渠道制胜-宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系

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1、渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系前言作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个人发展的须要我在2000年离开了这个令人敬重的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。但这两年来我始终关注或许是我一生中最为敬重的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特殊是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失

2、败的阅历和教训。他们有着剧烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但假如对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，爱护入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量运用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量精确的消费者沟通，审慎的产品推广支配，以及周到的售后服务；当然更包括企业的精确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将

3、是亲历其中的阅历所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年头初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，

4、如北方区经理崔广福先生，系北京高校国际政治系毕业，是宝洁公司最早于高校聘请的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了丰功伟绩，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经

5、理魏炜先生在华南理工高校管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上全部的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节约了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。在这四个销售区域中担当销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。依据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了须要担当销售和回款等传统职能外，还须要担当分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以

6、接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里，分销商担当了80多的份额。在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面

7、临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常须要越过分销商与制造商干脆做生意，而部分分销商也难以担当为其供应销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新谛视与其合作的分销商。在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。

8、这种依据渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力探讨该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生变更，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大削减，由原来的300多个削减到100多个，削减一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的打算。分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。我在

9、与很多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系，我也很荣幸管理过很多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友情。对比很多公司与经销商的合作关系，我感受尤深。接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。分销商渠道发展历程宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的代

10、理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的支配体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站始终到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。但随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难变更原来的观念，体制僵化加之员工主动性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐

11、款却很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司聘请的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了熬炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心打算在中国培育具有先进营销理念的，可以担当分销职能的中国分销商。1993年，各地的销售经理们发动了一场找寻分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期（Screen Period），一般是

12、一年，期满合格就可以成为正式的分销商。有了分销商后，首先须要给每个分销商划定分销区域，聘请分销商的销售代表，依据商店的类型及商店所在区域安排给相应的销售代表。在这期间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车或三轮车，载着满满的须要销售的产品奔忙在城市的每个角落商场，批发市场和食杂店。这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护舒宝，舒适佳等新产品可以很快分销到每个商店。为了使分销率达到80和确保新产品的推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们供应了大量培训。同时，为推动生意发展和便于销售经理支配和限制生意，宝洁公司推出了分

13、销商基金（Distributor Business Funding）。这期间，随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。但生意的发展使很多分销商不得不增加大量此类人员，以及打算大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严峻滞后。为解决这个问题，宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR）。为了供应应分销商管理人员刚好精确的报表的

14、分销商一体化运作系统（IDS）。这些我都参加过相应的卖进和安装以及在实践中的运用，深深体会到其中的好处，信息沟通刚好，精确；节约时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细微环节中解放出来，着眼于全局的生意发展。当然，并不是每一个分销商都可以安装上述管理系统，由于系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公司的产品，也有一些分销商高层管理人员的短视等缘由，部分分销商没有安装这些管理系统。而这些分销商也在随后的竞争中败北。宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素养的分销商队伍取得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目浩大，有300多家，竞争激烈，窜货严峻，分销商生意规模小，利润极低；连锁

15、零售终端大量出现，他们要求和宝洁公司干脆合作；销售经理们须要应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和分销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必需变革。于是，宝洁公司于1999年推出了依据渠道管理生意的改革措施。分销商渠道做为重要的渠道依旧保留。由于宝洁公司干脆与重要的零售商店和大卖场做生意，分销商主要担当批发市场，农村市场和中小零售店的覆盖工作。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获得更高的销量和利润，宝洁公司削减了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，起先了车载式

16、销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务供应了覆盖服务费（Coverage Service Funding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。分销商员工的技能发展在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着特别重要的作用。他们任劳任怨，主动主动，有着极强的团队合作精神。每一个品牌分销率的提高，每一个新产品的推广，每一笔销售和回款，每一个鲜活生动的卖场陈设，都有它们的重要贡献。这些销售代表有的是分销商原来的优秀员工，有的是外聘的员工，他们一旦被录用后由一个渐渐发展的过程，从食杂店的分销工作起先，然后到批发市场的销售，

17、零售商店的销售始终到销售主管。他们中的优秀员工可以发展成为宝洁公司的客户经理，或成为其他外企的销售经理，也有一些人成为分销商的管理层。这些销售代表的发展离不开宝洁公司的学问和技能的培训。这些培训分为以下两个方面：1， 课堂培训主要是供应宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容，是传授关于宝洁公司，产品，工作内容，销售等方面的学问。这些培训课程令人印象深刻的有：沟通技巧，处理反对看法，探望的基本步骤，怎样发觉商店的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你的产品和服务的好处，怎样助销，劝服性销售模式等等。这都大大提高了销售代表的学问储备，很多销售代表都说这些学问对他们终身有用。2，销售现场培训有了学

18、问并不肯定会娴熟应用，还须要将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更加重视他们在实践的运用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。客户经理常常须要依据培训支配和销售代表一起工作，在工作中要细致视察销售代表的表现，每一次探望结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表须要提高的方面。这种培训要有很好的支配性，并且有持续不断地进行。只有不断的实践，实践，实践，这些才会成为娴熟的技能。宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品德业培育了最早的一批销售人员， 称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。除了对销售代表的培

19、训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，常常会邀请这些管理人员到公司总部做管理学问的培训。如每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够娴熟驾驭相关学问。分销商管理层的沟通在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层确定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也须要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都须要宝洁公司的客户经理须要与他所在的分销商保持特别紧密的沟通，这些沟通可以劝服分销商变更他们不利于双方共赢的确定，达成共识。这里是我曾经运用的一些特别

20、有用的沟通内容：OGSM沟通“没有远虑，必有近忧”。OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是特别重要的内容。终归分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行；他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不协作自己的工作，难于达成公司的销售目标等等。但假如在OGSM上达成一样，这些困难会大大削减。OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。常常须要支配在一个比较宁静的地方，如特地的会议室，咖啡厅等。参加的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意

21、的分公司经理。沟通的内容是了解这个分销商将来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和详细的行动支配以及负责人和行动的时间。了解清晰后要在主要方面达成一样。或许，有的分销商管理层只有很简洁的想法，这种沟通也可以使之详细化。在达成一样后，须要制定一个详细的支配。详细支配由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于将来宝洁公司的生意在这个分销商的一切事宜支配，如目标，资金，人事等等。这个OGSM的沟通会帮助制造商大大削减和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一样肯定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐性和足够的劝服力。曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖区域，建立分公司这个

22、行动支配上达成一样，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时间，最终最终取得一样。现在，他已经在这个确定上取得了巨大的收获，分公司每年可以销售过亿元，当然对宝洁公司也是很大的成功，在分公司所在的城市宝洁生意增长20。生意回顾和分销商常常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。生意回顾肯定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和支配，取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成果和主要障碍方面回顾。ROI分析ROI即投资回报率。为什么要进行投资回

23、报率分析？因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的爱好。总之，和分销商管理层保持常常和放开的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销商的重要途径。常常和有效地沟通不仅会解决合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出现。分销商基金（BDF）在与分销商合作中，公司的贸易政策常常是是不同的：有的制造商喜爱在每笔订单时给分销商返利，有的是年终统一返利；有的依据回款给统一的返利，也有的是不同的产

24、品规格给不同的单品返利等等。这些嘉奖和支持政策常常是由分销商运用，而分销商常常会把这种返利干脆放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在1999年前不采纳这样的贸易措施，他供应了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司限制，依据宝洁公司和分销商协商的支配运用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。宝洁公司成立了特地的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。而支配和运用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述三

25、种用途，宝洁公司将依据费用报告进行报销。这样的贸易政策会有几个好处：1， 专款专用 主要用于帮助产品提高分销水平；2， 宝洁公司市场价格相对稳定；3， 便于客户经理依据市场竞争状况和当地市场实际状况制定有效的促销活动；4， 便于激励分销商对分销率的重视；5， 便于限制促销费用预算，不会出现超预算的状况。当然这种措施也有应当留意的地方：一， 要有相应的行政人员和系统支持，增加成本；二， 客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的状况；三， 资金运用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面；分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。 在此期间，分销商的主动性很高，生意发展迅

26、猛，价格相对稳定，宝洁全部产品的分销率都得到了极大提高，舒适佳和洗发水的分销率达到90。分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）随着零售终端在中国的快速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展快速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必需调整渠道策略。1999年年末，宝洁公司依据渠道架构销售组织。但是，分销商依旧占据重要地位，到目前为止，宝洁公司依旧称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司50以上的销售额。但是由于更多的零售客户和宝洁公司干脆做生意，必定会导致现有分销商生意的急剧萎缩，怎么办？宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是

27、，并不是全部的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识别和定位，从现有的300多家分销商中找寻出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了代价：当年应收帐款快速上升，呆死帐近亿元；生意也快速下降，下降30多。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们信任这种改革肯定会取得成功。接下来，宝洁公司须要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，我们劝服了分销商去异地开办分公司。这里充溢了乐趣和挑战，有的地方分销商不想去，须要不断的沟通劝服他们去

28、；有的地方很多分销商都想去，于是就竞标，选择实力，阅历和运作水平高的公司去此时，由于区域扩大，很多分销商的现金流出现问题。怎么办？增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。风险如何限制？宝洁公司要求全部的分销商供应固定资产抵押或第三方担保。零售店都直供了，分销商做什么？中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售探望。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如何解决？宝洁公司适时

29、供应了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3供应应分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆盖利润。这期间，我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。刚才提到分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的主动性？宝洁公司使现有分销商也相识到很多零售终端他们的确覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商干脆合作，拿到更实惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素养的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必需转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：首先，分销商可以为制造商供应分销网络的增值服务。因为这些分销

30、商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品供应区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商供应的覆盖服务费。其次，分销商可以成为现代化的物流中心（Distribution Center），为制造商供应区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。最终，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户供应管理询问服务。可以供应人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表须要提高销售技能；批发商管理人员也须要这些成熟的分销商的指导和阅历的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施阅历供应应这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的阅历供应应中

31、小的零售客户。这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了主动的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。卡车销售及移动销售系统宝洁公司在渠道划分以后，针对现有分销商的在运输实力不足和分销商销售代表探望效率低等问题，推出了卡车销售支配和移动销售系统。我们选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店；一种是中小型超市或日用产品专营店。依据商店的不同类型选择了两种不同类型的探望车辆，一种是依维柯1.5吨，一种是面包车0.5吨。配备车辆的数量是依据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来确定，一般来说，每120家中型商店配一辆依维柯，每360家

32、小型商店配一辆面包车。每辆依维柯配23名员工，其中1名司机兼理货员，其他为销售代表；每辆面包车配2名员工，一名是司机，另一名是销售代表。每辆探望车辆要有固定的探望路途，不行以随意更改，这样可以提高探望的效率。每辆依维柯每天探望20家商店，每周要探望一次区域内的全部商店；每辆面包车每天探望30家，区域内的商店每两周探望一次。他们身着统一的印有宝洁公司LOGO的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的街道上，大大提高了工作效率，同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。协作卡车销售的支配，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销售代表都配备一台PDA，这种PDA具有几个方面的功能

33、：客户信息的储存，销售路途的设定，车辆中的每个产品规格的库存，商店刚好订单的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节约时间，又很精确。随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销售系统。它可以借助移动电话进行销售记录和即时的与总公司的沟通，以提高补货的精确性。这些也是宝洁公司将会接着投入的地方。分销商的电子商务（E-Distributor）为提高公司的竞争力，宝洁公司始终在供应链管理（Supply Chain Management）方面投入。作为

34、供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司刚好补货的系统，以及刚好了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争实力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。DBS系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简洁的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商依据区域，客户，以及不同规格的销售记录，并供应现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规

35、格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单供应了很好的数据基础。同时该系统也是全部的电子商务系统的基础。要留意的是该系统的数据肯定要精确。EDI系统，高效分销商补货系统，是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以依据该建议订单和将来的促销和销售支配作相应的调整，从而生成一张精确的订单，并同时将该订单干脆由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以刚好地告知公司产品的配额，使分销商刚好获得想要的规格。IDS系统，是分销商一体化系统，它以DBS和IDS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润

36、报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，供应应相关销售代表精确信息。除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由阅读宝洁公司的相关信息，如新产品推广支配，促销支配，公司的重大变更等等；他们还可以供应相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司刚好调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满意客户的须要。学问管理不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分

37、销商们走的更远。分销商的发展方向在和分销商合作的多年来，宝洁公司始终也在调整整个渠道的策略，从简洁的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。但将来的分销商将是如何呢？这是整个业界在思索的问题，不管是制造商还是分销商，他们都在关注这个问题。我想就这个问题进行简洁的分析。首先大的品牌的分销商的数目将会大大削减，而存在的分销商的生意量也会特别可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商渐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司，现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司，而曾经参股

38、宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。随着这些分销商数目的削减和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端削减了，但他们的生意却得到了大大发展，如潍坊百货公司，在1999年其宝洁生意约为8000万，而现在可以达到将近1亿2000万，增长50。而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也会更加倾向于在便利购买和便宜购买的场合，因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和消遣于一体的购物中心。这些企业往往是拥有很

39、强的实力和销量的企业机构，他们往往会干脆和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们干脆供货，但任何制造商不行能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心（DC），那么谁会担当这种功能？当然是分销商。事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面对将来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向，但值得指出的是这些分销商只是极少的具有实力和先进的管理水平的企业。那么，分销商还有其他的那些方向？另外一些分销商将会建立自己的零售网络，他们或建立连锁超市，或利

40、用加盟的方式建立这种网络。这种干脆的对零售的限制将会帮助他们提高竞争水平。还有一种分销商将担当新产品的推广和分销功能。任何一种产业，在不同的时段将会出现很多中小的品牌，这种企业缺乏自己的分销网络，那么拥有好的网络和丰富产品推广阅历的分销商将会成为他们的选择。我相识的某分销商现在也在实行该种策略，他每年都会引进十个新品牌，并和制造商制定针对目标市场的营销策略和支配并有很强的实际操作实力，常常会使几个品牌获得成功。机会总是会青睐有打算的人。目前中国的许很多多的分销商们必需提早设定好自己的定位并为此主动打算才不会被处于劣势。启示回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应当看到宝洁公司始终以来都在建设

41、这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素养方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品德业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培育和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。为什么会这样？首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于将来，这和很多制造商是有很大区分的。有些制造商常常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎全部的客户都做过

42、他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也干脆影响了生意的发展。其次，确定合作的战略后，宝洁公司始终以来在帮助和关切分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司始终在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。当然，宝洁公司也供应了满意市场需求的产品和服务。制造商肯定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她特别留意这支队伍的建设，从聘请，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导实力，富有团队精神和超群的沟通技巧，而且常常在工作中擅长抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的成功。