kpi管理与操作流程.ppt

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1、KPI管 理与操作流程 主 要 内 容 1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、 KRA与 KPI 7、 KPI管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、 目标导引的绩效指针参考范例（ KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、 目标体系图 13、目标发表与述职报告制度 盛高观点：关于人力资源管理体系 明确年度经营计划 组织架构体系的明确 关键岗位 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善 长期激励 短期激励 人选的确定（甄选） 战略规划的设计（ 2-3年） 工作

2、分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 KPI体系的建立 一、团队与群体的区别 领导核心 共同目标 组织结构 团队的特性 思考性 合作性 自主性 强制性 统一的方向性 MBO（目标管理） Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得 .德魯克 二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。 龙舟比赛 激流划艇 “|我没有目标一样把企业做大了” 三、目标管理的作用 说明公司期望 主管负起责任

3、 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡 四、目标订定作业程序 组织现况分析 SWOT矩阵分析 远景使命描绘 分 析 拟 定 执 行 O/S矩阵分析 市场优势策略 顾客 市场 产品 管理 核心能力 组织 T/W矩阵分析 体质强化策略 使命 远景 价值观 信念 文化 年度目标拟定 处级目标 部门目标 个人目标 可衡量绩效 指标 预算 人力发 展计划 个人远景描绘 组织文化调查 五、目标管理的区别 goal（长期目标） 由企业经营使命 (Mission)而展开的企业经营长期目标。 由企业的经营理念 （ Ideology/Commitments)而展开的 企业远景 （ Vision）

4、 。 objective（目标） 由你和你所在团队的其它成员同意 ，并 需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。 企业目标 名词释义 愿景 盼望的未来 Envisioned Future 愿景 Vision 核心理念 Core Ideology 盼望的未来 Envisioned Future 核心志向 十到三十年 的扩展方向 鲜活的 描述 特色一方面 尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望 具体的 看得见的 生动明晰的 真实的 另一方面 核心价值 案例：李宁体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 中国体育用品市场份

5、额第一、国际主流体育用品品牌 诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有 成就事业的冲动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战， 对目标的实现和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将 新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断 地为企业创造更多的价值。 协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强

6、烈的热爱，专业从事过某一项动动或在 业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体 育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流， 增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命 /愿景 /目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives) 管理人的职责？ 计划 Planning 使命 Mission 愿景 Vision 目标 Goals 目标 Objectives 战略 Strategy 政策 Policies 组织架构 员工评估 公司业绩 控制 Controlling 背 景 文 化 价 值 链 、 核 心 能 力 盼望的

7、未来 Envisioned Future 核心理念 Core Ideology 组织 Organizing 用人 Staffing 领导 Leading 练习一 公司使命 /愿景 /生意目标（ S1） 贵公司的 公司的使命（ Mission） _ 公司的愿景（ Vision） _ 公司的长期（企业）目标（ Business Goals） _ 公司的短期（企业）目标（ Business Objectives） _ 绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在

8、或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的 IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。 五、目标管理的区别 革新目标和改善目标： 革新目标 改善性目标 固定目标 以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标； 为解决问题而设定的目标 ，也就是对现在进行的工 作中的不合理的地方进行 改进，使效率和效果提高 。 对固定的业务、工作，用数 量、金额、状态表现出来的 目标。 新事业、新产品、新材料 、新技术、新市场

9、的开发 ，新的流通渠道的创新， 新制造方法开发，新工厂 建设，新管理制度、新的 流程的开发等。 作业的安全化、处理时间 的缩短、交货期的缩短、 错误的减少、作业强度的 减轻、浪费的减少、合格 率提高、账票张数的减少 等。 日常反复做的工作、定期的 工作、机械的工作； 如：卖场清洁工作，一日三 次，清洁程度为 项目目标 绩效目标 责任目标 你应干什么 操作人员 职责管理 你想怎么干 管理 /营销 /研发 角色管理 你能干什么 试用 /储备人员 素质管理 你想干什么 权威 /领军人物 方向管理 目标更具针对性 -四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的 HR管理平台，设计

10、不同的管理系统 职责灵活 发挥空间小 发挥空间大 职责稳定 四类人的管理原则 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证 持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理

11、群 “项目 ” 方式管理，事先应有可行性论证和 风险分析，过程中注意授权、资源及风险规 避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观 KRA与 KPI 总目标 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 工作执掌 目标设定依据 1. 个人岗位说明书 2. 组织 /部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿 六、 KRA & KPI KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指 岗位职责说明书 中所定义的主要职责， - 也是对公司经

12、营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从 KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 七、目标管理的原则 期望原则 SMART原则 参与原则 SMART 原 则 Specific（ 明确的 ） Measurable（ 可测量的 ） Action-oriented（ 行动导向的 ） Realistic（ 务实的 ） Time-related（ 有时间期限的 ） 公司在客户服务方面的希 望 (Wish) 从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准

13、(1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务 目标 (Objective) 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款 项到期日从平均 57天减至 50天。 目标举例 在下季内， 将 加班率由目前的 6.2%减至 4%以内 在 2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源 管理专业培训的 比例 从 目前之 50.8%增至 75% 下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80%打进来的电话能在铃响 4声之内被接起 例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4

14、、降低成本 100万元； 如何 smart 设定目标的公式之一 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 目标数量化举例 预 算 达 成 率 销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率 销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率 人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率 成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率 总资产、库存 工 时 效 率 开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标 灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩 机器设备、制造技术、新产品

15、开发、专利、事务管理、 计算机化 非量化目标的基本界定 举例： 创新能力 1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源 或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事

16、情更为重要，连续的规 划能力，目标制定能力。 八、如何设计目标管理表 1、目标设立部分 设立 依据 目标 项目 具体 措施 衡量 标准 必备 资源 权重 比例 负责 人员 完成 时间 备注 八、如何设计目标管理表 2、目标检讨部分 完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施 备注 九、建立关键绩效目标 KPI KPI即 “关键绩效指标” Key Performance Indicator KPI是以事实为基础的管理技术 KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段 目标，使总目标分解落实的管理方法。 从最高目标向下分解，建立团队和个人 的绩效衡量指标体系。以检查计划，行 动过程和绩效结果，使绩效

17、向预测方向 突出发展，促进目标达成的一项管理技 术。 深入理解 KPI技术 分解关联，建立指标网络体系 保证 KPI是关键的指标，是各种可能的优选 指引方向，是九九归一的聚焦 当作目标，刻度点都可是目标 质化量化，分阶段性也是量化 度量事实，给出客观准确答案 KPI的准确定位 项目 定 义 意 义 KPI的 名称 KPI的称谓，这种称谓应该可 以表达出衡量的概念，可以 从名称中感受到程度的概念， 如达标率，质量等 让人明白 KPI大概 的范围与性质 KPI的 定义 KPI的定义就是对 KPI进行简 要的描述，描述出它的性质。 如，总资产周转率，客户集 中度等。 在 KPI名称的基础 上，对 K

18、PI进行更 为明确的规定，让 人理解 KPI的内容。 项目 定 义 意 义 KPI的 目的 描述为什么要制定该 KPI。如 与客人沟通的次数的意义是： 通过对该指标的考核，保障 服务人员与客户进行足够的 沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指 标？不要该指 标可以吗？ KPI的 计算公 式 如何计算该 KPI，如：总资产 周转率 =销售额 /（年初总资 产 +年末总资产） /2 在具体的操作 中，如何计算 该 KPI，确定计 算方法，避免 产生歧异。 项目 定 义 意 义 KPI的 指标极 性 KPI的指标性质是通过 KPI的 计算公式预测的，确定该指 标是越高越好，还是越少越 好，还是保持在

19、一个范围内 最好。 初步说明指标刻度 的指向性。 KPI的 计算公 式 通过公式将 KPI计算出来后， 转换为被考核者的分数。 将 KPI转换为被考 核者的分数，说明 KPI数值达到什么 程度，被考核者相 应地可以得到什么 样的分数。 项目 定 义 意 义 KPI的 信息提 供者 KPI以事实为基础，所以 KPI 需要收集事实方面的信息， 这些信息不能由被考核者自 己提供的，需要专门的信息 提供者。 如果没有信息提供 者， KPI就得不到 真实的数据，就不 可能衡量实际结果 的好坏差异。 KPI的 责任人 承担考核指标的人，也就是 被考核者，有时，一个指标 的承担者可能不是一个部门 或一个人，

20、可能是几个人或 者相关的部门共同承担。 明确谁应该承担该 指标，为该指标的 出色完成做贡献。 项目 定 义 意 义 KPI的 检查频 率 KPI的检查频率，也就是该指 标所指内容的管理周期。在 众多的 KPI指标中，不同的 KPI有不同的周期，即使是相 同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理，检 查与考核与周期也是不同的。 指标的性质不同， 设置检查频率，对 于正确进行考核与 检查非常重要 KPI的 分单位 计分单位是指 KPI是用什么样 的单位来计算分数的。如 %， 率，次数等。 案例一：建立关键绩效指标 KPI J从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比较 喜欢吃肉，人非常胖。身高 1.7

21、米，体重 95公斤。公司组织员工身体检查，发现 J 患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨 酶超过正常指标好几倍。 J怀疑自己得了 肝炎，又是做 B超育是验血，结果没发现 什么问题。医生说继续发展下去会发展 成为肝硬化和肝癌。 J吓坏了，告诉全家， 大家向他提出建议。 建立关键指标的方法 头脑风暴法 即为克服群体压力一群 人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是 鼓励创造性思维的方法。 特点 每位与会者是平等的，不受约 束，自由思考所有提出的观点不进行评 价，只记录。以鼓励提出各种观点。 头脑风暴法的原则 不对观点进行评价 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点 “肝功能不正常

22、”的家庭讨论要点 影响肝功能的因素 爸爸 生活没规律，睡眠时间不足 妈妈 不爱运动，成天坐在家里 姐姐 饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食 物，吃完就睡 外甥 以后不要吃饭了 太太 晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒， 抽烟 鱼骨图工具 是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或 状况以及它产生的可能性原因，把他们 按照逻辑层次表示出来的一种管理工具 特点 问题的现象列在右边，可能的 原因分别列在鱼骨刺上 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生 的根源，推导一些行为导致的可能性结 果。理清问题与原因之间的隐藏关系 主要影响因素 目标 主要影响因素 下一级影响因素 治好病 饮食 喝酒 经常抽烟 肥胖 吃油腻

23、食物 吃猪肉，牛羊肉 运动少，饭后坐着 生活习惯 不按时睡觉 晚上喝茶 治疗 遵照医嘱，按时吃 药 治疗行动的鱼骨图 喝酒 少喝酒 少抽烟 肥胖 晚餐少 吃一点 每周定量 户外运动 少吃油腻食 物 饭后散步 生活习惯 合理安排工作 晚上不加班 晚上少喝 浓茶 治疗 按时吃药 脂肪 肝 治病的鱼骨图和衡量指标 肝功 能 肝功能 指标 烟酒 饮酒量 抽烟 量 晚上只吃水果 不吃饱的次数 每周户外运动时间 吃油腻食物，甜品 的次数 体重 饭后散 步 15分 钟 治 好 脂 肪 肝 生活习惯 工作安排不合 理的次数 晚上喝茶 次数 每天是否 12点之前 睡觉 治疗 没有按时 吃药的次 数 找到 KPI

24、保障项目实现 确定要解决的问题 要治病 确定目标 在一年内治好病 使用头脑风暴法 寻找身体隐患因素 利用鱼骨图进行逻辑分析 剔除不合 理因素，归纳合理因素，制定行动计划 找到 KPI保障目标实现 利用鱼骨图寻找 KPI寻找衡量结果与 衡量行动的 KPI 衡量 在治病过程中，不断衡量，保 持结果与目标的一致性 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 没有给参与“头脑风暴：的人详细讲解 它的应用方法和注意事项 与会者不积极思考，气氛比够热烈，没 有完全发挥个人的想象力 没有创造一个平等的，互相启发的环境， 与会者受到职位级别的影响 不注意充分发挥想象力，互相批评，揪 住问题不放，思路打不开 使用头脑风

25、暴法和鱼骨图常犯 的错误 头脑风暴没有规定主题，问题不集中， 说出的观点非常分散 没有将头脑风暴罗列的各种答案进行分 析归纳集中，只是堆在一起 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，一 眼把目标明确标出 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 鱼骨图的鱼刺之间不在同一个逻辑层面 上，鱼刺太多 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果或支持关 系 关键绩效指标 KPI的应用实例 （一） 创造不断复制的连锁企业 A是华北地区最大的内衣连锁店。公司 成立六年来，从最初的一家店发展到 40家店 的中型内衣连锁集团有限公司。并制定了在 未来 8年内开 1000家，成为中国最大内衣连 锁店的战略目标。 公司现在面临的几大问题 内

26、部规章制度不完善，营运体系不健全 各连锁店从店面布置，风格和管理均不 统一 公司内部没有信息系统，货品管理依靠 手工帐，比较混乱，信息不能及时反馈 公司关注的 PF 准确高效地提供各类信息 源源不断的人力资源供给 优质价廉，适销对路与准确及时的物流体系 不断增长的销售业绩 连锁店的复制 连锁店的 KPI 准确高效地提供各类 信息 使用信息化 系统的店所 占有的比例 信息化建设完成 率 不断增长的业绩 销售额 利润 库存周转率 快速 的成 长和 积累 培训达成计划 关键职位空 缺率 持续的人力资源 供给 绩效管理有效 实施 有效的物流 滞（畅） 销款占 总销售 额的比 例 连锁店的复制 新开店的

27、 数量 新开店的赢利状况 关键绩效指标 KPI的应用实例 （二） 建设可持续发展的地产公司 B是深圳一家成长性很好的公司，于 6年前成 立，自 2002年自主开发“望海阁”项目后成为深 圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发，房地 产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板进出 口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改变了 总经理一管到底的模式，形成地产建设，地产营 销，管家服务与物业管理等几个专业公司，每个 分公司都分别任命了总经理。 B公司关注的 PF 良好的对外关系 概念领先 品牌知名度 高质量的土地储备 成本控制 销售目标的完成 B公司的 KPI图 良好的 对外关 系 与项目开发 地政府的关

28、系 报建计划的 通过率 高质量 的土地 储备 融资 完成 率 有前 景的 项目 储备 量 销售目标 的完成 项目销售 计划完成 率 项目利润 率 可 持 续 发 展 的 地 产 公 司 成本控制 项目成本 控制 品牌知名度 项目验 收通过 的次数 顾客投诉的 次数 行业评比中 公司的排名 项目评比获 奖的次数 概念领先 项目新概 念的数量 建立关键绩效指标 KPI的分解 体系 C公司位于珠江三角洲，以成立 20年， 主要从事牛仔服装加工，主要依靠海外 订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。 公司决定在三年内成为可持续发展的知 名服装企业。并决定分三个步骤完成。 首先，稳定国外可客户，提高产能，积

29、累资金；其次开拓国内市场，逐步建立 自己的品牌；最后，放弃贴牌外销生产， 将外销订单转包给其他公司。 C公司关注的五大方面 增长利润 提高产能 提升管理 加强队伍建设 筹备品牌的建立 C公司要成功的主要因素 PF 增长利润 筹备品牌的 建立 加强队伍的建设 提升管理 提高产能 成长为 可持续 发展的 企业 C公司分解的具体 KPI指标 利 润 增 长 率 销售额增长率 毛利率 费用占销售额的比例 生产成本与制造 费用同比例下降 总 经 理 业务经理 业务经理 总经理 厂长 俄罗斯市场销售额增长 欧洲市场销售额增长率 俄罗斯市场毛利率 欧洲市场毛利率 销售费用占销售额的比例 管理费用占销售额的比

30、例 财务费用占销售额的比例 采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 标准成本达标率 增 长 利 润 俄罗斯部经理 欧洲部经理 俄罗斯部经理 欧洲部经理 业务经理 总经理助理，财务经理 财务部经理 采购部经理 各车间主任与设备动力部主任 车间主任 客户服务员 外贸业务员 客户服务员 外贸业务员 俄罗斯部经理 欧洲部经理 主料采购员 辅料采购员 主要因素 第一层关键指标 第二层关键指标 第三层关键指标 第四层关键指标 老客户销售额增长率 新客户的数量 老客户销售额增长率 新客户的数量 俄罗斯市场销售费用占销售额的比例 欧洲市场销售费用占销售额的比例 辅料采购成本挖潜额 。 主料采购成本挖潜额 上级 K

31、PI和下级 KPI的关系 上级 KPI 下级 KPI why How 层层分解落实 KPI的步骤 寻找评价主要因素 PF的衡量指标 寻找下一级支撑因素的衡量指标 判断下一级支撑因素是否为上一级因素 的充分必要 寻找衡量指标的责任人 注重指标效果，避免分解误区 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目标 容易犯的错误 基本内容 要求达到的点位， 未来工作成果的 标准 若干具体 内容的工 作，一些 行动具体 的事项 以为做完一件事就 可以了，而不管完 成的结果如何，是 否符合要求 工作周期 开始时 指明工作行动的 方向 明确任务 的事项和 步骤 限定只完成此任务， 只按照此方法做事，

32、 忽视别的方法和思 路 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目 标容易犯的错误 工作周期 过程中 指明方向并可 衡量目前距离 终点有多远 按程序和 步骤工作， 不管此任 务以外的 其他事 即便形式发生变 化也不管。“埋 头拉车不看路” 工作周期 结束时 作为标准检查 终点达到此标 准的程度 原计划的 工作做完 就结束不 关心是否 达到要求 任务完成但比一 定达到原有目标 设立明确目标常犯的错误 没有目标，按常规或习惯，以事物的自 然发展要求努力向前做 目标不具体不明确，有幻想的成分 把任务当目标，以为把事情做完目标就 达到了 目标太大与能力和给定的资源不相符， 导致完成不了 设

33、立明确目标过程常犯的错误 把眼前做的事当作目标，没有分清楚真 正的目标是什么 开始对总目标认识清楚，在实现的过程 中，陷入具体的小目标中，忽视总目标 的存在 十、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI的构成） 财 务 面 客 户 面 流 程 面 组织成长与学习 关键成功因素 (KSF) 年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 最经济的产品价格 高品质的产品 高效率 /品味的服务 比客户预期还短的交期 维持高订单交货率 维持良好供货商关系 有效运用整合性供应 键信息科技 低廉的生产运输成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参

34、与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工 主要绩效衡量指标 (KPI) 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期订单量 积压过期订单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿命 设备紧急维修比例 供货商绩效水准 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 制订您的 KPI Misson 战略 KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems 设定目标前应收集的数

35、据 -质量管理部门 1. 单位质量成本占单位售价的百分比？ 2. 质量成本占销售价值的百分比？ 3. 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？ 4. 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是 质量保证须赶上其本身之绩效标准？ 5. 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标 准，并为质量是否达到标准负责？ 设定目标前应收集的数据 -质量管理部门 6. 是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质 量管理部门是否收到完整且正确之报告？ 7. 是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过 3%？ 或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数 量未超过 5%？ 8. 是否开模后

36、之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消 除质量保证问题？ 9. 产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产 品不良之问题？ 绩效参考指针 -质量管理绩效目标 1. 降低 A产品不良品之比率达 3%。 2. 降低质量保证费用达 10%。 3. 定期内在资本预算 1000万元及费用预算 200 万元内装置新的检验设备，以减少 5%产品 比率的检查。 绩效参考指标 -质量保证部门 1. 质量控制成本和产品成本之比较。 2. 不良品之数目。 3. 品管部门员工用于检验之时间比率。 4. 工厂每 20个员工中质量管理人员之数目。 5. 所有生产产品项目中重新生产之项目，以 配合质量管理标准之数量。

37、 绩效参考指标 -质量保证部门 6. 每月及每年之品管成本。 7. 每月品管成本占销售之百分比。 8. 每月品管成本占产品保证成本之百分比。 9. 每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百 分比。 10.不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。 制订您的 KPI MISSON 战略 KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 /营销收入比率 毛率 /营销收入比率 用人费用 /营销收入 平

38、均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 /营销收入比例 客户资料的累计数 (标准格式 ) 产品技术文件的累计数 (标准格式 ) 市场预测的准确度 (历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 (迟收率 ) 客户资料的文件数 (标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财 会 指 标 管理指标 市场 开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 /营销收入 新客户 (一年以内 )销 货额 /营销收入 广告费用 /营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 每位职工销售

39、配额达成率 (标准格式 ) 行销计划的周延性与检讨 (固定格式 ) 新产品 /旧产品比率 (金额比或产品项 目 ) 新市场营收 /总营收 (一年内 ) 市场分散达成率 (与预算比较 ) 客户数据文件 (年度累计件数 ) 市场情报的书面档 (标准格式 ) 市场预测的精确程度与差异分析 (与 历史比 ) 竞争者数据文件 (标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 研发 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 (含 人时及投入的其它资源 ) 研发成本 /营销收入比例 加班小时 /总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度

40、 产品改良 (贡献金额 ) 新产品开发 (贡献金额 ) 新材料开发 (贡献金额 ) 制程改良 (贡献金额 ) 成本降低 (贡献金额 ) 如期完成研发数 (一定比率 ) 技术档的制作件数 (标准格 式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 (件 ) 新产品开发 (件 ) 新材料开发 (件 ) 制程改良 (件 ) 成本降低 (件 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指 标 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指

41、 标 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 (全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 (与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评定 ) 各项服务的满意度 (由使用 单位评定 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指 标 HR 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 (士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 部门绩效指针参考范例 部门

42、别 财会指标 管 理 指 标 IT 预算达成率 (部门内 ) 信息预算成长率 外包 /内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务 人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指 标 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 (平均存货 成本 ) 坏帐率 (90天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 (会计处理 成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 (

43、现 金、营运资金的流动性预 测 ) 预算个别科目的掌握正确 性 各种财会报表分析文件的 累计数 (以科目或分析比 率别鉴定 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指 标 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 /采购金额 拒收采购金额 (次数 )/ 采购金额 (次数 ) 超额采购只金额 (定一 比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 (或延迟率 ) 采购来源的多样性 (与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 (书面格式 ) 采购前置时间的缩短 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指

44、标 工程 预算达成率 品质成本 /营销金额 每批量品质成本 /每批量 总额 工程测具的维修成本成 长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 (齐备率 ) 品管的标准作业流程 (标准 格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管 理 指 标 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 十、设定目标的结构化要件 1. 目标须界定为能达成的预期结果。 2. 目标要明确且能衡量。 3. 目标总括所有欲达成的结果。 4. 所有目标均能配合公司最高目标。 5. 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则 应达到组织的需求。 6.

45、 所有目标均有其优先级。 设定目标的结构化要件 7. 目标具一致性。 8. 长、短期目标兼顾。 9. 最后目标之订定是经由协商而得。 10. 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 11. 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 12. 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均 能与整体计划一致。 十一、目标分解流程图 上司目标 具体 措施 本人目标 具体 措施 部属目标 具体 措施 上司 本人 部属 转化 细分 细分 转化 1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标： 支持性 有效性 可行性 3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一

46、级目标完成 十一、目标分解流程图 十二、目 标 体 系 图 公司目标 A 部 B 部 C 部 a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3 a11 a12 a13 十三、目标发表与述职报告制度 1、发表目的 经验共享 绩效改进 寻求支持 十三、目标发表与述职报告制度 2、操作流程 撰写报告 述职发表 听众提问 效果评价 目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标 反 馈 案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员 ,领导着一个五个人的 团队 .公司的上半年度考核刚做完 ,下半年度的计划已 经下达 , 对于下半年的目标李经理心中担心“上半年 目标才完成了 80%，

47、下半年的计划回去给员工们分解 肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成 其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的 眉头越皱越紧。 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 部属制定低目标的原因 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在 的方法 上级要求 的期限 一个人 完成 现有的资 源和的成 本标准 全部 完成 运用什么 方法可以 完成？ 你认为什 么时间可 以完成？ 需要哪些部 门或岗位的 协助？ 需要投 入哪些 支援？ 哪些可以保 证完成？那 些能部分完 成？ 我原来是可以做到的！ 作为主管，不可为 员工的拒绝态度吓 倒，而应通过沟通 转变员工的思维习 惯！鼓励员工寻找 实现目标的方法， 而不应该就目标值 本身的高低讨价还 价！ 对心态消极、承诺 目标与上级期望目 标差距太大而有拒 不转变观念、不去 动脑筋想办法，而 是挖空心思想借口 的个别员工，只能 不换脑筋就换人！ Many thanks!