KPI分解到部门 4. 进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产 出”及衡量指标 5. 结合公司 KRA和 KPI在部门分解的 KPI及部门职责、流程析 建立部门 KPI集合 6. 部门 KPI指标审查、筛选和确定 7. 制作各部门 KPI管理表 1.明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略

6、 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略 关注的是公司的资 源应该投向哪里，目的是使 公司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们 应该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务 投入多少公司的资源？”等。 经营战略 则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对区 别开来，如何吸引顾客，获 得市场份额等。 2.确定公司的 KPA及 KPI KRA关键结果领域 （ Key Result Area） 是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8个 KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及

7、金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感 其它 KRA如 ：企业文化、成本控制、 客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务 3.将公司 KPA、 KPI分解到部门 品牌知名度 产品创新 优秀制造 人员与文化 品牌 利润与成长 公司 愿景 产品开发周期 销售增长 营销网络 交货及时性 客户满意度 人员素质水平 员工认同度 利润水平 资产周转率 客户投诉率 筹资与投资 人力资源体系 工艺技术改进 行业影响力 净资产报酬率 新产品满意度 新客户拓展 品质保障 成本控制 销售力 回款及时率 新材料新技术 应用 惋惜流失率 部门 KPI 公司 KRA及 K

8、PI 技术中心 产品线 品牌 市场份额 国家级技术中心认证 客户需求满足率 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维 修次数 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及 时性 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT组织健康度 人员培养 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长

9、 销售 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 利润 投资额与筹资额 现金流 4. 进行部门职责、流程分析 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 阶段 6 全流程 输出 上门服务 （信息员）记录 信息 派工 上门服务 回访 总部抽查 客户问题解决 用 户 咨 询 （ 主 要 是产品使用咨询） （信息员）接收 信息 寻求问题答 案 回复 回访 客户问题解决 抱怨处理 接收记录信息 任务分配 派工 上门 回访 客户抱怨解决 投诉处理 接收记录信息上 报 分析 处理 客户投诉解决 调度与计划 接收各地要货计 划 和相关部门 协调 制订调度计 划 调度计划 配送 接收任务并做计 划

10、运输到目的 地 回访最终用 户 货物到目的地 异常订单处理 接收异常订单 提供数据给 大区销售经 理 大区销售经 理决策 执行 订单输出 仓储管理 货物进仓 货物保管 盘点 出货 货物安全，保质保量 流程 名称 和内 容 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI分析 找出个部门的职责和流程 效果：客户需 求、质量、风 险、知识积累 准确性，差错 率 派工合理性， 人均服务单量， 服务人员抱怨 率 上门服务及 时率，投诉 率，满意度 回访及时率， 问题反映准确 性 抽查及时率 顾客满意度，服 务投诉率，一次 服务成功率，劳 动生产率 准确性，差错 率 准确性，及时 性 准确性，及 时性 及时性 顾

11、客满意度，咨 询投诉率 准确性，差错 率 任务分配合理 性 上门服务及 时率，投诉 率，满意度 派工合理性， 人均服务单量， 服务人员抱怨 率 回访及时率， 问题反映准 确性 顾客满意度、抱 怨处理率、抱怨 处理成功率 准确性，及时 性 分析能力 投诉处理率 投诉处理成功率 准确性，差错 率 满足需要的能 力 计划可行性 调度计划可行性 准确性，差错 率 交付合格率、 交付时间 回访及时率 交付合格率，交 付差错率 准确性，差错 率 准确性，及时 性 决策合理性 差错率 特别订单处理差 错率 准确性，差错 率 货损率、达标 率 差错率 准确性，及时 性 货损率、达标率， 帐卡物相符率 从效果角

12、度来分析如何衡量各流程的工作 4. 进行部门职责、流程分析 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 效率（时间， 成本） 响应速度，人均服 务单量，单台服务 成本 答复及时率、回访 率，回访及时率 抱怨处理响应速度 投诉处理及时率， 响应速度 调度计划制订时间 交付时间，交付及 时率，运输费用 特别订单处理时间， 特别订单处理及时 率 仓储费用节省率或 预算执行率 4. 进行部门职责、流程分析 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 :流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识面 信息员的技能 事故处理人员的 能力 协调能力 运输公司的配送

13、能力 决策合理性 仓库达标率 4. 进行部门职责、流程分析 1 物流成本贡献率 （ 包括仓储成本 ） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务 （ 包括所有服务 ） 及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 例：服务物流部指标汇总 5.各部门指标汇总 序 号 指标汇集 对长期战略 的重要性 对近期成 功重要性 受约人可控性 （职责相关性） 可衡量程度 分值 是否选取 3

14、0% 30% 20% 20% 1 物流成本贡献率 （ 包括仓储 成本 ） 5 5 5 5 5 Y 2 投诉处理成功率 5 5 4 5 4.8 Y 3 顾客满意度 5 5 4 4 4.6 Y 4 完美交付率（按时按质按量） 4 5 4 5 4.5 Y 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 Y 8 服务 （ 包括所有服务 ） 及时 回访率 4 4 5 4 4.2 Y 9 投诉处理及时率 4 4 5 4 4.2 N 10 平均交付周期 4 4 4 5 4.2 11 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率

15、 4 4 5 3 4 6.KPI审查、筛选 5 非常重要 5 完全由本部门影响 5 非常容易 ， 可直接从 报表获得 4 比较重要 4 多个部门影响 ， 以本部门为主 4 容易 ， 需专门收集调查 3 一般 3 多个部门影响相同 3 比较难 2 不太重要 2 多个部门影响 ， 本部门为次要 2 难 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 重要性 职责相关性 可衡量性 筛选评分表 序 号 KPI指标名称 指标 类别 衡量目的 衡量尺度 /计算公式 数据提供 数据审核 备注 1 物流成本贡献 率 （ 包括仓储 成本 ） 财务 促进提高物流服务效率 销售额 /物流成本 财务部 财务部 2 单台服务

16、成本 财务 促进不断降低服务成本 总服务成本 /服务单据数 财务部 财务部 仅指服务成本 （服务人工费， 管理费） 3 货损率 财务 促进降低损耗 货物损失金额 /总货物价值 财务部 财务部 4 投诉处理成功 率 客户 促进不断提高 投诉处理成功 率 成功处理投诉次数 /总投 诉次数 服务物流 部 服务物流部 5 顾客满意度 客户 促进不断提高顾客满意度 采用清华满意度和公司满意度计算公式 服务物流部 服务物流部 6 完美交付率 （按时按质按 量） 客户 不断提高交付质量和效率 按时按质按量交付次数 /总交付次数 服务物流部 服务物流部 7 服务 （ 包括所 有服务 ） 及时 回访率 客户 促

17、进不断提高 服务质量 及时回访次数 /总服务数 服务物流部 服务物流部 包括所有服务 项目 7.制作各部门 KPI管理表 KPI管理体系定义作用 1 KPI管理体系的设计 2 3 KPI管理体系的实施建议 KPI绩效考核管理概述 教育 培训 奖励与授权 干预并进行必 要调整 提供 必要指导 部门或业务负责 人能达成绩效目 标， 却 无法符合 企业价值观 部门或业务负责 人无法符合企业 价值观及达成绩 效目标 部门或业务负责 人能符合企业价 值观但无法达成 绩效目标 部门或业务负责 人能达成绩效目 标，并符合企业 理念 是 否 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 KPI的实施建议 越是高层管理的 KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI应和上司的 KPI有因果关系 每个人的 KPI不多于 6个 每个 KPI必须设定衡量标准 6个 KPI的比重之和为 100%，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 KPI的实施建议 谢谢您的观看