HR国家职业资格课程.ppt

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1、开心总复习 HR国家职业资格课程（ 2级 ） 开心总复习 1.命题思路 3.命题视角与答题要 求 4.六大模块知识要 点与逻辑思路 2.考试的结构与题型 5.应付考试的几个怪招 学习流程 一、命题思路 想它也没用 ! 开心总复习 1.命题思路 3.命题视角与答题要 求 4.六大模块知识要 点与逻辑思路 2.考试的结 构与题型 5.应付考试的几个怪招 学习流程 一、考试结构 1、知识标准结构； 2、考试试题结构； 3、考试时间； 4、知识来源； 5、复习策略。 1、知识标准结构 模块 理论知识 操作技能 基础知识 10 0 人力资源规划 13 16 招聘和配置 13 15 培训和开发 9 14

2、绩效管理 10 10 薪酬管理 17 22 劳动关系管理 18 23 试卷配分与标准要求大体一致 2、考试试题结构 200705 卷册 题型 题数 单题分数 合计分数 理论知 识 共 100分 单选题 60 1 60 多选题 40 1 40 操作技 能 共 100分 改错题 2 5 10 简答题 3 10 30 图表分析题 0 0 0 综合分析题 3 20 60 职业道德部分 25小题，占知识成绩的 10%。 3、 200705试题结构 模块 理论知识 操作技能 基础知识 10 0 人力资源规划 16 20 招聘和配置 16 20 培训和开发 16 10 绩效管理 15 15 薪酬管理 14

3、20 劳动关系管理 15 15 试卷配分与标准要求大体一致 2007年 5月 企业人力资源管理师试卷 第一部分 职业道德 （第 125题 ,共 25道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选 项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 请根据题意和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 18题） （二）多项选择题（第 916题） 二、职业道德个人表现部分（第 1725题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况

4、选择其中一个选项作为您的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 第二部分 理论知识 一、单项选择题（ 2685题，每题 1分，共 60 分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑） 二、多项选择题（ 86125题，每题 1分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所 选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选， 均不得分） 3、考试时间 考试类型 考试时间 理论知识考试 08： 30-10： 00 专业技能考核 10： 30-12： 30 4、知识来源 理论知识部分： 20%的题来自基础知识、四级和三级知识； 70%的题来自本级专业知识教材； 10%

5、是有一定难度、结合 HRM发展新趋势、 应用发挥的题 。 5、复习策略 （ 1） 复习的侧重点应放在二级 。 （ 2） 6个模块每个都要复习到 。 （ 3） 运用人力资源管理知识 ， 结合日常工 作经验的积累和体会 。 （ 4）把握 HRM的热点问题，关注书中各种 方法的实际应用。 二、试题类型 单选题： 在每小题的四个备选答案中，只有 一个最符合题意。 多选题： 每小题的五个备选答案中，有两个 或两个以上符合题意的答案，多选、漏选、 错选均不给分。 1、理论知识部分 二、试题类型 改错题： 根据题目的相应要求，指出给定文字中所存在的 5处错误，并予以改正，将错误改为正确方能得分。 简答题：

6、要求紧扣问题给定的情境，简明扼要地回答所提 出的问题。 图表分析题： 要求在仔细分析图表的基础上，揭示其反映 的事实或存在的问题，并结合相关原理和实际经验提出有 效的改进方案。 综合分析题： 在仔细阅读给定案例的基础上，要求结合相 关原理，分析给定问题的的原因，综合地应用所学理论知 识和实际经验，并提出具体的解决方案。 2、操作技能部分 开心总复习 1.命题思路 3.命题视角与 答题要求 4.六大模块知识要 点与逻辑思路 2.考试的结构与题型 5.应付考试的几个怪招 学习流程 一、单项选择题（理论知识） 命题视角一 ：考察对基本概念的理解程度，主 要考察的是常识性的概念、定义。 命题视角二 ：

7、考察一些相近（并列）的概念， 内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容 易 “ 张冠李戴 ” 的词与句等等。 命题视角三 ：考察对基本技术（流程）的一般 程序的掌握程度。 命题视角四 ：考察考生对基本技术（流程）适 用情境的掌握程度。 命题视角一：考察对基本概念的理解程度 ， 主要考 察的是常识性的概念 、 定义 。 例如：面试中的 “ 晕轮效应 ” 表现为 （ ） 。 （ A） 所有的考官都向应聘者问类似的问题 （ B） 考官没有将有关应聘者的信息整合起来 （ C） 考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 （ D） 考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整 体素质 参考答案： D 一、单项选择

8、题（理论知识） 命题视角二：考察一些相近 （ 并列 ） 的概念 ， 内涵 差别不十分明显 ， 其外延也不易区别 ， 容易 “ 张 冠李戴 ” 的词与句等等 。 例如：分工很细的作业单位合并 ， 由一人负责一道 工序改为几个人共同负责几道工序 ， 这样的工作 设计措施属于 （ ） 。 （ A） 工作丰富化 （ B） 工作满负荷 （ C） 横向扩大工作 （ D） 纵向扩大工作 参考答案： C 一、单项选择题（理论知识） 命题视角三：考察对基本技术 （ 流程 ） 的一般程序的掌握程 度 。 例如：在逐级淘汰的情况下 ， 成本收益率较高的招聘流程是 （ ） 。 （ A） 履历审核 专业知识测验 心理测

9、试 结构化面试 （ B） 履历审核 心理测试 专业知识测验 结构化面试 （ C） 履历审核 专业知识测验 结构化面试 心理测试 （ D） 履历审核 结构化面试 专业知识测验 心理测试 参考答案： A 一、单项选择题（理论知识） 命题视角四：考察考生对基本技术 （ 流程 ） 适用情 境的掌握程度 。 例如：与角色扮演法相比 ， 模拟训练法更侧重于 （ ） 。 （ A） 分析问题 、 解决问题能力的培训 （ B） 角色行为能力的培训 （ C） 操作技能的培训 （ D） 晋升前的人际关系训练 参考答案： C 一、单项选择题（理论知识） 命题视角一 ：考察对基本概念的掌握程度，特 别是考察对基本概念的

10、外延的理解。 命题视角二 ：考察对基本概念的类属关系的掌 握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多 见于一些并列的 “ 性质 ” 、 “ 方法 ” 等。 命题视角三 ：考察对解决情境性问题的多种方 法的掌握和选择能力。 命题视角四 ：考察对基本技术（流程）的多项 作用的优劣势分析能力。 二、多项选择题（理论知识） 命题视角一：考察对基本概念的掌握程度 ， 特别是 考察对基本概念的外延的理解 。 例如：培训的配套激励制度主要包括 （ ） 。 （ A） 岗位任职资格制度 （ B） 业绩考核制度 （ C） 岗位晋升制度 （ D） 收入分配制度 （ E） 培训服务制度 参考答案： ABCD 二、多项选

11、择题（理论知识） 命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度 。 包含于 一个命题中的并列从属项 。 多见于一些并列的 “ 性质 ” 、 “ 方法 ” 等 。 例如：在核算企业工资总额中 ， 不应该包括的项目有 （ ） （ A） 加班加点津贴 （ B） 特殊情况下支付的工资 （ C） 合理化建议和技术改进奖 （ D） 聘用离 、 退休人员的各项补贴 （ E） 离 、 退休人员待遇的各项支出 参考答案： CDE 二、多项选择题（理论知识） 命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选 择能力 。 例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有 （ ） 。 （ A） 鼓励员工提前退休 （ B）

12、 提高企业的技术水平 （ C） 合并或精简某些臃肿的机构 （ D） 减少员工的工作时间 ， 随之降低工资水平 （ E） 制定轮训计划 ， 使员工始终有一部分人在接受培训 参考答案： ACDE 二、多项选择题（理论知识） 命题视角四：考察对基本技术 （ 流程 ） 的多项作用的优劣势 分析能力 。 例如：与其他调查方式相比较 ， 抽样调查具有的优势是 （ ） 。 （ A） 具有较高的科学性 （ B） 能提高资料的时效性 （ C） 能节省人力 、 物力 、 财力 （ D） 能推断出比较准确的全面资料 （ E） 收集到的资料更完整 、 更系统 参考答案： ABCD 二、多项选择题（理论知识） 命题视角

13、一 ：考察对规范性法律 、 法规 条款的识记 、 理解和判断技能 。 命题视角二 ：考察对流程 、 技术方法 、 技术标准和规则要求的掌握程度和应用 技能 。 三、改错题（技能知识） 命题视角一：考察对规范性法律 、 法规条款的识记 、 理解和判断技能 。 例如：星云公司 （ 甲方 ） 和员工张云 (乙方 )签订的劳动合同的内容 ， 请 指出以下协议中缺少哪些法定条款 ： 一、 乙方的职务为内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划 和建设；负责内部网的安全和维护。 二、 乙方的正常工作时间为每日为 8小时。 三 、 甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不可抗拒的原因，应予 配合。 四、

14、乙方需遵守员工手册中规定的各项劳动纪律。 五 、 甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇为 2000元 /月。 六 、 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于 2003年 8月 1日起生效。 七 、 本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。 八 、 甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议，同意以劳动局为第一 审理机关。 三、改错题（技能知识） 命题视角一：考察对规范性法律 、 法规条款的识记 、 理解和判断技能 。 答案要点： 1、长期劳动合同应明确合同期限； 2、应列出劳动保护和劳动条件； 3、应列出社会保险项目； 4、应列出劳动合同终止的条件； 5、应列出违反

15、劳动合同的责任。 三、改错题（技能知识） 命题视角二：考察对流程 、 技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能 。 例如：以下是某公司设置的一些业绩考核指标 ， 请指出不符合量化标准 的指标 ， 并予以修改 。 1、 及时收回货款 2、 有效地使用时间 3、 产品 A一季度的销售量达到 13000件 4、 每两周更新一次市场数据 5、 节约部门的开支 6、 把部门的办公用品费用控制在 5000元以下 7、 扩大市场占有率 8、 保证数据的准确性 三、改错题（技能知识） 命题视角二：考察对流程 、 技术标准和规则要求的掌握程度 和应用技能 。 答案要点： 1、 “ 及时收回货款 ” ， “ 及时

16、” 不明确 ， 改为 “ 发货后 _天 内收回全部货款 ” 。 2、 “ 有效地使用时间 ” ， “ 有效 ” 不明确 ， 改为 “ 将 A流程 时间缩短 _个工作日 ” 。 3、 “ 节约部门的开支 ” ， “ 节约 ” 不明确 ， 改为： “ 把部门 的预算减少 _%” 。 4、 “ 扩大市场的占有率 ” ， “ 扩大 ” 不明确 ， 改为 “ 市场的 占有率提高到 _%。 5、 “ 保证数据的准确性 ” ， “ 准确性 ” 不明确 ， 改为 “ 数据 的准确率达到 %以上 ” 。 三、改错题（技能知识） 命题视角一 ：简答题的命题范围比较广泛 ， 人力资源管理的程序 、 方法 、 步骤等

17、都可以 形成简答题的问题 。 简答题带有一定的开放 性 ， 呈现的情境对于考生的思路限制不多 ， 除了考察运用基本概念 、 相关规律原理分析 实际问题 、 解决问题的能力之外 ， 也可以考 察考生的沟通交往能力 。 四、简答题（技能知识） 例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属 ， 由于互不服气 ， 经常给对方在工作上制 造麻烦 ， 对本部门的其他员工造成了不 良的影响 。 但他们的工作是紧密联系的 ， 任何一个人对完成部门的年度业绩目标 都非常重要 。 作为他们的直接上司 ， 你应该如何处理这 件事情 ？ 四、简答题（技能知识） 评分标准： （ 本题共 10分 ， 每项 2分 ， 最高分 10

18、分 ） （ 1） 多方了解两人产生矛盾的原因 ， 对症下药 。 （ 2） 是非鲜明 ， 在下属面前不偏袒 、 不迁就任何一方 ， 保持态度的一致性 。 （ 3） 通过大家在一起的沟通 ， 使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处 。 （ 4） 明确两个人的工作职责和职权范围 ， 尽量缩小双方可能产生矛盾的地方 。 （ 5） 创造必须合作才能完成任务的情境 ， 奖励双方的合作行为 ， 批评任何一方 的不合作行为 。 （ 6） 开展利于培养团队精神的培训 ， 如团队建设等 。 （ 7） 使他们成为利益的相关者 。 （ 8） 发动其他员工建立本部门良好的合作气氛 ， 对不合作行为形成压力 。 四、

19、简答题（技能知识） 命题视角二 ：通过呈现一些看似简单 、 实际上比较 复杂的问题 ， 考察考生对于管理情境中存在问题的 敏感性 ， 考察是否能在大家熟悉 、 不易发现的问题 情境中揭示出问题 ， 并对 问题提出可行的解决方法 ， 这不仅能考察考生的应变能力 ， 还能考察考生处理 问题的成熟度 。 此外 ， 也能获得考生是否真正掌握 了人力资源管理经验和运用各种技术的能力 。 四、简答题（技能知识） 例如：在人力资源管理中 ， 不论是招聘 、 岗 位评价 、 还是绩效考核中的行为评价 ， 都 会涉及到评分的准确性问题 。 请简要说明：怎样才能避免评分误差 ？ 四、简答题（技能知识） 答案要点：

20、 1） 选择合适的评价工具 。 2） 评价后能及时反馈 ， 讲明对被评价者职业发展的意义 ， 消除 其不必要的顾虑 。 3） 选择合适的评价人 ， 尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系 的员工参与评价 。 4） 对评分方法进行讲解 ， 说明评分的重点在于被评价者的相对 位置 。 5） 要注意避免评分中的误差 ， 如顺序效应 ， 光环效应 ， 从众影 响等等 。 四、简答题（技能知识） 命题视角一 ：图表分析题的问题情境更带有隐 蔽性 ， 问题更具有综合性 ， 即考核的问题不仅 涉及某方面的管理职能 ， 还可能涉及多个管理 职能 。 命题视角二 ：既要考察对于现有问题情境判断 的准确性 ， 还要考

21、察是否能够把发现问题的实 质概括清楚 。 命题视角三 ：考察对于现有人力资源管理的原 理 、 规则与图表呈现问题的准确结合的能力 ， 并考察应用所学理论解决实际问题的能力 。 五、图表分析题（希望没有） 例如：通过薪酬调查 ， 得到 A、 B、 C、 D四个规模大小相 似的同类生产企业的薪酬曲线图 (如图 3-1所示 )。 请分析 各企业在薪酬管理方面的特点 ， 阐述其优势和不足是什 么 ？ 岗位评价分数 薪 酬 水 平 低 高 企业 A 企业 C 企业 B 企业 D 该类企业薪酬 水平市场趋势 高 五、图表分析题（技能知识） 答案要点： （ 1） 企业 A： 薪酬水平全面显著高于其他同类企业

22、的平均水平 ， 基层员 工之间薪酬差距较大 ， 而高层岗位间差距较小 。 这可能导致人工成 本太高 ， 不利于企业取得竞争优势 ， 较低等级岗位之间薪酬水平差 距大 ， 而中高级岗位之间差距反而较小 ， 不利于激发高层人才的工 作积极性 。 （ 2） 企业 B： 基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平 。 中高级员工 的薪酬水平高于市场一般薪酬水平 ， 等级低的岗位和等级高的岗位 之间的薪酬差距相同 ， 中高级岗位之间的差距拉不开 ， 可能会影响 相应员工的工作积极性 。 （ 3） 企业 C： 基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平 ， 中高级员工 的薪酬水平低于市场一般薪酬水平 ， 等级低的

23、岗位和等级高的岗位 之间的薪酬差距相同 。 基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小 。 这不利于留住中高级人才 ， 平均主义的色彩比较浓厚 。 （ 4） 企业 D： 薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平 ， 岗位评价等 级高的岗位之间的薪酬差距较大 ， 而等级低的岗位之间差距较小 。 由于薪酬水平太低 ， 容易导致人才流失 。 但从其薪酬等级及级差来 看 ， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性 。 五、图表分析题（技能知识） 命题视角一 ：综合分析题最大的特点之一 就是 ， 所列出的人力资源管理问题都不是 前面提到的某一个人力资源管理职能可以 独立解决的问题 。 需要把所学的理论知识

24、 结合起来 ， 综合应用 。 六、综合分析题（技能知识） 命题视角二 ：综合分析题的问题 ， 一般难 度较大 ， 涉及的问题带有较大的隐蔽性 ， 这将考察判断与决策能力 ， 考察是否具有 战略性思维的能力 。 也就是要考察综合运 用所学知识理论发现和解释给定材料中所 存在的某种现象或问题的能力 。 六、综合分析题（技能知识） 命题视角三 ：在解决问题时 ， 常规性的方 法一般难以奏效 ， 需要考生的创新精神 ， 需要妥善的规划 。 当然 ， 也会考察能否将 知识理论与企业实践结合的能力 ， 这将从 侧面考察应试者是否有解决类似问题的经 验 ， 鉴别的指标就是提出的方案的可行性 。 六、综合分析

25、题（技能知识） 命题视角四 ：独木不成林 。 既然具备企业 人力资源管理师的职位能力 ， 就不能单枪 匹马 。 需要在考试中发现应试者发展关系 、 影响他人的能力 。 当然 ， 这方面的胜任特 征在简答题里也有评价 ， 不过 ， 在这里的 问题情境不是答卷者自己提出的 ， 而是临 场遇到的 ， 所以 测定的人际影响能力应该 更能反映考生的实际情况 。 六、综合分析题（技能知识） 需要指出 的是 ， 以上的四个命题视角并非 在一道综合分析题目里能够考察到 ， 但至 少能够在 1道综合分析题里涉及 2-3个胜任 特征素质 。 所以 ， 这些命题思路应该引起 考生的高度重视 。 六、综合分析题（技能

26、知识） 某高新技术企业按业务的分类 ， 成立了三个针对不同产品的事业部 ， 各事业部下设销售团队 、 技术支持团队和研发团队 。 各部门的业务 收入和成本都是独立核算的 ， 但需要平摊后勤部门 （ 行政部 、 人力 资源部 、 财务部 ） 所产生的成本 。 目前 ， 公司共有员工 134人 ， 其 中三个事业部 104人 ， 后勤部门 30人 ， 高层领导 4人 。 由于成立时间 不到三年 ， 客户资源还不够稳定 ， 所承接的业务量波动较大 。 因此 ， 在工作任务繁忙时有些员工 ， 尤其是研发和技术人员 ， 会抱怨压力 过大 ， 各事业部经理也会抱怨合格人手太少 ， 招聘来的人不能立即 适应

27、项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期 ， 经理们又会 抱怨本部门的人力成本太高 ， 导致利润率下降 。 请回答以下问题： （ 1） 绘制该公司的组织结构图 。 （ 2） 该公司在人员供需状况上遇 到了什么问题 ？ 请为该公司提供解决问题的建议 。 六、综合分析题（技能知识） 总经理 事业 部一 销售 团队 技术 支持 团队 研发 团队 事业 部二 技术 支持 团队 研发 团队 销售 团队 事业 部三 技术 支持 团队 研发 团队 销售 团队 人力 资源 部 财务 部 行政 部 公司的组织结构图 (二 )问题分析和建议 该公司主要面对的是人员供求平衡的 问题，存在人员紧缺（供不应求）和人

28、员冗余（供大于求）两种不同情况。 从总体上说首先要掌握人员供求关系 在时间上变化的大致规律，在时间上要 提前为供需变化做准备。 应对人员紧缺时采取的措施 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性， 熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库， 平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时 适应对方的工作要求。 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定 延长工时增加报酬的方式。 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 将项目外包，在外寻求合作伙

29、伴 应对人员冗余时采取的措施 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表 现差的员工。 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制 过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包 或合并精简这些部门人员。 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业 务培训。 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间， 适当降低工资水平。 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个 或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低 工资成本。 开心总复习 1.命题思路 3.命题视角与答题要 求 4.六大模块 知识要点与 逻辑思路 2.考试的结构与题型 5.应付考试的几个怪招 学习流程 各模块知识要点与逻辑思路 招聘与配置

30、 培训与开发 人力资源规划 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 HRM 第一模块 人力资源规划 平衡 HR需求 HR供给 基础： 1、组织战略与人力资源战略； 2、组织设计与工作设计； 3、劳动定员定额管理。 目标： 1、人力资源规划（三种规划）； 2、人力资源费用预算与管理。 HR需求预测技术： 一、总量预测： 1、趋势外推； 2、回归分析； 3、数学模型； 4、劳动定员定额分析。 二、结构预测： 1、技术人员预测； 2、管理人员预测。 HR供给预测技术： 一、内部供给预测： 1、人力资源信息库； 2、管理人员接替模型； 3、马尔可夫模型。 二、外部供给预测： 1、宏观劳动力供给； 2、中观劳

31、动力供给； 3、微观劳动力供给。 第二模块 招聘与配置 匹配 任职资格条件分析： 1、工作分析； 2、胜任特征评估。 人才测评技术： 1、职业心理测试； 2、结构化面试； 3、评价中心技术。 一、招聘环境分析： 1、外部环境分析； 2、内部环境分析。 二、招聘规划与实施： 1、招聘规划（招聘原则、程序、招聘 渠道与办法）； 2、招聘实施（广告设计与信息发布、 招聘申请表设计、初步筛选、面试）。 3、录用决策（模式、技巧）与配置 （时间、空间） 三、招聘评估 1、招聘评估方法。 第三模块 培训与开发 弥补 差距 第一、培训需求分析 ： 1、层次分析（战略、组织、 个人） 2、对象分析（新员工、在

32、职 员工；管理人员、其他人员） 3、阶段分析（目前、未来） 第二、培训规划与实施： 一、培训规划与培训体系建立 1、员工培训规划（岗前、在岗、脱产）； 2、教学计划制定； 3、培训课程设计； 4、 培训资源开发（含培训师）； 5、管理人员 培训 二、培训组织与实施 1、培训前（培训师培训、培训管理人员准备） 2、培训中（培训形式 课堂、现场、自学； 开发方法 在职开发、替补训练、短期学习、 轮岗、决策模拟、决策竞赛；培训服务、培训资 源利用） 第三、培训效果评估 一、培训评估系统建立 1、培训效果评估的作用于内容； 2、培训评估标准的建立 标准要求（相关性、 可靠性、区分度、可行性）；五种培训

33、成果评 估 认知成果、技能成果、情感成果、绩效 成果、投资回报率 3、培训效果四级评估 反应、学习、行为、 结果评估 二、实施评估 评估方法（定性、定量）、撰 写报告 第四、职业生涯规划 第四模块 绩效管理 激励 基础： 影响绩效的因素 1、需求层次理论（马斯洛）； 2、个体差异理论、双因素理论（赫 茨伯格）； 3、岗位差异与绩效表现差异原理。 第一、绩效管理系统的设计 一、考评指标体系与考评标准设计 1、考评指标体系内容：对象范围 （组织 +个人）；性质指标（品质 + 行为 +结果）；体系设计方法（要素 图示法、问卷调查法、个案研究法、 面谈法、经验总结法、头脑风暴法） 2、设计原则；考核标

34、准种类（综合 等级 +分解提问）；评分方法（单一 要素 +综合要素）；量表设计（名称 +等级 +等距 +比率） 二、 KPI设定与应用 设定 KPI目的；选择 KPI原则；确定 工作产出基本原则；提取 KPI方法、 程序和步骤；设定 KPI问题与解决方 法 三、 BSC与 360度考核 彻底地 分层与分系列 第二、绩效管理的实施 一、绩效考核方法的选择 1、行为导向型； 2、结果导向型； 3、综合型 二、绩效考核实施的程序 第三、绩效考核评价与绩效管理开发 一、绩效面谈与绩效指导； 二、绩效评估的误差及改进； 三、绩效考核评价的应用与绩效管理 开发。 第五模块 薪酬管理 激励与公平 1、需求层

35、次理论（马斯洛）； 2、双因素理论（赫茨伯格）； 3、公平理论（亚当斯） 彻底地 分层与分系列 适当拉开不同岗位薪酬之间差异 当事人 A 结果 O 投入 I 当事人 B 结果 O 投入 I A同 B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足（心理平衡） 理论基础 亚当斯的公平理论 薪酬管理流程图 确定薪酬水平 工作岗位分类 岗位评价 工资制度设计 薪酬调整与薪酬计划 薪酬管理效果评估 类型 3P1M 工资结构与工资等级 宽带式工资结构设计 确定薪酬总额与薪酬控制 确定薪酬战略 薪酬市场调查

36、员工满意度调查 第六模块 劳动关系管理 和谐 基础： 劳动法 、 劳动合同法 劳动法律基础 1、工作时间与最低工资 标准； 2、劳动安全卫生管理， 工伤管理。 目标：和谐劳动关系 1、职业安全；危机管理；工作压力管理； 2、 EAP；组织文化； 3、企业民主管理；学习型组织。 劳动争议与处理 1、劳动合同管理； 2、集体协商与集体合同； 3、劳动争议处理 调解、 仲裁、诉讼。 第一章 人力资源规划 1、 P5模拟分权组织结构 模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的 大型联合企业内部组成部分的生产技术特点及其对管 理的不同要求，人为的把企业分成许多 “ 组织单元 ” ， 并将其看成是相对

37、独立的生产经营部门，赋于它们尽 可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机 构，使每一单位负有 “ 模拟性 ” 盈亏责任，实现 “ 模 拟 ” 的独立经营、核算。（模拟分权组织结构适合于 大企业） 企业战略与组织结构的关系 2、 P8 部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有： 1.直线制、 2.职能制、 3. 直线职能 制、 4事业部制、 5.超事业部制、 6.矩阵制等 . （一）以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、 直线职能制、矩阵结构；优点：稳定性和明确性。 （二）以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟 分权制 （三）以关系为中心来设计部门结构：跨国公司 3. P12企业

38、组织结构变革的方式及排除组织结构 变革的阻力 企业组织结构变革的方式 改良式变革 爆破性变革 计划式变革 排除组织结构变革的阻力 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充 分认识到变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工 掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和有开拓精神的的人才，从组织方 面减少变革的阻力。 4. P26企业人力资源规划的基本程序 一、企业人力资源规划的基本程序（人力资源需求预测、人力资源 供给预测及供需平衡） 1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境相关的信息。 2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划

39、期限，了解企业现有 人力资源状况，为预测作好翔实的资料。 3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定 量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源 供求进行预测。 4制定人力资源供求平衡的总计划和业务计划，并分别提出各种具 体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5人员规划的评价与修正。 5. P30人力资源需求预测内容及影响人力资源需 求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 （一）企业人力资源需求预测 （二）人力资源存量与增量预测 （三）人力资源结构预测 （四）特种人力资源预测 影响人力资源需求预测的一般因素 1顾客需求的变化。 2生产需求 3劳动力成本趋势。

40、4劳动生产率的变化趋势。 5追加培训的需求 6每个工种员工的移动情 况。 7旷工趋向 8政府的方针政策的影响 9工作小时的变化 10退休年龄的变化 11社会安全福利的保障。 6.P40 人员需求预测方法 人力资源需求预测的定 性方法 1经验预测法； 2描述法 3德尔菲法 人力资源需求预测的定 量方法 1转换比率法 2人员比率法 3趋势外推法 4回归分析法 5经济计量模型法 6灰色预测模型法 7生产模型法 8马尔可夫分析法 9定员定额分析法： 工作定额法；岗位定员法； 设备看管定员法；劳动效率 定员法。 10计算机模拟法 7、 P48：人力资源总量预测 一、企业人员总量需求预测 1.趋势外推法

41、2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测 二、企业专门技能人员总量预测 1企业劳动定员定额分析 2、回归分析 三、企业专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 8. P58企业专门技能人员及管理人员结构预测 企业专门技能人员： 1.相关分析 2.回归分析 管理人员结构预测 :回归分析方法进行分析预测 . 9、 P64：内部供给预测： 1人力资源信息库：技能清单和管理人才清单。 2管理人员接替模型。 3马尔可夫模型 人力资源供求平衡方法 1、企业人力资源供不应求时，方法： （ 1）将符合条件、而又处于相对富余状态物人调往空缺职位。 （ 2）如果高技术人员出现短

42、缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内 部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （ 3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则 可以根据 劳动法 等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的 计划，这只是一种短期应急措施。 （ 4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机 器替代人力资源的格局。 （ 5）制定聘用非全日制临时用工计划。 （ 6）制定聘用全日制临时用工计划。 2、企业人力资源供大于求 （ 1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的 员工。 （ 2）合并和关闭某些臃肿的机构。 （ 3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制 定一些

43、优惠措施。 （ 4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。 （ 5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。 鼓励部分员自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 （ 6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 （ 7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工 作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资 的办法。 第二章 招聘与配置 1、 P73：员工素质测评的基本原理（简答） 个体差异原理。 工作差异原理。 人岗匹配原理：工作要求与员工素质匹配；工作报酬与员工贡献 匹配；员工与员工之间的 2、 P100面试的类型 根据面试的标准化程度，面试可分为

44、：结构化面试、非结构桦面 试、半结构化面试。 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 根据面试的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 3. P107：面试常见的问题 （注意案例分析） 1面试目的不明确 在进行面试前，面试考官就考虑：通过本次面试，要达到 什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应试者介 绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他的 面试考官会问一些什么问题，等等。 2面试标准不具体 许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者 是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟 是什么原因能使他们获得成功并不

45、明确。对任何一个 岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才是能指的 是工作成功所必须的相关知识、技能、能力和动力等 范畴。 3面试缺乏系统性 面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程 之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性，面试 考官应事先根据岗位的要求制定出完善的面试提纲。 面试的流程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什 么工作，获取什么信息，在制定面试提纲时都应该考 虑到。 4面试问题设计不合理 直接让应聘者描述自己的能力、 特点、个性的问题 多项选择式的问题（ P108图表） 5面试考官的偏见 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 4、 P109面试的实施技巧 （简答题） 1

46、充分准备 2灵活提问 3多听少说 4关于提取问题点 5进行阶段性总结 6排除各种干扰 7不要带有个人偏见 8在倾听时注意思考 9注意肢体语言的运用 5. P113结构化面试问 题的类型 1背景性问题 2知识性问题 3思维性问题 4经验性问题 5情境性问题 6压力性问题 7行为性问题 6. P115基于选拔性素质模型的 结构化面试步骤（ 6点） 1、构建选拔性素质模型 2、设计结构化面试提纲 3、制定评分标准及等级评分表 4、培训结构化面试考官，提高结构化 面试的信度和效度 5、结构化面试及评分 6、决策 7. P123：群体决策的步 骤 （ 3点） 1建立招聘团队 2实施招聘测试 3作出聘用决

47、策 8、 P127：无领导小组讨论的优缺点 （一）优点 1具有生动的人际互动效应 2能在被评价者之间产生互动 3讨论过程真实，易于客观评价 4被评价者难以掩饰自己的缺点 5测评效率高 （二）缺点 1题目的质量影响测评的质量 2对评价者和测评标准的要求较高 3应聘者表现易受同组其他成员影响 4被评价者的行为仍然有伪装的可能性 9、 P128：无领导小组讨论的步骤 一、前期准备 1编制讨论题目 2设计评分表 3编制计时表 4对考官的培训 5选定场地 6确定讨论小组 二、具体实施阶段 1宣读指导语 2讨论阶段 三、评价与总结 1参与程度 2影响力 3决策程序 4任务完成情况 5团队氛围和成员 的共鸣

48、感 10、 P136：无领导小组题目的类型 1开放式问题 2两难式问题 3排序选择型问题 4资源争夺型题目 5实际操作型题目 行为描述面试 简称 BD面试 1、行为描述面试的实质： 用过去的行为预测未来的行为； 识别关键性的工作要求； 探测行为样本。 2、行为描述面试的假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 说和做是截然不同的两码事。 3、行为描述面试的要素，应把握四个关键的要素： 情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。 目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标。 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动。 结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生 产性的结果。

49、第三章 培训与开发 1、 P146：制定培训规划 的基本步骤 培训需求分析； 工作岗位说明； 工作任务分析； 培训内容排序； 描述培训目标； 设计培训内容； 设计培训方法； 设计评估标准； 试验验证。 2. P148：教学计划内 容 教学目标； 课程设置； 教学形式； 教学环节； 时间安排。 3. P155：培训课程设计程序 （ 7点） （一）培训项目计划 1企业培训计划 2课程系列计划 3培训课程计划 （二）培训课程分析 1课程目标分析 2培训环境分析 （三）信息和资料的收集 1咨询客户、学员和专家； 2借鉴其他培训课程； （四）课程模块设计 （五）课程内容的确定 1课程内容的确定 2课程内

50、容的制作 3课程内容的安排 （六）课程演练与试验 （七）信息反馈与课程修订 4.P173：管理技能开发模式 1在职开发； 2替补训练； 3短期学习； 4轮流任职计划； 5决策模拟训练； 6决策竞赛； 7角色扮演 8敏感性训练； 9跨文化管理训练。 柯氏评估模型 5.P184：培训效果的四级评估 1反应评估； 2学习评估； 3行为评估； 4结果评估； 前二个在培训过程中进行，后二个在培训 结束后进行。 6. P186：表 3-11 培训效果四个评估层级的主要特点： 评估 层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应 评估 衡量学员对具体培 训课程、培训师与 培训组织的满意度 问卷调查、电话

51、调查、访 谈法观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 学习 评估 衡量学员对于培训 内容技巧概念的吸 收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试 法、口试法、演讲、模拟 练习与演示、心得报告与 文章发表 课程进行时， 课程结束时 培训单位 行为 评估 衡量学员在培训后 的行为改变是否因 培训所导致 问卷调查、行为观察、访 谈法、绩效评估、管理能 力议事评鉴、任务项目法、 360度评估 3个月或半年 以后 学员的直接 主管上级 结果 评估 衡量培训给公司的 业绩带来的影响 个人与组织纯净指标、生 产率、缺勤率、离职率、 成本效益分析、组织气候 等资料分析、客户与市场 调查、 360度满意度调查 半年或

52、一二 年后员工以 及公司的绩 效评估 学员的单位 主管 7. P194：问卷调查法 主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。 问卷调查的步骤： 1明确你要通过问卷调查了解什么信息？ 2设计问卷 问卷的顺序； 问卷的表达方式； 问卷的实际内容； 问题的形式； 3测试问卷； 4正式开展调查； 5进行资料分析，编写调查信息报告。 8. P201：评估报告的撰写要求及步骤 1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。 2、培训报告要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3、评估者要综观培训的整体效果，以免以偏概全。 4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极 方面，避免打

53、击有关培训人员的积极性。 5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期 评估报告。 6、注意报告的文字表述和修饰。 国外常见的几种教学计划设计程序 1、肯普的教学设计程序 2、加涅和布里格斯的教学设计程序 3、迪克和凯里的教学设计程序 第四章 绩效管理 绩效考评的效标 特征性效标；行为性效标；结果性效标。 1、 P205 绩效考评方法的种类 1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法、，主要有排列法、 选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考 评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观 察法和加权选择量表法。 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法

54、、绩效标准法、 短文法 、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有 图解式评价量表法、合成考评法、 日清日结法和 评价中心法 。 2、 P205 在个人职业 特征方面 ,需要面对权力、责任的下降 ;自身也能感到 竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。 (3)应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现 实 ,接受基本竞争力和进取心下降的现状 ,并学会接受和 发展自己的新角色。 (4)要妥善安置职位下降和面临退休的员工 ,并创造适合 他们继续发展的机会。对于即将退休的员工 ,帮助他们 学会如何应付 “ 空巢 ” ,做好退休之际的工作衔接 ,选好 接班人 ,顺利的

55、实施交接工作。 二、简答题（ 3） 在制定绩效考核目标时 ,部门经理需要与 员工达成一致。请问部门经理与员工就 此进行沟通时需要注意那些事项？ 答案要点 ： (1)向员工概述确定绩效管理目标的目的 ,讲明部门与员 工的主要任务及其考核指标，并阐明个人目标与部门 目标之间的关系； (2)鼓励员工就任务的内容、可测性及可实现的程度表达 自已的观点并提出建议； (3)和员工就每一项考核目标及目标发生改变后的处理模 式进行讨论并达成一致； (4)就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识； (5)讨沦为达成目标所需的资源和支持； (6)就与目标考核相对应的奖惩方式予以说明； (7)对讨论的结果进行总结 ,

56、并将所达成共识的内容记录 在案 ,双方签字确认。 三、图表分析（希望没有） 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企 业，近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强， 但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十 分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面， 绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公 司生产经营活动的正常运行。 为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。 该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加 奖金（按月支付）的计酬形式，而管理人员实行的是职务等级工 资制，按照职务高低支付工资，每个季度

57、按照对各个部门的绩效 考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员 工奖金水平 30%。 图 1、图 2和图 3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意 度调查结果的分析图。 图 1 一般员工薪资满意度调查结果分析图 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 非常满意 较为满意 不满意 图 2 中层管理人员薪资满意度调查结果分析图 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 非常满意 较为满意 不满意 图 3 高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 0% 20% 40% 60% 80% 100% 非常满意 较为满意

58、不满意 与市场对比自 己薪资总水平 的满意度 我的薪资反映 了我的岗位特 点 我的薪资反映 了我的业绩 我的薪资反映 了我的能力 请结合上述三张结果分析图，回答下列问题： （ 1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员 薪资结构存在的主要问题是什么？ （ 2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如 何进行整体性的调整？ 答案要点 1、问题分析： 根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： （ 1）与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资 水平低于市场水平。 （ 2）对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级 工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差

59、别，不能 反映出各种岗位的劳动差别。 （ 3）对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及 力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及 实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 （ 4）对高级管理人员而言，除对 “ 我的薪资反映了我的岗位特点 ” 之外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资制不能最 大限度地调动他们的积极性。 2、调整建议： （ 1）通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根 据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或 者达到市场同类企业薪资水平。 （ 2）加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进

60、行系统 的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 （ 3）确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，确保薪 酬管理对内部和对个人的公平公正性。 （ 4）由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量， 一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 （ 5）在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进 行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现 中级管理人员的特点。 （ 6）公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实 行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

61、 案例分析 员工的职业生涯可分为进入期、早期、中期和后期四个阶段，组织 对于处于不同职业生涯发展时期的员工应当有不同的管理任务，如 职业生涯期 职业生涯管理任务 进入组织阶段 招聘、选拔和配置、组织上岗培训、考核评定新雇员 早期职业阶段 组织发现雇员的才能，帮助员工建立和发展职业期 中期职业阶段 帮助员工度过中期职业阶段的危险期； 分类指导，为其指示和开通事业发展的职业道路 后期职业阶段 鼓励帮助雇员继续发挥热情和智慧； 帮助雇员做好退休的心理准备和退休后的安排； 更员计划和人事调整计划 请分析在中期职业阶段怎样为员工指示和开通事业发展的通道， 帮助其度过危险期 ? 三、图表分析（ 2） 答案

62、要点： (1)、员工中期职业发展阶段是一个时间长 (有的长达 20年乃至更 长 )、富于变化、既有事业的成功 (甚至达到高峰 ),又可能有职业 危机的一个很宽阔的地带。处于职业生涯发展中期的员工的特点 是 ,相当长的一段时间处于职业生涯发展的 “ 高原期 ” ,晋升受到 限制 ,一些员工会因此觉得工作单调、乏味 ,工作动力受影响。存 在的主要问题是 ,缺乏明确的组织认同和贡献区 ,出现现实与抱负 不一致 ,工作下滑。 (2)、通常需要对这些员工进行职业生涯咨询 ,了解他们为什么会处 于职业生涯发展的瓶颈 ,有没有消除的办法 ?是继续从事原来的工 作 ,还是变化一下职位 ,抑或是更换一个组织 ,

63、在参与工作、家庭和 自我发展中取得一种适当的均衡。 (3)、安排富有挑战性的工作、新的工作任务或者探索性的职业工作。 (4)、尝试实施工作轮换、进行继续教育和培训。 (5)、赋予员工以良师益友角色 ,提供合适的职业机会。 (6)、改善工作环境和条件 ,增加报酬福利 ,实施灵活机动的管理方式。 四、综合分析题（ 1） 图为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的 财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品 车间及机械产品车间 3个生产部门设副总经理 2名，其中 1名负 责企业的行政部和办公室的工作；另 1名副总经理负责研发部、 销售部以及企业规划部的运作公司的业务流程是

64、，由企业规划 部在总经理和 1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品 的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划， 负责新产品 的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产 品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场 反馈信息。 随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织 结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品 无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤 其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生在管理咨询 专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进 行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的

65、。 某电子产品公司的组织结构图 请回答以下问题： (1)根据以上情况，说明该组织结构存在 的主要问题是什么 ? (2)如果按照事业部制的方式对组织结构 进行调整和变革，应从哪些方面入手 ? (3)在组织结构调整过程中，需要裁减冗 余人员。人力资源部应对此发挥什么作 用 ? 答案要点： 一、原有组织结构存在的主要问题： 1. 权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营 自主权 2. 职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重 过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生 产正常进行的局面 3. 缺乏需要调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔 接。由于产品设计、销售与生产由职能部

66、门和生产部门 分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照 客户的需求来开发设计产品并有效进行生产与销售 4. 管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理， 较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快 速的反应。 2、组织结构的调整： 1. 权利下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三 个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负 盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而 公司领导者主要研究和制定重大方针、政策、掌握 政权、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对 事业部进行控制。 2. 各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应 明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧 密挂钩。 3. 精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各 事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的 产品研发、制造及销售部门。 4. 在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企 业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注 重部门利益，而忽视企业整体利益。 3、人力资源管理部门在企业 裁减人员过程中的作用： 1. 为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报 告，为人