某房地产集团职责与授权(房产制度1)

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1、* 集 团职 责 与 授 权（试行）1、集团总部与下属公司职责界定2、各管理中心人事行政财务权责界定3、工作授权界定注：本“职责与授权”适用于集团房地产业，包括项目开发建设、营销（招商）、物业管理等；商业、酒店业、游乐业、信息产业、工业等产业的职责与授权另行制定。二00七年九月集团总部与下属公司职责界定职 能 分 解主 要 工 作 职 责界 定 说 明集团总部下属公司（含项目公司，营销、商业、物业公司）营销管理新项目决策1、分管副总裁组织营销中心和房地产中心做市场调查、可行性分析论证，撰写项目开发建议书。2、总裁召集经营决策委员会专题探讨探讨、决策。项目公司组织市场调研，供应项目所在地工程成本

2、资料、当地政策、四周楼盘信息。集团总部：起草项目可行性分析报告，撰写项目开发建议书，经营决策委员会探讨探讨、总裁决策。下属公司：为项目开发决策供应各类资料并参加分析论证。营销策划1、分管副总裁牵头制定项目总体营销方案，内容包括：整个项目的营销策略（含招商策略）、策划主题、价格策略、销售节奏、投入产出平衡安排等。2、总裁召集经营决策委员会对整个项目的总体营销方案专题探讨、总裁决策。3、审核项目营销推广预算和销售安排。4、按月度、年度考核营销推广的效果和预算执行状况。1、项目公司收集、探讨项目所在地市场信息，和地方相关政策，定期分析、整理市场信息。2、项目公司编制营销方案、推广预算、销售安排。3、

3、项目公司执行集团总部审定的营销方案和推广预算，按月分析营销推广效果和预算执行状况。集团总部：审核、批准营销方案、推广预算、销售安排。项目公司：组织执行集团总部批准的方案和安排。销售管理1、编制集团总体销售安排和投入产出平衡安排。2、审核、下达各项目销售安排，按月考核销售安排的完成状况。3、总体销控管理，审批销售价格。1、项目公司执行集团总部下达的销售安排，具体组织各项目的销售工作；接受集团总部的考核。2、建立健全与集团总部的销售信息网络。集团总部：编制总体销售安排和投入产出平衡安排；审核、下达各项目年度和月度销售安排，审核销售价格；按月考核各项目销售安排完成状况。项目公司：执行集团下达的销售安

4、排，组织销售工作。招商管理1、分管副总裁牵头组织编制招商方案，总裁召集经营决策委员会专题探讨探讨、决策。2、审核、下达各项目招商安排和招商预算，审定租赁价格，按月考核招商安排的完成状况。3、分管副总裁牵头营销中心，统一协调招商与技术、工程、招标等部门之间的关系。1、项目公司组织编制所管理项目的招商方案，内容包括：招商安排和招商预算；起草招商效益分析报告，报送集团总部的营销管理中心审核，分管副总裁和常务副总裁审核。2、接受集团营销中心对招商完成状况的考核。集团总部：编制、审核、下达招商方案、招商安排和招商预算；按月度、年度考核招商安排执行状况。项目公司：执行集团下达的安排，组织招商的具体工作。技

5、术管理规划决策1、 依据总裁在经营决策委员会的决策看法，以营销中心供应的市场调查报告和开发建议书为依据，由房地产中心起草规划方案设计任务书，对产品定位、业态分布、技术标准做出明晰的阐述。2、 总裁召集技术评审委员会探讨探讨设计任务书。项目公司、百润公司、商业公司、物业公司供应相关资料，参加规划决策方案的论证。集团总部：规划决策、托付设计、探讨分析、科学决策。项目公司：参加论证、供应项目所在地相关资料。百润公司：参加论证、供应市场调查、分析资料。商业公司：参加论证、供应商业业态定位信息和资料。设计管理1、由集团房地产中心统一组织规划方案设计和初步设计；限定期限审图，集中向设计院提出调整看法。2、

6、对方案设计和初步设计牵头组织对施工图设计单位的技术交底工作。3、制订“*技术标准”，逐步建立“*设计规范”。1、项目公司负责施工图设计的过程管理。2、项目公司组织对施工单位的图纸会审。3、项目公司、百润公司、商业公司、物业公司参加图纸会审，对施工图纸限期会审、集中提出设计变更看法。4、参加“*技术标准”的编制。集团总部：组织方案设计和初步设计，托付施工图设计。项目公司：负责施工图托付设计后的跟踪管理，负责向施工单位做技术交底，统一组织图纸会审。指导施工1、审核重要部位施工技术方案；为项目公司供应专业技术支持、供应技术服务、指导现场施工。2、参加重大隐藏工程验收。1、依据国家设计和施工规范，组织

7、工程施工建设。2、解决施工过程中的技术问题；遇到重大施工技术问题刚好上报集团。3、组织隐藏工程验收。集团总部：对影响成本较大的施工技术方案进行决策；为施工现场供应技术支持和服务。项目公司：对一般性技术问题自行解决，对可能增加较大成本或自身不能解决的技术问题报请集团处理。技术验收1、对涉及项目形象的分部分项工程（如景观、外立面、室内精装修等）进行技术效果验收。2、对重要设备（如电梯、中心空调等）的功能进行验收。3、参加工程竣工验收。1、组织非涉及项目形象的分部分项工程技术效果验收。2、组织一般设备的功能验收。3、组织工程竣工验收。集团总部：对涉及项目形象的工程技术效果和重要设备功能进行检查验收。

8、项目公司：除由集团总部组织的工程技术效果和设备功能验收以外的技术验收；组织工程竣工验收。工程管理进度管理1、 依据营销方案和投入产出平衡安排，确定整个项目的开发建设时序，编制开发全过程建设安排。2、 统一编制年度开发建设安排，审核、调整、下达项目公司提报的月度开发建设安排。3、 按月度、年度考核各项目开发建设安排的执行状况。执行集团总部下达的年度和月度开发建设安排；严格履行工程合同中关于甲方职责的承诺。集团总部：制定总体开发建设安排和年度安排，审核、调整、下达月度开发建设安排；按月度和年度考核各项目开发建设安排的完成状况。项目公司：执行集团下达的开发建设安排，履行工程合同。质量限制1、按施工阶

9、段、按月度、年度，检查工程质量状况，制订集团内部质量奖惩方法。2、逐步建立企业内部质量标准，推出“精品工程”实施安排。1、制订施工质量限制措施，落实到各施工单位。2、确保工程质量达到一次性验收合格，力争创建优质工程。3、对甲供材料设备制定质量验收、跟踪管理制度。集团总部：对工程质量定期和不定期检查、考核；制定“精品工程”实施安排。项目公司：建立确保工程质量的管理制度和措施；对施工单位的质量状况时刻督促、全程限制。现场管理逐步统一*施工现场的形象标识和文明施工规范。1、 制定限制施工现场材料设备进出的管理制度。2、 严格依据“标化工地”的要求管理施工单位的平安文明施工；杜绝因甲方缘由造成的质量不

10、合格，杜绝因甲方缘由造成的平安事故。略竣工交付1、制定竣工交房安排，统一协调项目公司、百润公司、物业、商业公司之间的工作关系；须要集团总部各部门、各公司之间的协作的事项，督导竣工交付工作的绽开。2、交房之前，集团竣工交房领导小组到现场统一组织交房工作。1、 项目公司制定确保按期竣工、交房的实施方案，敦促各施工单位严格按我们的竣工安排实施。2、 项目公司组织制定交房工作安排；物业、商业公司分别制定商业、物业运营方案，提前进驻现场。集团总部：统一指挥竣工交房工作。项目公司：制定确保竣工交付的实施方案，并组织实施。物业、商业公司：编制物业管理和商业运营方案，报送集团总部审定，提前进驻现场、做收房和运

11、营打算。百润公司：参加制订交房安排、整理业主资料、通知业主收房。成本管理事前确定1、 编制投资估算、推行工程概算制，设定成本目标（分专业设定），推行成本目标管理。2、 推行“限额设计”和“限额施工”方法。3、 定期检查成本目标执行状况，统一审核工程决算。1、 严格遵照集团总部设定的“限额设计”指标组织施工图设计，核定施工图的成本含量。2、 编制成本安排执行方案，报送集团总部备案。接受集团对成本执行状况的定期考核。集团总部：推行概算管理制，确定成本目标，实施成本考核。项目公司：执行成本安排，制定成本执行方案。过程限制1、制定“限额施工”指标，对工程签证和设计变更设定限制限额。2、以集团确定的成本

12、指标为依据，统一组织招投标工作，渐渐推行“合理低价中标”的方法，确保工程质量（削减返工和改造成本）。3、逐步完善集团招标数据库，对设计、施工、设备、材料等单位建立信用等级制度，对一级信用单位建立长期合作关系。1、对工程签证和设计变更应当严格执行集团总部设定的“限额施工”指标。2、起草招投标安排和招标文件；依据集团总部规定的权限负责材料设备的选购和零星工程的施工组织。集团总部：设定“限额施工”指标；统一组织重大招投标 考核各项目公司成本执行状况。项目公司：执行集团总部设定的成本指标，对施工单位的成本限制应当制定严密的实施方法；组织权限内的招投标和选购工作。事后审计1、推行常规审计和项目审计相结合

13、的审计制度，制定过程审计和最终审计方法。2、阶段性完工和最终竣工后，对整个工程成本和财务状况做具体审计，出具审计报告。3、审计结果须要项目总经理、百润总经理签字确认，作为职责履约的最终确认。1、 按基础、主体、装修、竣工四个阶段，统计分析成本指标执行状况；竣工结算后付款前，做出工程实际成本与目标成本的对比分析，报送集团总部。2、 接受集团总部的阶段审计和最终审计。集团总部：组织阶段审计和最终审计；出具审计报告和成本确认报告。项目公司：对实际成本和目标成本做出对比分析；百润公司、物业、商业公司也要做出实际成本和目标成本的对比分析。行政管理人事管理1、 审核各下属公司人力资源安排，界定聘请权限，统

14、一聘请高层和成本、财务人员。2、 制定工资预算，对各下属公司逐步推行“以限制工资总额为主、限制人员定编为辅”的管理方式。执行集团的人力资源管理制度，在权责范围内，聘请、组建、培育合格的管理团队。略行政管理1、制订集团统一的行政管理制度。2、集团总部行政办公事务管理，为下属各公司供应后勤保障。执行集团统一规章制度，具体负责本公司的行政管理和后勤保障。略企业策划集团统一的VI管理，集团形象维护、政府关系、媒体关系维护、品牌推广、维护，公关宣扬活动策划。负责集团在当地的形象维护和品牌推广、维护，负责与当地媒体、政府关系维护，承办具体的公关宣扬活动；协作集团工作。集团总部：负责集团品牌策划、推广、维护

15、、管理，指导下属公司品牌推广维护、与政府和媒体关系的维护，集团总部所在地的政府和媒体关系维护。下属公司：项目所在地维护集团形象、品牌，在集团统一规划指导下负责在当地政府和媒体关系的维护，依据集团总部策划，具体担当指定的公关宣扬活动。物业管理商业经营物业运营管理1、 审核、批准物业运营方案；审定、下达物业收支、物业成本安排。2、 按月度、季度、年度考核物业成本安排的执行状况，年终做物业运营审计。1、 物业公司应当编制物业运营方案，制定物业收支平衡安排，经集团总部审定后，作为物业运营和考核的依据。2、按月、季、年统计上报物业运营成本执行状况。略商业经营管理1、 审核、批准商业经营方案；审定、下达商

16、业运营收支平衡安排。2、 按月度、季度、年度考核商业运营状况；年终做商业运营审计和评估。1、商业经营公司应当编制商业运营方案、制定收支平衡安排，经集团总部审定后执行。2、按月、季、年统计上报商业运营状况。略物业、商业、酒店业的人事管理审定物业公司、商业经营、酒店公司的年度、季度人力资源需安排和工资预算；对商业和物业及酒店业逐步推行“公司制”管理，集团总部只任命总经理和财务总监。1、物业、商业公司在授权氛围内，负责聘请、组建管理团队。2、物业、商业必需制定详尽的人事管理制度，报集团备案。略物业、商业、酒店业品牌建设1、制订物业、商业、酒店业的品牌战略，指导物业、商业、酒店的品牌建设工作。2、研讨

17、商业发展战略和品牌塑造策略，指导商业公司的品牌塑造工作。物业、商业、酒店统一执行集团确立品牌发展战略；对品牌的推出、品牌塑造方式、推广和维护等，制定实施方案。略各管理中心“人事、行政、财务”权责界定人事管理行政管理财务管理职责界定房地产管理中心起草房地产管理中心人员编制方案和人力资源需求安排；审定项目公司人员定编和人力资源安排。负责房地产管理中心中层以下员工的聘请和录用；任免、考核房地产管理中心中层以下员工和项目公司副总经理、总经理助理、总工程师、成本负责人。负责房地产管理中心和各项目公司之间的人员调配。制订房地产管理中心及项目公司岗位工资标准。对房地产管理中心和项目公司统一业务培训。制定房地

18、产业管理制度和工作流程，设定各项目公司的组织架构和岗位设计。负责考核各项目公司的工作安排完成状况。房地产业务文件传递、保存、归档和办文跟踪；统一保管技术资料、施工图纸。审核项目公司编制的年度和月度资金运用安排。编制房地产管理中心员工工资福利预算，审核项目公司员工工资预算。编制房地产管理中心行政办公预算，审核项目公司行政办公预算。对各项目公司行使行政和人事管理权责。审核各项目公司资金运用安排。对设计公司和装饰公司行使业务管理职能。营销管理中心起草营销管理中心员编制安排；审核百润公司人员编制方案和人力资源需求安排。负责营销管理中心中层以下员工的聘请和录用；任免和考核百润公司副总经理、总经理助理、分

19、公司总经理。审核百润公司岗位工资标准。组织营销管理中心和百润公司的营销业务培训。制定营销管理制度和工作流程。负责考核百润公司的工作安排完成状况。建立销售信息平台，负责销售业务文件传递、保存、归档。审核百润公司的资金回笼安排、营销推广预算和招商支出安排。对百润公司行使业务管理职能，审核营销和招商资金安排。招标管理中心起草招投标中心人员定编和需求安排。考核、任免招投标中心中层以下员工。制定招标管理制度和工作流程。建立招标选购信息平台，负责招标选购业务文件传递、保存、归档。建立健全各种材料设备的价格信息网络，对下属公司招标和选购实施监督和核准职责。对各下属公司的招标、选购实施价格和品牌统一管理职责。

20、行政管理中心起草集团总体行政预算和工资预算。审核房地产管理中心及其它管理中心的人力资源安排和工资预算。负责聘请和录用房地产管理中心副总经理及各项目总经理，聘请和录用其它管理中心副总经理以上员工及其它下属企业总经理。对集团总裁、常务副总裁任免的高级员工的工资待遇统一管理。设计集团总体组织架构；编制集团工作运行规章制度；制定集团行政人事管理制度。为各项业务工作供应后勤支持。制定集团福利政策；统一管理集团总部的行政办公事务。统一管理报送到集团行政中心的档案资料。编制集团总部行政费用预算和集团总体工资预算。考核各管理中心对行政预算和工资预算的执行状况。集团总裁和副总裁任命的高层员工的工资待遇管理，集团

21、总体行政办公事务管理。财务管理中心对集团范围内全部财务人员直线管理；负责聘请和任免各下属公司财务负责人和主办会计。编制财务体系人员方案和财务人员需求安排。中层以下财务人员的面试组织和录用确定。统一组织财务管理人员的业务培训。设计财务管理体系的组织架构。编制和执行财务管理制度。统一管理财务资料。财务工作干脆向总裁和常务副总裁负责。审核下属公司融资安排、资金运用安排；审定各下属公司各项费用预算。编制本中心行政和办公预算。统一管理集团财务，干脆向总裁、常务副总裁负责。工 作 授 权 界 定总 裁一 级 授 权二 级 授 权常务副总裁分管副总裁中心总经理下属公司执董/总经理营销管理项目拓展召集集团决策

22、委员会对项目的可行性分析探讨、做出决策。审定项目可行性探讨报告、批准项目开发建议书。牵头组织新项目拓展，组织集团房地产中心、营销中心、财务中心对项目的可行性做出分析评价，提请集团决策委员会审议。协作常务副总裁，对项目可行性供应决策依据。组织起草可行性分析报告和项目开发建议书。营销中心总经理组织市场调研和项目可行性分析。房地产中心总经理组织起草项目开发建议书。项目公司总经理负责组织市场调查、供应项目所在地的市场信息和当地有关政策，负责跟踪联系。营销策划对总体营销策略和招商策略提出指导性看法；审批营销方案和招商策划书。审核营销方案和招商策划书，审批营销预算和招商预算，审核投入产出平衡安排。牵头组织

23、探讨项目总体营销策略和招商策划，审核营销方案和招商策划书。审核营销、招商预算。参加营销方案和招商策划书的编制，会审营销、招商预算。项目公司总经理组织起草“营销方案”和“招商策划书”。经集团总裁批准后，编制营销、招商执行方案，报送营销中心备案。销售安排审批年度销售安排（含招商安排）审批月度销售安排。组织销售（招商）安排探讨会，确定年度、月度销售安排指标。提报给总裁、常务副总裁审定。牵头销售考核工作。审核、调整项目公司提交的年度、月度销售安排。对项目公司销售安排完成状况组织月度、年度考核。项目公司总经理组织起草年度、月度销售招商安排（内容包括：销售回款、销售面积、销售额，招商额、招商面积等指标）。

24、销售定价审批销售招商定价策略和价格标准。审批超5%的销售实惠，超1000平米招商协议。审核销售招商定价策略和价格标准。审批5%以下的销售实惠，1000平米以下的招商协议。审核销售招商定价策略和价格标准。组织制订销售招商定价策略和价格标准。项目公司总经理按集团批准的招商定价策略和价格标准组织销售和招商。营销预算审批项目总体和年度营销招商预算。（含策划推广费用、销售费用、招商费用等预算）审批季度、月度营销、招商、销售预算。核准年度、季度、月度营销、招商、销售预算，提报给常务副总裁、总裁。审核、调整年度、季度、月度营销、招商、销售预算。对各项预算执行状况进行月度、季度、年度考核。项目公司总经理组织起

25、草年度、季度、月度营销、招商、销售预算，提交给营销中心。费用支出审批超50万的营销费用支出。审批50万以下、超20万的营销费用支出。审核20万以下、超10万的营销费用支出。核准超10万的营销费用支出流程，提报给分管副总裁。项目公司执董或总经理审批10万以下的营销费用支出。合同管理审批合同标准版本。审核合同标准版本。组织议定合同标准版本。组织起草合同标准版本。项目公司总经理组织严格依据合同标准版本与业主或运用者签订销售或出租合同。技术管理方案设计审定规划设计方案设计任务书，审定规划方案、审定设计调整看法。审核设计任务书、审核设计调整看法。牵头组织技术论证、组织集中审图、审核设计调整看法汇总。提报

26、给常务副总裁和总裁。撰写规划设计方案设计任务书。总裁签批后，组织设计管理工作，内容包括：组织集中审图、汇总调整看法，提报给分管副总裁。参加图纸会审，提出设计优化建议。初步设计审定初步设计任务书，审定设计调整看法审核初步设计任务书，审核设计调整看法。撰写初步设计任务书。常务副总裁签批后，组织设计管理工作。牵头组织初步设计向施工图设计单位交底。参加图纸会审，提出设计优化建议。施工图设计审定施工图设计任务书、审定施工图调整看法；审定施工图设计。撰写施工图设计任务书，协作招标中心选择施工图设计单位。集团总部选定施工图设计单位后，项目公司负责施工图设计的跟踪管理，组织施工图会审、报批，组织对各施工单位的

27、技术交底。技术标准批准“*技术标准”的实施。审核技术标准。组织“*技术标准”和“*设计规范”的探讨和修改，提报给常务副总裁和总裁。组织起草“*技术标准”和“*设计规范”。参加探讨、提出修改建议。施工方案审批超100万的施工技术方案。审批100万以下、超20万的施工技术方案。审批20万以下、超10万的施工技术方案；核准超20万的施工技术方案，提报给常务副总裁和总裁。审批10万以下、超5万的施工技术方案。核准超10万的施工技术方案，提报给分管副总裁。项目公司执董或总经理审批费用5万以下的施工技术方案，报集团房地产中心备案。限额设计审批限额设计指标。审核限额设计指标。组织限额设计指标的分析、测定，提

28、报给常务副总裁和总裁。组织各专业人员测算各专业限额设计指标。对已确定的限额设计指标负责落实到施工图设计中。供应参考数据，对已完工程整理成本数据。设计变更审批建筑工程超过100万、安装工程超50万，景观装饰工程超30万、行业工程超20万的设计变更。审批建筑工程100万以下、超50万，安装工程50万以下、超25万，景观装饰工程30万以下、超15万，行业工程20万以下、超10万的设计变更。审批建筑工程50万以下、超20万，安装工程25万以下、超10万，景观装饰工程15万以下、超5万，行业工程10万以下、超5万的设计变更。审批建筑工程20万以下、超10万，安装工程10万以下、超5万，景观装饰工程5万以

29、下、超3万，行业工程5万以下、超3万的设计变更。项目公司执董或总经理审批建筑工程10万以下、安装工程5万以下、景观装饰和行业工程3万以下的设计变更。技术验收审定涉及项目形象主要材料和做法，审定涉及运用功能的重要设备。审核涉及项目形象主要材料和做法，审核涉及运用功能的重要设备。牵头组织技术验收工作。组织对涉及项目形象的分部分项工程、涉及到运用功能的重要设备进行技术效果验收，起草该验收看法。项目公司总经理组织非涉及项目形象的分部分项工程技术效果验收和一般设备的功能验收，组织工程竣工验收，起草该验收看法。招标与合同勘察设计审批超50万的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批50万以下的招标文件

30、、邀标单位、中标单位和合同签订。审核招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。房地产中心总经理组织起草设计招标文件；招投标中心总经理组织招标和合同签订工作。供应建议。工程施工审批超300万的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批300万以下的招标文件、邀标单位、中标单位。审批300万以下、超100万的合同签订。审核招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批100万以下、超20万的合同签订。项目公司执董或总经理可以组织20万以下工程招标、议标和确定承包商，报集团招标中心备案；依据集团选定的承包商，项目公司执董组织300万以下工程合同的洽谈和签约。材料设备审批超150万的招标文件、邀标单位、

31、中标单位和合同签订。审批150万以下的招标文件、邀标单位、中标单位。审批150万以下、超50万的合同签订。审核招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批50万以下、超10万的合同签订。项目公司执董或总经理可以组织10万以下工程甲供材料设备招标、议标和确定供应商，报集团招标中心备案；依据集团选定的供应商，项目公司执董组织150万以下材料设备合同的洽谈和签约。工程监理审批超50万的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批50万以下的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审核招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。组织招标和合同签订工作。供应建议，参加合同洽谈。造价询问审批超20万的招标文件

32、、邀标单位、中标单位和合同签订。审批20万以下的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审核招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。组织招标和合同签订工作。营销支出审批超50万的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批50万以下的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审核招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。组织招标和合同签订工作。依据集团选定的服务商，项目公司执董组织10万以下的营销费用支出合同的洽谈和签约。行政其它审批超20万的招标文件、邀标单位、中标单位和合同签订。审批20万以下的招标文件、邀标单位、中标单位。审批20万以下、超10万的合同签订。组织招标和合同签订工作。下属公司执

33、董组织10万以下的行政及其它费用支出的招标、议标和确定服务商、签订合同。工程管理开发建设安排审批项目总体和年度开发建设安排。审核项目总体和年度开发建设安排。审批月度开发建设安排。牵头组织对年度、月度开发建设安排的探讨，形成安排文本，提交给常务副总裁和总裁。组织起草项目总体和年度开发建设安排。审核、调整月度开发建设安排。按月、按年考核各项目安排执行状况。项目公司总经理组织起草月度开发建设安排，集团批准后执行。成本限制指标审批各项目总成本指标和各专业成本指标。审核项目总成本指标和各专业成本指标。牵头测定总成本指标和各专业成本指标，分析、论证，形成文案，提交给常务副总裁和总裁。组织起草项目总成本指标

34、和各专业成本指标。对各项目的成本指标完成状况按月、按年检查、考核。供应工程实际成本数据资料，参加分析论证。严格执行集团批准的成本指标。资金运用安排审批年度资金运用安排。审核年度资金运用安排。审批月度资金运用安排。审核年度、月度资金运用安排。组织制订年度资金运用安排。审核月度资金运用安排。组织安排执行状况检查考核。项目公司执董组织起草月度资金运用安排。工程进度付款材料设备付款审批超500万工程进度款、超300万的材料设备款。审批500万以下、超200万的工程进度款；300万以下、超100万的材料设备款。审批200万以下、超100万的工程进度款；100万以下、超50万的材料设备款。核准超100万的

35、工程进度款；超50万的材料设备款。项目公司执董审批100万以下工程进度款、50万以下材料设备款。工程结算付款材料设备结算审批超1000万工程和超500万材料设备结算报告。审批超200万工程和材料设备结算款支付。审批超1000万以下工程和500万以下材料设备结算报告。审批200万以下、超100万工程和材料设备结算款支付。经集团总裁或常务副总裁批准的结算，审批100万以下、超50万工程和材料设备结算款支付。组织工程结算、起草结算报告。经过集团核精确认的结算，项目公司执董审批50万以下工程和材料设备结算款支付。工程签证审批超50万的工程签证。审批50万以下，超10万的工程签证。审批10万以下，超5万

36、的工程签证。审批5万以下、超2万的工程签证。项目公司执董或总经理审批2万以下的工程签证，报集团成本限制部备案。行政管理人事管理任免副总裁、各管理中心总经理、下属公司执董。任免各管理中心副总经理、下属公司总经理。任免所分管中心的总经理助理、部门经理、下属公司副总经理、成本经理。任免本管理中心部门副职以下岗位，负责本管理中心日常人事管理工作。起草本中心工资标准。下属公司执董或总经理对编制内的员工可自主聘请、录用、任免，集团负责任免的岗位除外。薪资管理审批集团总部和各下属公司年度工资预算。审批各管理中心副总经理以上及下属公司执董、总经理的岗位工资标准。审批集团总部和各下属公司月度工资预算。审批除总裁

37、批准的岗位工资标准以外的工资标准。提出所分管中心和下属公司的各岗位工资标准。核准所分管中心和下属公司的月度工资预算。行政总监牵头建立工资管理制度。各管理中心总经理提出本中心的岗位工资标准，核准所属企业各岗位工资标准，审核所属企业月度工资预算。下属公司执董或总经理组织拟订本公司工资预算和各岗位工资标准。行政预算审批集团总部和各项目公司年度行政预算。审批集团总部和各项目公司月度行政预算，批准预算外行政开支。审核所分管中心和下属公司年度、月度行政预算。审批行政预算内5000元以下的行政开支。组织制订本中心年度和月度行政预算。审批行政预算内3000元以下行政开支。下属公司执董或总经理制订本公司年度和月

38、度行政预算，报集团批准。在批准的行政预算内，下属公司执董审批各项行政开支。制度建设审批集团组织架构、集团总部岗位设置，下属公司组织架构、部门和主要岗位设置，集团各项制度和主要业务流程。审核集团组织架构、集团总部岗位设置，下属公司组织架构、部门和主要岗位设置，集团各项制度和主要业务流程。对所分管中心和下属公司的组织架构、部门划分和岗位设置提出方案；审核所分管中心和下属公司的管理制度和主要业务流程。行政总监负责设计集团总体组织架构；负责统一制定集团行政和人事管理制度。各管理中心总经理负责设计本中心部门和岗位设置；负责起草本中心的业务管理制度和工作流程；审核所属各企业的组织架构和定编定岗方案。下属公

39、司执董起草本公司组织架构、岗位设置方案，提报给集团管理中心。下属公司在遵循集团制度流程原则的基础上，结合本公司实际，制定本公司制度实施细则，报集团总部备案。物业管理商业经营物业、商业收支平衡安排、成本限制措施审批物业、商业年度收支安排和物业、商业成本限制安排。审批物业、商业月度收支安排和物业、商业月度成本限制安排。牵头组织所分管的物业公司和商业经营公司，分析运营成本，督促下属物业和商业公司做出收支平衡安排。审核物业、商业的年度、月度收支安排和成本限制安排。组织对物业、商业公司收支安排完成状况、成本限制安排执行状况进行检查、考核。物业公司、商业经营公司总经理组织编制年度、月度收支安排以及本企业成

40、本实施方案和降低成本安排，上报集团批准后组织实施。物业管理、商业经营方案审批各项目物业管理实施方案，审批各商业项目经营方案。审核各项目物业管理实施方案，审核各商业项目经营方案。对所分管的物业或商业，牵头拟定经营方案，设定效益目标和成本限制底线。审核物业、商业经营方案，对运营状态进行考核和评价，提交经营效果分析数据和报告。物业总经理、商业公司总经理须要编制年度经营方案，对效益目标和成本限制须要制定具体措施，报告集团总部审批。备注：1、本表为安排内或已获批准事项和费用的授权，不在安排内的事项或费用均须经过总裁或常务副总裁批准；2、金额指单笔或单项费用；3、以上、以下均包含本数，如100万以上包含100万。4、未在本授权界定中列出的业务授权将在制度流程中明确。10