企业的外部环境分析

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1、第二章 企业的外部环境分析 介绍战略分析中的外部环境分析，包括宏观 环境分析和微观环境分析； 重点掌握波特的 “ 五力模型 ” ，要求能够运 用 “ 五力模型 ” 进行行业环境分析； 了解战略集团以及战略集团图给出的信息； 一、外部环境分类 外部环境是指存在于企业之外、企业不能 控制但是能对企业决策和绩效产生影响的 外部因素的总和。 外部环境分为：宏观环境和微观环境。 第一节 外部环境概述 宏观环境是对所有行业和企业的运行产生 影响的环境因素。宏观环境因素大致可以 分为四类：经济、政治 /法律、社会 /文化 和技术因素。 微观环境是直接影响一个企业及其竞争行 动与反映的一组因素。 企业 微观环

2、境 宏观环境 两者关系： 微观环境 企业 人口环境 经济环境 E 自然环境 政治法律 环境 P 社会文化 环境 S 科技环境 T 二、宏观环境分析 (PEST) 宏观环境 人口环境 人 口 环 境 人口规模及增长速度 人口的地理分布 人口构成 家庭 市 场 规 模 人口 是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场 潜量、格局产生深刻影响。 人口数量分析 在收入水平一定的条件下 ， 总人口数量决定市场 需求总量 ， 特别是基本生活资料的需求 。 一般情况下 ， 市场需求量与人口数量成正比 的 ， 人口越多 ， 潜在市场就越大 ， 机会就越多 。 在统计一个地区的人口总量时 ， 不仅要统计 常住 人

3、口 的数量 ， 而且要考虑到 流动人口 的数量 。 人口数量 变化会影响 市场需求量 的变化 。 人口结构分析 人口结构决定市场需求的结构 ， 有 性别结 构 、 年龄结构 、 家庭结构 、 社会结构 、 民 族结构 。 主要分析的是前三者 。 （ 1） 性别结构对消费影响 。 不同性别 的人 ， 对商品和劳务 有不同的消费需求 ， 购买行为 也有明显得差别 。 （ 2） 年龄结构对消费影响 。 不同年龄 的人 ， 客观上存在着生理特征 、 价值观念 、 社会活 动等方面的 差异性 ， 消费需求和消费行为是 不同的 。 家庭状况对消费影响 （ 1） 对家庭状况分析 。 家庭是社会的细胞 ， 是

4、生 活用品消费的主要购买单位 。 在分析人口时 ， 应对 家庭数目和家庭类型要有所了解 。 （ 2） 对家庭发展趋势分析 。 家庭日趋小型化 、 核 心化 。 这必然引起企业系列活动的连锁反映 ， 不可 忽视 。 人口的地理分布分析 地理分布 是指人口在不同地区的密集程度。 各地人口密度不同， 市场大小不同、消费 习惯不同、购买行为也不同。 宏观环境 经济环境 经 济 环 境 经济发展速度 社会购买力 消费者收入与支出 通货膨胀与紧缩 失业与就业 社会经济发展水平分析 国民生产总值 GDP ： 社会各部门新创造的 价值 。 人均 GDP： 标志着一个国家或地区经济发 展的水平 。 社会购买力的

5、决定： 社会购买力的大小决 定于经济发展水平以及由此决定的 国民平 均收入水平 。 若经济发展快 ， 人均 GDP就高 ， 社会购买 力就大 ， 企业生存发展的机会就多 。 消费者收入水平分析 消 费 者 收 入 水 平 人均个人收入 ： 指一个国家 （ 地区 ） 在 一定时期内个人所得的总和除以总人口 个人可支配收入 ： 指在个人收入中减去直 接负担的各项税收和非税性负担之后的余 额 个人可任意支配收入： 指个人可支配收入减 去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后 所剩下的余额。 是企业分析 的重点 收入 水平 与购 买力 的变 化关 系 收入增加 促进购买力 注意： 收入的增加额 购买力的

6、增加额 “ 消费倾向理论 ” 认为 ， 当收入增加时 ， 人们的消费 会随着增加；但收入增加到一定程度后 ， 消费随收入 增加的比例将降低 ， 而储蓄随收入增加的比例会逐步 增高 。 社会消费结构分析 消费结构： 是指各类消费支出在消费总支出的比例 关系 恩格尔定律： 揭示随着个人收入增加 ， 用于购买食 物的支出占消费总支出的比重将会下降 ， 而用于非 食物方面支出的比重将会上升 。 恩格尔系数 = 家庭食物支出 家庭消费总支出 100% 系数越小，说明一个国家（地区）越富裕，人们的收 入越多，生活水平越高，对消费需求就会提出更高的 要求。 银行利率分析 社会购买力 受到银行利率影响很大 ，

7、 银行利率愈 高 ， 居民储蓄倾向愈强 ， 影响社会购买力的下降 。 反之亦然 。 储蓄目的是不同的： （ 1） 以备意外急用 ， 或投资于孩子的未来教育 ， 或是为了自己退休以后的养老生活 。 （ 2） 购买房屋 、 汽车和大件家电产品 。 企业要求： 了解储蓄目的 ， 制定营销相关策略 ， 为消费者提供有效产品和服务 。 信用消费分析 信用消费： 是指个人金融服务的一种形式 ， 是金融 机构为使消费者能够购买商品或获取服务而提供的 信用贷款 。 信用消费对购买力的影响： （ 1） 使消费者购买超过自己现实购买力的商品 ， 创造了更多的需求 。 （ 2） 一个社会信用消费的水平愈高 ， 社会

8、购买力 愈强 ， 企业的机会也愈大 。 宏观环境 政治与法律环境 政 治 与 法 律 环 境 政府政策 政府管制 立法 国家政局 最主要的 是政府政 策与立法 政治法律环境分析 政治法律环境 是由国家 政治体制 、 政府方针政策 、 政治局势 、 法律法规 等因素构成的 。 任何国家 都要运用政治和法律手段 对社会经济进 行规范和干预 。 企业对策： 必须根据环境因素进行相应的决策 ， 使企业活动适应所在国家的政治 、 法律环境 ， 利 用好有利于企业发展的环境因素 。 对政治环境分析： （ 1）对企业影响大的是经济政策，有“财政政策” 和“货币政策”。 （价格政策、就业政策、进出 口政策）

9、（ 2） 企业要注重对国家经济政策的分析： “ 扩张性的经济政策 ” ， 即增加政府投资或放松 银根 ， 将会推动企业投资的增长 ， 拉动有效需求 ， 对企业发展有促进作用 。 “ 紧缩性的经济政策 ” ， 即减少政府投资或紧缩银 根 ， 将会使企业投资回落 ， 制约有效需求 ， 对企 业发展有阻碍作用 。 宏观环境 自然、文化、技术环境 自然环境 自然资源、能源等 文化环境 教育水平、生活方式、社会价值、职业预期等，文化由若干亚文化群组成 技术环境 政府对研究的支出、政府对行业的 关注、技术变革速度、产品寿命周 期、新技术构想 自然物质环境分析 自然物质环境： 是由企业发展中所处的 地理位置

10、 、 气候 、 交通条件 等因素构成的 。 这些因素对人们生 活方式 、 购买方式的影响 。 自然物质环境差异性： 不同国家 、 不同地区的 自然 物质条件是有差异的 ， 这些差异会影响社会经济发 展水平 ， 会引起人们的消费差异和消费特点 企业要求： 当前社会 自然资源日趋短缺 、 环境污辱 日益加剧 ， 企业的活动必须适应和注重 “ 绿色需求 ” 的开展 。 社会文化环境分析 社会因素包括社会文化、社会习俗、社 会道德观念、社会公众的价值观念、职 工的工作态度以及人口统计特征等。变 化中的社会因素影响社会对企业产品或 劳务的需求，也能改变企业的战略选择。 技术因素可以为企业创造新的发展机遇

11、。 新技术可以为企业开辟新的市场、增加新 的经营范围，提高产品的质量和性能，降 低产品成本等。 技术进步对一个产业形成了机遇，可能就 会对另一个构成威胁。因此，新技术的出 现也将使企业面临巨大的挑战。 技术环境分析 三、微观环境分析 供应商 替代品 购买者 竞争者 公众 提供原材料、零部件、劳动力、能源等 各种替代产品 个人、企业（生产者、转卖者）、 政府、国际市场 各类竞争者 政府机构、融资机构、中介机构、 群众团体、地方居民等 主要竞争对手的确定 竞 争 对 手 类 型 愿望竞争者 提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 普通竞争者 提供不同的产品以满足相同需求的竞争者 产品形式竞争者 生产

12、同类产品，但规格、型号、款式等形式是不同的竞争者 品牌竞争者 生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不 同的竞争者 如高档消费： “ 电脑 ” 、 “ 高级音响 ” 、 “ 摩托 车 ” 等 如交通工具：自行车、摩托车、轿车等 如自行车分为：成人车、儿童车、助动车、运动车等 如自行车的品牌：有 “ 凤凰 ” 、 “ 永久 ” 、 “ 飞鸽 ” 分析主要包括：进入威胁分析，竞争强度 分析，供应商、购买者与现有企业间实力 分析，替代品威胁分析 什么是威胁？机会？ 四、外部环境的特点 企业外部环境的唯一性 外部环境的变化性 五、外部环境的度量 环境的复杂性 环境的动荡程度或稳定性 第二节 产业竞争性

13、分析 按照迈克尔 波特的观点，一个行业中的 竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是 存在着五种基本的竞争力量： 潜在的行业 新加入者、 替代品的威胁、 购买商讨价还 价的能力、 供应商讨价还价的能力 以及 现 有竞争者之间的竞争 。 波特“五力模型” 潜在进入者 新进入者的威胁 讨价还价 讨价还价 供应者 现有企业间竞争 购买者 替代品的替代威胁 替代产品 这五种基本竞争力的状况及其综合强度，将决定行业的 竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力 。 一、现有竞争者之间的竞争 行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也 是对企业最重要的威胁因素。 企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非 价

14、格竞争。 价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润， 导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈 的竞争形式。 非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增 加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减 少利润。 行业竞争程度加剧的行业特征 行业中企业数量多且规模相当 缺乏产品差异及顾客转换成本低 行业需求增长缓慢 生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩 余生产能力 固定成本及存储成本高 竞争者的多样性 战略重要性高 退出壁垒高 缺乏产品差异及顾客转换成本低 转换成本与产品差异有直接联系。如果两 种产品有较大的差异，当顾客从现在的产 品转而使用其他产品时，需要重新投资并 花费大量的时间和精力重新

15、培训、学习， 这会造成顾客的转换成本。 例如：已经在 GSM系统上大量投资的中国 电信很难下决心转向 CDMA。 行业需求增长缓慢 在一个快速成长的行业中，市场容量不断 增大，市场空白点很多，每个企业都有增 长的机会。所以企业关注的是如何充分利 用自己的资源去满足现有或潜在客户的需 求，而不是去挖竞争对手的客户。 但是，当行业增长缓慢时，蛋糕很难继续 做大，力图增长的企业必须从对手手中抢 夺市场份额。 生产能力只能以大增量增加或行业 中存在剩余生产能力 在某些行业（如化工、钢铁业）中，由于存在显 著的规模经济，生产能力每次只能以大规模增长， 这可能会打破原来的供求平衡，造成供过于求， 从而带来

16、激烈的价格竞争。 在有些行业中，现有生产能力已经过剩，竞争异 常激烈。如，国内摩托车的年生产能力已经超过 2000万台，还在不断的增加，而年需求量达约在 1500万台左右。 固定成本及存储成本高 在一个行业的成本结构也会对竞争产生影响。如 果总成本中固定成本所占比例高，企业将尽力扩 大产量以分摊固定成本。即使当需求萎缩时，企 业也不愿意减小产量。这主要是因为如果只有一 家企业减少产量而其他企业都保持高产量，这家 企业将面对很大的成本劣势。 对于易腐品、季节品和其他存储成本高的产品， 企业常常被迫降价促销以尽快出手。 竞争者的多样性 一个行业中不同企业的战略目标、拥有的 资源、所采用的战略以及依

17、据的文化和价 值观各不相同。企业的多样性越大，竞争 的多变性和不确定性就越大。行业中常有 一家或多家企业采取非传统的战略和竞争 行动，从而使行业竞争的可预见性降低， 竞争更加活跃。 战略重要性高 竞争的激烈程度与某一战略的回报大小成 正比，某一战略的回报越高，某些企业就 越可能采用这一战略，其他企业采取回应 行动的可能会越大。如果某一订单很大， 而且机会稀少，那么竞争者将会不惜代价 拼命去争夺。 退出壁垒高 有时，即使一个行业的盈利性很低甚至 亏损，企业仍会继续留在该行业中相互 竞争，这主要是因为退出壁垒和退出成 本高，企业别无选择。 常见的退出壁垒有： 专业资产：只在特定业务上具有价值的资产

18、，如航 空业中的飞机； 战略相关性：一项业务与其他业务的相互依赖，如 共享设施等； 情感障碍：如经理对职位变化的顾虑，对员工安置 的担忧等； 政府与社会限制：政府和公众对就业、地区经济发 展和社会安定的关心而对企业关停并转所进行的 限制。 二、行业新加入者的威胁 一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是该行 业或该行业中某些企业正在赚取高于正常利润。 新加入者会一直想要加入到该行业，直到该行业 的利润趋于正常水平。因此，新加入者会对行业 内现有企业产生威胁。 但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障碍和 原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企 业激烈反击，潜在的加入者就难以进入该行业， 加入者

19、的威胁就小。 进入威胁取决于进入成本，而进入成本又 取决于进入壁垒的高低和行业中现有企业 对进入者的预期反应。 进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结 构特征所决定。现有企业的预期反应是战 略性的，是现有企业针对进入所采取的行 动和反应。 1、进入壁垒 规模经济 产品差异 资源要求 与规模无关的成本优势 政府管制 规模经济 规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的 增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈 U型。 规模不经济 规模经济 产量 Q 单位成本 C X：经济规模 例题：某个国家的钢铁行业现有 4家企业（每家企 业只有一家工厂），经济规模（ X）为 500万吨，行 业总需求为 2300

20、万吨。目前，行业总需求（ 2300） 万吨高于总供给（ 4*500万 =2000万吨），供不应求， 现有企业将赚取高于正常利润。 请思考潜在进入者的选择？ 潜在进入者的选择有两种可能： 以 500万吨的经济规模进入， 此时行业总供应将会提 高到 2500万吨（ 5*500万吨）。如果行业总需求不 相应的增加，仍为 2300万吨，则供过于求，行业 中所有企业（包括现有企业和新进入者）的利润 都将下降到低于正常水平。 以低于经济规模的水平（如 200万吨）进入， 此时行 业总需求 (2300万吨 )仍高于总供给 （ 2000+200=2200万吨），现有企业仍可赢利，但 新进入者的生产成本将大大高

21、于现有企业，极有 可能陷入亏损。 产品差异 产品差异意味着顾客相信某些企业的产品是独特 的。差异化的产品通常体现为特定的品牌。顾客 往往忠诚于一定的现有品牌，这种品牌的认同和 顾客忠诚的建立是一个缓慢的、代价高昂的过程。 同时，与产品差异相伴的转换成本通常也难以克 服，新进入者必须花费大量的资金用于产品开发、 广告、分销渠道的建立等。新进入者在相当长的 一段时期内，将不得不承认缓慢的收入增长、较 高的成本和较低的利润甚至亏损。 资源要求 成功的进入一个行业所需的财务和其他资源要求 越高，符合条件的进入者就越有限。制造工厂和 设备、原材料采购、营销活动等都需要大量的资 本投入。巨大的资本需求会带

22、来财务和融资的压 力，特别是由于新进入者面临更多的不确定性， 融资成本可能也会高于现有企业。缺乏新行业中 足够的人力资源、客户资源也会形成进入障碍。 与规模无关的成本优势 专利和专有技术 有利的原材料渠道 有利的地理位置 分销渠道的获取 学习曲线效益 学习曲线效益 实践证明，单位生产成本随经验（一般用产品累 积产量来表示）的增加而下降。现有企业具有多 年的生产经营经验，其成本将低于新进入者。 累积产量 Q 单位成本 C 政府管制 政府往往对事关国际民生的行业（如金融、 通讯、能源、交通、医药）、公用事业 （如广播、水电、公交）及对财政收入有 重要意义的行业（如烟酒）实行严格的许 可和准入制度。

23、 2、现有企业的预期反应 进入会对现有企业的竞争地位和赢利水平 造成损害，现有企业势必作出反应。如果 预期现有企业会容忍进入，或者只对进入 进行消极对抗，将会鼓励进入者的进入。 如果预期现有企业很可能会迅速采取报复 手段，如降价、加大广告力度、推出新产 品、改善服务等，则潜在进入者将会慎重 考虑，甚至决定不进入。 三、替代品威胁 替代品通常是新技术与社会新需求的产物。 如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，现 有产品就会被替代。替代品的价格如果比较低，它 投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较 低的水平，这就限制了本行业的收益。 值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例如， 在城市交

24、通中，公共汽车、地铁与出租汽车的长期 共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的， 即价值高的产品获得竞争优势。 四、供应商讨价还价的能力 供应商的能力是指投入要素的供应者通过 谈判从客户手中榨取利润的能力。供应商 议价的能力越强，对生产企业的威胁就越 大。 供应商力量的强弱取决于供应商所在行业 的市场条件和所提供产品的重要性。供应 商的威胁手段一是提高供应价格，二是降 低供应产品或服务的质量，从而使下游行 业的利润下降。 高供应商威胁的行业特征 供应商所在行业由少数企业支配 供应商所提供的产品是高度差异化的产品 供应商不受替代品的威胁 供应商前向一体化的威胁大 企业不是供应商的重要客户 对买

25、主来说，供应商的产品是很重要的生产 投入要素 五、购买商讨价还价的能力 生产商与顾客之间的关系同生产商与供应 商之间的关系本质是相同的，只是关系刚 好相反。 供应商希望提供的产品质次价高，而购买 者则希望购买到的产品物美价廉，双方在 交易中获得价值增值的多少主要取决于各 自实力的大小。 高购买商威胁的行业特征 购买者数量少，购买量大 企业所出售的产品是标准化的产品 所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的 很高比例 购买者所取得的利润很低 购买者后向一体化的威胁大 购买商的行业转换成本低 购买商掌握供应商的充分信息 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 第三节 用五种力量模型进行环

26、 境机会评价 波特在建立五力模型时着重讨论的是对 行业竞争程度或威胁程度的评价，但是 五力模型同样可以用来进行行业机会分 析和评价。 请讨论企业如何从五力模型的五个方面 削减威胁，寻找机会？ 削减威胁的机会 竞争者 避开直接的价格竞争： 成本领先、产品差异、 合作、多元化； 进入者 提高进入壁垒： 创造并利用规模经济、提高产 品的差异化程度、强化与规模无关的成本优势、 利用政府政策阻止进入、进行进入阻绝投资； 供应商 降低供应商的独特性和重要性： 后向一体化、 开发第二来源、合作； 购买者 降低购买者的独特性和重要性： 前向一体化、 产品差异、寻找其他顾客、合作； 替代品 提高现有产品的吸引力

27、： 成本领先、产品差异、 合作、多元化； 行业类型与行业机会 一般行业环境中的机会 分散行业： 联合（通过联盟创造新的规模经济、并 购）； 新兴行业： 先动优势（技术领先、抢先取得有战略 价值的资源）； 成熟行业： 产品改良、服务改善与流程创新 衰退行业： 领先、集中、收割和放弃战略 国际行业： 跨国经营、全球经营 课堂实践：试用波特的“五力模 型”进行行业的威胁分析 中国的零售行业已经由 20世纪 90年代初的大发 展时期，经过 90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了 今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型 综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利 店、专业量贩店等多种业态并存发

28、展、互相竞争的局 面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略 联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞 争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和 TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。 据统计，截止 2005年 12月份，全国千家重点零售 企业的零售额同比增长 16.33%，零售市场继续保持 稳定增长态势。 2005年是中国零售业全面向外资开 放的第一年，这一年，零售业成为我国经济发展中 最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。 2006年，我国个人所得税起征点提到 1600元，同时， 新农村建设不断推进，农村消费品市场面临爆发式 增长。根据中央“十一五”规划的相关内容，发展 零

29、售业符合刺激内需的政策导向，相关部门将陆续 出台刺激消费的配套政策，因此，零售业的市场总 量仍具有高增长前景。 请应用波特的“五力模型”分析我国零售业面临的 威胁。 零售业面临的威胁 1、进入者威胁：高 零售业的进入壁垒很低，随着 WTO的加入，很 多大型外资的零售业企业进入中国市场， 他们具有规模优势、价格优势、资金优势 以及经营理念和营销技术优势，给国内零 售业带来巨大的冲击。同时， 2005年中国 零售业全面向外资开放，更加加剧了进入 者威胁。 零售业面临的威胁 2、竞争者威胁：高 目前，全国连锁企业越来越多，城市里的大 型商场越来越多，由原来少数实力强大的 商场对市场垄断性经营的局面已

30、经不在存 在。随着城市商业区域化程度的提高，商 业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞 争转为不同区域间的竞争，由商品、价格 竞争转向服务竞争、特色竞争。 零售业面临的威胁 3、替代品威胁：中到低 零售业的替代不是商品的替代，而是销售方 式的替代。 目前全球网络的家庭用户中，约有四分之一 的用户通过网络购物。电子商务将带动传 统商业转型和升级，网上购物可能是零售 业发展的新趋势。此外，还有电话购物， 投币式销售点、电视直销等销售方式，但 对于日常消费品而言，新式的销售方式存 在配送成本高、安全性低等缺点。 零售业面临的威胁 4、供应商威胁：中 生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当 一批生产企业

31、已经直接进入流通领域，建 立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。 供应商前向一体化进入该行业的威胁越来 越大。但是，由于供应商所在行业大多数 为竞争性行业，供应商议价能力并不强。 零售业面临的威胁 5、购买者威胁：高 零售业的购买者人数众多，而这些企业提供 的商品的差异性又不明显，购买者只是在 众多的零售企业中寻找最低的价格。同时， 随着我国消费者文化素质的提高和消费理 性程度的上升，他们的议价能力在提高。 零售业面临的威胁 综合上述分析，零售业的威胁程度在总 体上是很高的，特别是进入者威胁、 竞争者威胁以及购买者威胁很高。 第四节 产业内部结构分析 战略集团分析 一、战略集团的定义 所谓战略集

32、团是指一个产业内执行同样或类似 战略并具有类似战略特征的一组企业。 一个产业中： 若所有的企业都执行 基本相同 的战略 一个 战略 集团； 若所有的企业都奉行 与众不同 的战略 有多少企 业就有多少战略集团； 二、战略集团中各企业间的相似之处 产品线的宽度 纵向一体化的程度 提供给购买者的服务和技术支持 用来吸引类似购买者的产品属性 强调相同的分销渠道 依赖相同的技术方式 产品的价格或质量处于同一个区间 产品线：由使用功能相同但规格不同的一组产品 项目所构成； 产品线宽度：一个企业产品线的数目； 产品线深度：每条产品线平均包含的产品项目的 数目； 产品线的关联性：在生产技术、销售分配渠道、 顾

33、客、最终用途及其他方面相一致的程度； 产品线越宽生产经营的范围越广； 产品线越深企业满足细分化市场的能力越强； 三、绘制战略集团图 四个步骤： 1、辨析行业中将各个企业区分开的因素 典型 变量：价格或质量区间、地理覆盖面、纵向一体 化程度、产品线宽度、分销渠道、服务程度等； 2、按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在 一个双变量图上； 高 中 低 价格 产品线宽度 窄 中 宽 3、把大致落在相同战略空间内的企业归为同 一个战略集团； 4、给每一个战略集团画一个圆，使其半径与 各个战略集团所占整个行业销售收入的份 额成正比； 四、画图原则 1、被选定作为战略集团图两个坐标的 两个变 量不应该具

34、有强相关性 ； 如果是两个高度相关的变量，则集团图上的 各个圆就会沿着一条倾斜线分布，与按照 一个变量获得信息没有区别。 例：产品线宽的企业常采用复合分销渠道， 而产品线窄的企业常采用单一分销渠道。 2、 被选定作为集团的坐标轴的变量应该能够 体现各个竞争企业之间所定位的 竞争目的 之间较大的差异； 3、作为坐标轴的变量，不一定是数量性或连 续性变量， 可以是离散变量或是按类别界 定； 4、图形上每个 圆的半径 必须 与 该战略集团中 各个企业联合的 销售额成正比 ，以便反映 每个战略集团的相对规模。 5、如果比较适合的变量不止两个，而是多个， 可以 多绘制几幅战略集团图 ，从不同的角 度来反

35、映整个行业中竞争对手间的相互关 系。 五、战略集团间的竞争 1、战略集团间的市场相互牵连程度 2、战略集团数量及它们的相对规模 3、战略集团建立的产品差别化 4、各集团战略的差异 六、战略集团图给出的信息 1、根据圆的半径的大小看出战略集团相对规模的大 小； 2、一般来说，在集团图上，战略集团之间相距越近， 成员之间的竞争越激烈。 同一战略集团中的企业是最直接的竞争对手，其 次是相距最近的两个集团中的成员企业。 通常，集团图上两个相距甚远的战略集团内的成 员企业之间几乎没有竞争。 3、清楚地看出竞争企业之间的竞争行动； 行业驱动因素及竞争压力对有些战略集团有利， 但对一些战略集团是不利的，处于受负面影响的 战略集团中的企业会想要向条件更有利的集体移 动，行动难度的大小取决于目标战略集团的进入 壁垒的高低。 竞争企业的试图进入将会加剧这个战略集团的竞 争程度，可以用箭头来标示其目标方向，清楚地 表示竞争企业之间的竞争行动。