员工绩效考评绩效考评概述1绩效的含义与性质员工的工作

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1、 人力资源管理的主要职能 工作分析工作分析工作分析工作分析 员工招聘员工招聘员工招聘员工招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划管管 理理 语语 录录 培训是告诉员工该做什么，考评是培训是告诉员工该做什么，考评是检验员工做检验员工做的怎么样，只

2、有通过考评，才能知道员的怎么样，只有通过考评，才能知道员工的工作绩工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考评就不效和工作态度，可以说，没有考评就不存在管理。存在管理。考评是企业文化理念在管理中的集考评是企业文化理念在管理中的集中表达，公中表达，公正、公开、公平是考评中的最重要原那正、公开、公平是考评中的最重要原那么，考评面前么，考评面前人人平等，不允许任何人在考评之中享人人平等，不允许任何人在考评之中享有特权。有特权。目目 录录一、什么是考评一、什么是考评考评的概念和考评的概念和原那么原那么二、为什么考评二、为什么考评考评的目的和考评的目的和意义意义三、考评什么三、考评什么考评的内容和标考评的内

3、容和标准准四、怎么考评四、怎么考评考评的方法和程考评的方法和程序序五、谁考评谁五、谁考评谁考评的主体与客考评的主体与客体体六、考评后怎么办六、考评后怎么办考评结果的考评结果的应用应用引言引言l员工工作的好坏、绩效的上下直接影响着企业的整体效益，因此，掌握和提高员工工作绩效是企业管理的一个重要目标。l员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。第八章、绩效考评第一节绩效考评概述第二节绩效考评的内容与标准第三节绩效考评的方法第四节绩效考评的实施第五节绩效考评的新进展 第一节第一节 绩效考评概述绩效考评概述l1、绩效的含义与性质l2、绩效考评的策略性决定l3、绩效考评的目的l4、绩效考评的一般程

4、序l5、健全有效的绩效考评的要求l6、人力资源部门对考绩的责任 1 1、问题的提出、问题的提出1 1作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？但又怕引起其他人的不满？2 2某员工能力缺乏，但你却不知道差距在哪里某员工能力缺乏，但你却不知道差距在哪里3 3某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？却找不出晋升的依据何在？4 4想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？面对他提出的质疑？2 2、考评时代的到来、考评时代的到来1

5、 1初级阶段的管理初级阶段的管理经验型，以人治为根本特征经验型，以人治为根本特征 其考评带有极强的主观性和随意性，维护上司其考评带有极强的主观性和随意性，维护上司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准 也是以上司的好恶来衡量的；也是以上司的好恶来衡量的；2 2科学化管理科学化管理2 2、考评时代的到来、考评时代的到来2 2科学化管理科学化管理以以X X管理理论为思想根底，强调理性化、制度化，管理理论为思想根底，强调理性化、制度化，考评进入量化数字化，往往无视精神层面的非考评进入量化数字化，往往无视精神层面的非 理性因素；理性因素；3 3人性化管理人性

6、化管理在制度化的根底上，考虑人的多种因素，技法与在制度化的根底上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，表达在考评上是量化考核与模糊考心法的结合，表达在考评上是量化考核与模糊考 核的融合。核的融合。第一节第一节 绩效考评概述绩效考评概述l一、绩效的含义与性质一、绩效的含义与性质l 1 1、绩效的含义、绩效的含义l 是指员工那些经过考评的工作行为、表现及其结果。是指员工那些经过考评的工作行为、表现及其结果。l 是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩指工作的结果，被评价的工作

7、业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩指工作的结果，工作能力和工作态度那么指工作的行为。工作能力和工作态度那么指工作的行为。l 关于绩效有多种理解，关于绩效有多种理解，l 有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能。有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能。l 有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有奉献的局部。益具有奉献的局部。l 有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的奉献包括有形无形资源。而转化为可量化的奉献包括有形无

8、形资源。1 1、绩效的含义、绩效的含义l工作行为？工作结果？l工作行为与工作结果的结合？折中？l 我们认为绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它表达了员工对组织的奉献大小价值大小。l 绩效是基于工作产生的。l 绩效要与组织的目标有关。l 绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。l 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结1、组织绩效对组织而言：、组织绩效对组织而言：组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2、群体绩效对部门而言：、群体绩效对部门而言：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情

9、况。3、个人绩效对员工个人而言：、个人绩效对员工个人而言：是指那些经过评价的工作行为及其结果。是指那些经过评价的工作行为及其结果。不同主体对其工作情况的评价。不同主体对其工作情况的评价。绩效的三个层次绩效的三个层次2、绩效的性质l 1 1绩效的多因性绩效的多因性 2 2绩效的多维性绩效的多维性 3 3绩效的动态性绩效的动态性1多因性：影响员工绩效的主要因素多因性：影响员工绩效的主要因素绩效绩效技能技能鼓励鼓励时机时机环境环境P=FS，M，E，O绩效绩效=F技能，鼓励，环境，时机技能，鼓励，环境，时机2多维性多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效需要从多个维度或方面去分析与评价绩效综合考虑、

10、各维度的权重不同综合考虑、各维度的权重不同操作工人：操作工人：1、产量、产量2、质量、质量3、原材料的消耗、原材料的消耗4、纪律性、纪律性5、团结协作、团结协作销售部长：销售部长：1、合同成交额、合同成交额2、投标的成功率、投标的成功率3、回款率、回款率4、新客户开拓、新客户开拓5、客户流失率、客户流失率6、市场动态分析、市场动态分析7、业务拓展费用、业务拓展费用销售经理：销售经理：1、全局意识、全局意识2、自律性、自律性3、组织领导能力、组织领导能力4、判断能力、判断能力5、培育下属能力、培育下属能力3动态性动态性员工的绩效是会发生变化的员工的绩效是会发生变化的随着时间的推移：差随着时间的推

11、移：差好、好好、好差差绩效考评绩效考评 l绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将上述评定结果反响给员工的过程。l绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和开展型绩效考评。员工绩效考评员工绩效考评l l收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。情况的过程。l l简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的奉献做出评价的过程。织的奉献做

12、出评价的过程。n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是什么是什么是什么是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的保持一致的保持一致的保持一致的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员

13、工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理不是什么不是什么不是什么不是什么？不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用不是只在

14、绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理不等于绩效评价绩效管理不等于绩效评价 不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一局部。如果所不同的。绩效评价只是绩效管理的一局部。如果所不同的。绩效评价只是绩效管理的一局部。如果所不同的。绩效评价只是绩效管理的一局部。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其

15、他环节，你面临只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！的将是失败！的将是失败！的将是失败！二、绩效考评的策略性决定二、绩效考评的策略性决定 1 1确定绩效考评的目的和作确定绩效考评的目的和作用用 2 2采用正式或非正式的绩效采用正式或非正式的绩效考评程序考评程序 3 3采用主观或客观的方法采用主观或客观的方法 4 4绩效考评的密度绩效考评的密度 5 5进行绩效考评的人选进行绩效考评的人选三、绩效考评的目的三、绩效考评的目的1 1订立绩效目标的依据订立绩效目标的依据 2 2评估过往绩效评估过往

16、绩效 3 3帮助改善现时绩效帮助改善现时绩效 4 4员工任用的依据员工任用的依据5 5员工调配和升降的依据员工调配和升降的依据6 6评估培训和开展需要评估培训和开展需要7 7检验员工招聘和培训的效果检验员工招聘和培训的效果8 8确定薪酬的依据确定薪酬的依据9 9鼓励员工鼓励员工 1010协助决定员工职业开展规协助决定员工职业开展规划划1111收集管理信息收集管理信息要要知知人人更更要要用用人人绩效管理的目的n n 战略目的：战略目的：战略目的：战略目的：n n 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理系统将员工的工

17、作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。n n 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。n n 管理目的：管理目的：管理目的：管理目的：n n 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以鼓励员工。对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以鼓励员工。对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以鼓励员工。对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以鼓励员工。n n 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。发现、培养和提拔专

18、业骨干和管理人才。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。n n 绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依n n 开发目的：开发目的：开发目的：开发目的：n n 发现缺乏之处，对员工针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作发现缺乏之处，对员工针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作发现缺乏之处，对员工针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作发现缺乏之处，对员工针对性

19、培训，使他们能够更加有效地完成工作 n n 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人开展。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人开展。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人开展。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人开展。n n 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。考评与企业开展的关系考评与企业开展的关系公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效有所提高有所提高低低高高高高低低

20、公司绩效公司绩效降低降低公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度四、绩效考评的一般程序四、绩效考评的一般程序 1 1横向程序考评工作的先后顺序横向程序考评工作的先后顺序 1 1制定考绩标准制定考绩标准 2 2实施考绩实施考绩 3 3考绩结果的分析与评定考绩结果的分析与评定 4 4结果反响与实施纠正结果反响与实施纠正 绩效考评的程序绩效考评的程序1.确立考评体系，制定考评计划n考评谁？n考评标准是什么？n谁来进行考评？n怎样进行考评？n什么时间考评？2.把考评目的、意义和做法告诉被考评人3.对考评人进行必要的培训准准准准 备备备备1.自我考评2.上级、同事、下

21、属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用2纵向程序 1以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；2基层考评之后，便会上升到中层部门进行考绩；3待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构或董事会，对公司这一最高层次进行考绩。绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统 四个环节四个环节n方案绩效方案绩效n 新绩效时间开始时新绩效时间开始时n监控绩效监控绩效n 在整个绩效期间内在整个绩效期间内n评价绩效评价绩效n 绩效时间结束时绩效时间结束时n反响绩效反响绩效n 绩效时间结束时绩效时间结束时绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成计划计划绩效绩效监控监控

22、绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈绩效绩效绩效管理绩效管理流程流程绩效管理：方案绩效绩效管理：方案绩效绩效方案面谈：管理者与自己的下属员工进绩效方案面谈：管理者与自己的下属员工进行协商、相互理解并达成绩效目标协议行协商、相互理解并达成绩效目标协议1、将要做什么？、将要做什么？2、为什么做？、为什么做？3、需做到什么程度？、需做到什么程度？4、何时应做完？、何时应做完？5、怎么做步骤、措施、方法、怎么做步骤、措施、方法是整个绩效管理过程的起点。是整个绩效管理过程的起点。新绩效时间开始时新绩效时间开始时重点：评价什么？多长时间？重点：评价什么？多长时间？绩效管理：监控绩效绩效管理：监控绩效管理者与员

23、工进行持续的绩效沟通管理者与员工进行持续的绩效沟通1、采取有效的领导方式、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导清障、提供必要的工作指导清障确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。在整个绩效期间内在整个绩效期间内重点：如何指导重点：如何指导/鼓励鼓励?绩效管理：评价绩效绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效进由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。行评价。绩效时间结束时绩效时间结束时重点：谁来评价重点：谁来评价/什么方法什么方法?绩效管理：反响绩效绩效管理：反响绩效绩效反响面谈：管理者

24、与自己的下绩效反响面谈：管理者与自己的下属员工属员工1、对绩效评价结果进行反响、对绩效评价结果进行反响2、分析绩效不佳的原因、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进方面进行指导、对绩效改进方面进行指导4、运用绩效评价的结果、运用绩效评价的结果绩效时间结束时绩效时间结束时重点：绩效改进重点：绩效改进/结果运用结果运用?五、健全有效考绩制度的要求五、健全有效考绩制度的要求 l l全面性与完整性全面性与完整性 2 2相关性与有效性相关性与有效性 3 3明确性与具体性明确性与具体性 4 4可操作性与精确性可操作性与精确性 5 5原那么一致性与可靠性原那么一致性与可靠性 6 6公正性与客观性公正性与客观性 7

25、 7民主性与透明度民主性与透明度 8 8相对稳定的原那么相对稳定的原那么 9 9考评工程数量恰当原那么考评工程数量恰当原那么 10 10可接受性原那么可接受性原那么 绩效考评困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之最高经营者的不重视：企业没有建立绩效

26、评价制度、或束之高阁。高阁。高阁。高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。漠不关心，评价者态度不端正。漠不关心，评价者态度不端正。漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。科

27、学，语言模糊，缺乏可操作性。科学，语言模糊，缺乏可操作性。科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备缺乏，或不公正对待员工。缺乏，或不公正对待员工。缺乏，或不公正对待员工。缺乏，或不公正对待员工。缺乏公开的反响机制，员工得不到持续的反响。缺乏公开的反响机制，员工得不到持续的反响。缺乏公开的反响机制，员工得不到持续的反响。缺乏公开的反响机制，员工得不到持续的反响。六、人力资源管理部门对考绩的责任六、人力

28、资源管理部门对考绩的责任 尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任：负有重要责任：1 1设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。关直线部门建议推广。2 2在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。3 3宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。求。4 4催促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻催促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考

29、绩制度。现有考绩制度。5 5收集反响信息，包括存在的问题、难处、批收集反响信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。和方案。6 6根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发方案和进行相应的人力资源管理决策。方案和进行相应的人力资源管理决策。第二节绩效考评的内容和标准第二节绩效考评的内容和标准一、绩效考评的内容一、绩效考评的内容 绩效考评的内容，表达了企业对绩效考评的内容，表达了企业对员工的根本要求。考评内容是否科员工的根本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的学、合理，

30、直接影响到绩效考评的质量。但是，由于绩效的多因性，质量。但是，由于绩效的多因性，绩效量度的内容复杂我国多数企业绩效量度的内容复杂我国多数企业从以下四点进行：从以下四点进行：德德/能能/勤勤/绩绩 考评的内容要点考评的内容要点 工作业绩工作业绩 效率、效果正确性、速度、质量效率、效果正确性、速度、质量 任何考核最终都要以业绩为最重要内容任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一表达在根本职责的履行程度其一表达在根本职责的履行程度 其二表达在考核期制定的目标任务方案其二表达在考核期制定的目标任务方案 完成的程度、质量、速度完成的程度、质量、速度考评的内容要点考评的内容要点工作态度工作态度 态度含有德

31、的成份，不仅仅是忠诚，态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有还含有 义、信、勇、谋，义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行职能的履行 协作性：在工作是表达出的团队合协作性：在工作是表达出的团队合作精神作精神 积极性：心态、热情投入的程度积极性：心态、热情投入的程度 责任感：表达出思想上对企业高度责任感：表达出思想上对企业高度负责的精神负责的精神考评的内容要点考评的内容要点 工作能力工作能力 知识、技能、方案、协调、体力知识、技能、方案、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备即履行所在岗位工作职责所应具备的根本能力的根本能力 创新力、学习力：现

32、代企业对员工创新力、学习力：现代企业对员工的要求的要求 领导力：中、高层管理人员的组织领导力：中、高层管理人员的组织管理能力管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼德修炼 人格魅力和性格魅力人格魅力和性格魅力 考评的内容要点考评的内容要点 传统的工作能力结构图传统的工作能力结构图体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力能力能力 考评的内容要点考评的内容要点4 4三者之间的关系三者之间的关系工作能力是员工的根本素质，工作态工作能力是员工的根本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的根本前提，工作业绩是能力和作

33、开展的根本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果态度在客观条件下转化的结果工作能力工作态度客观条件工作业绩二、绩效考评的标准二、绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学的量度方法去评估，完整的企业绩效考评标准应该包括工作业绩考评、工作行为考评、工作能力考评、工作态度考评，在实际中根据不同情况有所不同。考核标准的制定考核标准的制定1 1量化控制标准量化控制标准生产、销售部门生产、销售部门2 2弹性控制标准弹性控制标准管理层、职能效劳部门管理层、职能效劳部门3 3制定标准要注意的假设干问题：制定标准要注意的假设干问题：A A 注意不同职级岗位标准的差

34、异性注意不同职级岗位标准的差异性 B B 制定的标准必须具体、明确制定的标准必须具体、明确 C C 制定的标准应该适度、可衡量制定的标准应该适度、可衡量 D D 制定的标准有时间限制制定的标准有时间限制 E E 制定的标准是可以修改的制定的标准是可以修改的 考评中效率与效果的关系考评中效率与效果的关系目目标标实实现现资资源源利利用用低浪费低浪费高成就高成就考评标准考评标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对考评绝对评价绝对考评 人与工作比较人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对考评相对评价相对考评 人与人比较人与人比较相对评价标准的弊端l不可比因素太多l违背考评实质l容易背离日常工作的具体性，无视工

35、作上的客观标准。“具体人变成“抽象人，背离考评初衷。l“永远的先进l先进成为特殊阶层考评标准有效的八项特征l标准是基于工作而非工作者l标准是可以到达的l标准是为人所知的l标准是经过下上制定的l标准要尽可能具体而且可衡量l标准有时间限制l标准必须有意义l标准是可以改变的三、绩效考评标准的制定三、绩效考评标准的制定 1 1考评标准编制的一般程序考评标准编制的一般程序 1 1建立标准编制小组，提出工作建立标准编制小组，提出工作方案；方案；2 2编制考评标准草案；编制考评标准草案；3 3绩效考评标准草案的审定。绩效考评标准草案的审定。2建立绩效考评的指标体系 一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就

36、组成了考评指标体系。绩效评价指标体系绩效评价指标体系适应性评价适应性评价/360度度工作态度工作态度努力努力工作业绩工作业绩成果成果工作能力工作能力水平水平独立独立附属附属调节调节无关无关绩效评价指标体系绩效评价指标体系财务财务绩效绩效经营经营绩效绩效效劳效劳绩效绩效管理管理绩效绩效业绩职位职责业绩职位职责+KPI协作性协作性纪律性纪律性主动性主动性创新性创新性态度与职位无关态度与职位无关专业知识专业知识 方案能力方案能力 组织能力组织能力 领导能力领导能力能力与职位相关能力与职位相关职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑组织绩效目标与个人

37、绩效目标的关系：层层分解、层层支撑公司公司主要绩效范围主要绩效范围公司目标公司目标部门部门主要绩效范围主要绩效范围部门目标部门目标个人个人主要绩效范围主要绩效范围个人目标个人目标绩效评价指标权重的设置参考原那么绩效评价指标权重的设置参考原那么指标数控制在指标数控制在5-10个个每个每个KPI 权重一般不超过权重一般不超过30%每个每个KPI 权重一般不低于权重一般不低于15%权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍权重一般利用线性变化计算比例权重一般利用线性变化计算比例成功经验成功经验原因原因考评指标过多会导致员工分散注意力，考评指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复且多数指标重复过高的权

38、重容易导致员工过高的权重容易导致员工“抓大仍小，对其抓大仍小，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；它与工作质量密切相关的指标不加关注；且会使员工考评风险过于集中，万一不能完成且会使员工考评风险过于集中，万一不能完成指标，那么整年的奖金薪酬均会受到很大影响。指标，那么整年的奖金薪酬均会受到很大影响。权重太低会对考评得分缺少影响力，也容易权重太低会对考评得分缺少影响力，也容易导致员工忽略指标，起不到考评作用。导致员工忽略指标，起不到考评作用。可简化计算难度可简化计算难度可简化计算难度可简化计算难度图图6-2 管理人员绩效考评的指标体系管理人员绩效考评的指标体系 四、考评指标的权重四、考评指标的

39、权重 1 1权重的概念权重的概念 权重是一个相对的概念，权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。体绩效考评中的相对重要程度。考核权重考核权重高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%2权重的作用权重的作用 1突出重点目标突出重点目标 2确定单项指标的评分值确定单项指标的评分值第三章绩效考评的方法第三章绩效考评的方法一、绩效考评方法的根本类

40、型及一、绩效考评方法的根本类型及特点特点 1 1综合型整体综合型整体 2 2品质根底型多维度，抽品质根底型多维度，抽象、虚而软象、虚而软 3 3行为根底型多维度，定行为根底型多维度，定量量 4 4效果根底型干出了什么效果根底型干出了什么绩效评价方法：使用什么评价方法？绩效评价方法：使用什么评价方法？相对评价法相对评价法行为导向型评价方法行为导向型评价方法结果导向型评价方法结果导向型评价方法其他评价方法其他评价方法根本原那么：根据评价指标的特点混合使用各种方法。根本原那么：根据评价指标的特点混合使用各种方法。管理本钱设计本钱管理本钱设计本钱-使用本钱使用本钱二、考绩技术的分类二、考绩技术的分类

41、1 1客观考绩法客观考绩法 工作效益指标工作效益指标 个人工作效个人工作效绩指标绩指标 2 2主观考绩法主观考绩法 凭考评者的主观判断凭考评者的主观判断三、常用考绩技术三、常用考绩技术 1 1排序法排序法 分级法分级法 综合各绩效标准的内容，然后将员工综合各绩效标准的内容，然后将员工按完成工作情况的优劣次序排序按完成工作情况的优劣次序排序按照分级排序程度的不同分：按照分级排序程度的不同分：1 1简单排序法。简单排序法。2 2交替排序法。交替排序法。3 3范例比照法。范例比照法。4 4强制正态分布法。强制正态分布法。5 5逐一配比照较法。逐一配比照较法。排序法 l是指企业对部门内的员工进行排序。

42、l是最为简单的绩效评定方法之一，经常被用来评定总体绩效。l优点：简单和强求评定者区分不同水平的绩效 l缺点：l当被评人数比较多的时候，费时费力而且效果也不一定好 l当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地按等级排序反而会引起新的误差。l不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比性。简单排序法简单排序法 l评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。优点：简便易行，花费时间少，本钱低 l缺点：标准模糊，只适用于员工数量比较少的情况交错排序法交错排序法 l评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后 一名，

43、然后在余下的员工中再选出最好和最差的员工列为第二名和倒数第二名，依次类推，直至将所有的员工排列完毕。综合排序法 要素 员工 工作量 工作质 知识技能 协调性 积极性 信赖性 合计 综合等级 陈 X X 李 X X 黄 X X 林 X X 张 X X 刘 X X 许 X X 3 1 7 2 5 6 43 2 6 1 4 7 52 1 7 3 6 5 43 2 7 1 4 5 62 3 7 1 6 4 52 3 6 1 5 7 415 12 40 9 30 34 283 2 7 1 5 6 4总评 考评者 考评日期 配比照较法 l这种方法要求评定者把所有的被评定者俩俩进行比较，最后把被评价者按绩效

44、上下排列起来。配比照较法 甲 乙 丙 丁 戊 甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-对比结果 中 最好 中 差 差 强制分布法强制分布法对员工按照正态分布进行排序。优点：克服评价者过分宽容或过分严厉的结果；克服平均主义 缺点：强制区别容易引起员工不满，只适用于被评价员工比较多的情况5%不合格5%一般20%低于一般5%高于一般5%杰出 2考评清单法常用 1简单清单法 2加权总计评分清单 3量表考绩法 此法用得最为普遍，操作简捷。见课本 4强制选择法 5关键事件法 6评语法 7行为锚定评分法 8目标确定法 9直接指标法考评方法总结l基于特征的方法(Trait based)：l配比照较法；等差图表法；点因

45、素法；欧德伟法；等级分配法l基于行为的(Behavior based)：l关键事件记录法；行为锚定评分法l基于结果的方法(Result based)：l产量考评；目标管理三类考评方法的侧重点基于特征的方法基于特征的方法 基于行为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 三类考评方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估

46、出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 绩效考评结果的控制强制分布强制分布“两头小，中间大两头小，中间大 绩效最高的绩效最高的15 绩效较高的绩效较高的20 绩效一般的绩效一般的30 绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的20 绩效很低的绩效很低的15第四章第四章 绩效考评的实施绩效考评

47、的实施 一、考绩的执行者一、考绩的执行者 1 1直接上级考评直接上级考评 2 2同级同事考评同级同事考评 3被考评者本人自我考评 4直属下级考评 5外界考绩专家或参谋 6电脑系统绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体上级监督者上级监督者同事同事本人本人顾客顾客下属下属供给商供给商7360度绩效考评 图图 6-6 3606-6 360度考评模式度考评模式二、考绩时间二、考绩时间 考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是考绩周期是季、半年或一年，也可在一项特季、半年或一年，也可在一项特殊任务

48、或工程完工之后进行。殊任务或工程完工之后进行。评价时间：多长时间评价一次？评价时间：多长时间评价一次？1、根据评价工程确定评价周期、根据评价工程确定评价周期2、根据职位类别、职位等级确定评价周期、根据职位类别、职位等级确定评价周期根据职位类别根据职位类别 职能管理类、研发类：相对长职能管理类、研发类：相对长 生产类、销售类、效劳类：相对短生产类、销售类、效劳类：相对短根据职位等级根据职位等级 高级管理职：相对长高级管理职：相对长 低级一般职：相对短低级一般职：相对短 三、考绩的信度和效度 1信度是指考绩的一致性不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果和稳定性不久时间内重复考评所测评的结果应

49、相同。2效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。四、考绩面谈四、考绩面谈 1 1对事不对人，焦点置于以对事不对人，焦点置于以硬的数据为根底的绩效结果上硬的数据为根底的绩效结果上 2 2谈具体，避一般谈具体，避一般 3 3不仅找出缺陷，更要诊断不仅找出缺陷，更要诊断出原因出原因 4 4要保持双向沟通要保持双向沟通 5 5落实行动方案落实行动方案考评的生命线：双向沟通考评的生命线：双向沟通n考评初期：确认考评标准和考评方式；n考评期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；n考评后：考评者按照组织规定与被考评者正式面谈，就考评结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通

50、。绩效考评面谈工作绩效考评面谈工作准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最正确场所K集中资料K方案开场白K方案采取的方式K方案面谈收场：制成具体行动安排绩效考评面谈工作J尽量掌握员工“老实的答复，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中考评面谈：怎么谈？该做的不该做的考评面谈：选什么地方？l办公室：严肃、重要l家中：亲切、平等l路上、室外：随便l公园、林荫路：平等、非正式考评面谈：坐多远？人的空间距离l近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人同性间l远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；

51、内向；不愉快的人；男人同性间l女性间：84cml男性间：106cml女性在陌生男性面前：134cml男性在女性面前：88cm考评面谈：坐什么位置？6几种典型面谈情况的处理 1对优秀的下级 2与前几次相比未明显进步的下级 3对绩效差的下级 4对年龄大的、工龄长的下级 5对过分雄心勃勃的下级 6对沉默内向的下级 7对发火的下级第五节绩效考评的新进展第五节绩效考评的新进展 n不能把绩效评价等同于绩效管理；不能把绩效评价等同于绩效管理；n绩效评价只是绩效管理的一局部；绩效评价只是绩效管理的一局部；n如果只做绩效评价而忽略整个绩效管理的其他环节，如果只做绩效评价而忽略整个绩效管理的其他环节，将面临失败。

52、将面临失败。一、绩效考评与绩效管理一、绩效考评与绩效管理1绩效管理与绩效考评的区别绩效管理与绩效考评的区别绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远开展。效进行管理，着眼于组织绩效和长远开展。u绩效考评是事后考评工作的结果绩效考评是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前而绩效管理包括事前方案、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效方案、事中管理、事后考评，所以绩

53、效考评仅是绩效管理中的一个环节。管理中的一个环节。u绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。u绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季末或绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理那么伴随着管理活动的全过程。年末，绩效管理那么伴随着管理活动的全过程。2绩效管理的过程绩效管理的过程绩效方案的制订绩效方案的制订Plan绩效方案的实施与执行绩效方案的实施与执行Do绩效考评绩效考评See绩效反响绩效反响Feedback绩效管理的关键决策绩效管理的关键决策 五个

54、关键五个关键评价评价什么什么结果结果应用应用评价评价周期周期评价评价方法方法谁来谁来评价评价二、二、MBOMBO与与KPIKPI1 1 MBO MBO目标管理目标管理 MBO MBO就是以目标为中心的就是以目标为中心的PDSFPDSF循环的管理过程，循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系系 。2 2KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标 KPI KPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标

55、。管理指标。KPIKPI的的SMARTSMART原那么原那么具体的具体的SpecificSpecific、切中目标的、随环境而变化、切中目标的、随环境而变化的；的；可测量的可测量的MeasurableMeasurable、量化或行为化的、数据、量化或行为化的、数据是可获得的；是可获得的；可实现的可实现的AttainableAttainable、只要付出努力便能达成、只要付出努力便能达成的；的；现实的现实的RealisticRealistic、可观察、而不是假设的；、可观察、而不是假设的；有时限的有时限的Time-boundedTime-bounded。三、三、BSCBSC平衡记分卡平衡记分卡财

56、务方面，主要指企业的财务绩效。财务方面，主要指企业的财务绩效。顾客方面，主要指顾客对企业产品及效劳的满意顾客方面，主要指顾客对企业产品及效劳的满意度。度。业务流程：主要指企业的运营效率。业务流程：主要指企业的运营效率。学习与成长，主要指企业通过学习和创新不断提学习与成长，主要指企业通过学习和创新不断提升其竞争能力。升其竞争能力。绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用q培训开发培训开发q配置与职位变动配置与职位变动q薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪q解雇与提前退休解雇与提前退休q对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验q对工作设计合理性的检验对工作设计合理性的检验 10

57、1 三、现代绩效考评的特点三、现代绩效考评的特点 表11-2 传统人事考评和现代绩效考评的特点比较 比比较较内容内容 传统传统人事考人事考评评 现现代代绩绩效考效考评评 考考评评目的目的 1 1总结过去去经验教教训，不重，不重视未来的改未来的改进 2 2考考评是是为了了对上上级有所交代，注重形式有所交代，注重形式 3 3完成人事工作完成人事工作 1 1总结过去去经验教教训，重点在于提出未来的改，重点在于提出未来的改进思路和方法思路和方法 2 2考考评是是为了完善了完善组织的人力的人力资源管理，注重内容源管理，注重内容 3 3形成形成员工工对组织的的归属感，提高属感，提高员工的工的满意度意度 考

58、考评评方法方法 1 1主主观描述描述 2 2单向向评定定 3 3独立的考独立的考评 1 1制定制定绩效效标准，准，记录绩效，考效，考评绩效效 2 2双向沟通双向沟通 3 3作作为人力人力资源管理系源管理系统中的中的连续性的考性的考评 员员工工权权利利 1 1员工不能了解考工不能了解考评结果果 2 2员工不能提出要求工不能提出要求 3 3员工没有提出工没有提出问题、解、解释问题的机会的机会 1 1员工有工有权了解考了解考评结果果 2 2要求要求员工提出建工提出建议，充分了解，充分了解员工的要求工的要求 3 3让员工提出工提出问题，并允，并允许充分解充分解释 主管地位主管地位 1 1居高居高临下，

59、一言堂下，一言堂 2 2主管掌握整个考主管掌握整个考评过程程 1 1平等沟通，互相交流平等沟通，互相交流 2 2员工参与整个考工参与整个考评活活动 考考评结评结果果 1 1不了解不了解员工的想法和要求工的想法和要求 2 2没有没有获得建得建议 3 3下达未来的工作任下达未来的工作任务 4 4员工无所收工无所收获 5 5组织无无实质性改性改进 1 1了解了解员工的想法和要求工的想法和要求 2 2获得得员工工对组织发展的意展的意见、建、建议和和创新新观念念 3 3共同制定未来的工作目共同制定未来的工作目标 4 4员工增工增强自信心和自信心和满意感，意感，获得得发展的机会展的机会 5 5组织增增强了

60、凝聚力，提高了效率了凝聚力，提高了效率 绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志 l绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等指标。l一效度 l绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志l二信度 l绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。l三敏感性 l绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志 l四可接受性 l绩效考

61、评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。l五经济性 l绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行本钱收益分析。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志l六立体性 l应多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考评。l七制度性 l考评应是一项长期性、经常性的行为。l八关联性 l考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。绩效管理为什么会失败绩效管理为什么会失败q最高经营者不重视。最高经营者不重视。q评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价

62、方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。q管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备缺乏，或不公正对待员工。或准备缺乏，或不公正对待员工。q缺乏公开的反响机制，员工得不到持续的反响。缺乏公开的反响机制，员工得不到持续的反响。q评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正。致员工漠不关心，评价者态度不端正。绩效考评可能失败的10个原因1.管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息2.评价雇员绩效的标准不明确3.管理者不严肃地

63、执行考评4.考评系统未经管理者与员工讨论5.管理者在考评过程中的不老实6.管理者缺乏考评技能7.雇员没有得到及时的考评反响8.没有奖励优秀绩效的资源9.对雇员开展考虑很少10.管理者在评价过程中用模糊的语言绩效管理的开展趋势绩效管理的开展趋势1 1、从单一的目标导向到过程监控、从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在从方案、实施、结果、反响阶段过去强调目标结果，现在从方案、实施、结果、反响阶段对全过程进行监控。对全过程进行监控。2 2、从报酬导向到开展导向、从报酬导向到开展导向 更多地着重员工的个人开展和组织开展更多地着重员工的个人开展和组织开展3 3、从单维评价结果到双维结果、从单维评价结果到双维结果+行为行为 绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度。表现努力的程度。4 4、从单一评价主体到多个评价主体、从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向从上下级的单一沟通渠道转向360360度的多个方向，以求评价度的多个方向，以求评价的客观性。的客观性。4、绩效评价的误区、绩效评价的误区q晕轮误差晕轮误差q逻辑误差逻辑误差q宽大化倾向宽大化倾向q严格化倾向严格化倾向q中心化倾向中心化倾向q首因误差首因误差q近期行为误差近期行为误差q评价者个人偏见评价者个人偏见q溢出误差溢出误差