论企业员工绩效管理的重要性.ppt

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1、管理是 获取和利用 各种资源， 把它们转化 为成果。 什么是管理？ 衡量管理水平的唯一标 准是它的结果。 无视结果或没有结果， 就等于没有管理，更谈不上 管理的优化。 （一）、 编写工作说明书及 工作服务程序 （二）、人员计划与招聘 （三）、员工的面试与遴选 （四）、上岗引导与培训 （五）、工作绩效评价 （六）、薪酬方案的制定 现代人力资源管理大纲 （一）工作说明书 一个组织的建立最终会导致一批工作的出 现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就 是一个回答下面两个问题的过程： （ 1）确定工作的任务是什么？ （ 2）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？ 定义 疾病分析与工作分析的相同点 正常人

2、体应具备各项标准值 合格员工需达到岗位职责要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求 不健康者制定治疗计划 不合格者制定工作改进计划 工作说明书所获得的信息的应用 工作分析 工作分析 与工作规范 培训 要求 工作评价以及工资 和奖金决定（报酬） 招募与 甄选决策 工作绩效 评价 确保工作内容 落实到人头 收集编写工作说明书信息的方法 谁来搜集工作说明书信息及编写？ 实际承担人员 直接主管 人力资源管理部门人员 基本技术： 访谈法 直接观察法 问卷法 现场工作日记 绩效管理 人力资源管理与开发 一、绩效管理理念 绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 绩效是人力资源管理追求的目标，绩效

3、管理是 HR经理 整合组织人力资源管理的有效手段和方式。 绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大 量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的 就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的 能力。 组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管 理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资 源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞 争力。 组织人力资源战略管理系统要点 价值评价与价值分配（绩效与薪酬） 机 制 流 程 制 度 技 术 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制 基于战略目标的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于

4、 KPI指标的绩效考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 文化管理 目标性 沟通和参与 系统性 一个核心 价值评价、价值分配（绩效与薪酬） 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了组织的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和组织家是 组织价值创造的主导要素。 2： 8原则 依据战略要求对价值贡 献排序 基于人才价值本位的价 值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能 评价系统 以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理循

5、 环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（关键员工 “ 金手 铐 ” 、 “ 金饭碗 ” ） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 组织人力资源价值链图 绩效管理的目标 建立高绩效的工作系统 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、 经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方 式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段 以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在 持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程 中的障

6、碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一 起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战 略目标。 绩效管理系统 组 织人力 资源管理 高绩效的 工作系统 关键成功要素 驱动力 战略导向的绩效管理系统运行模块 组织关键成功要素 驱动力 目标协调 个人发展 绩效计划 (Plan) 绩效考评 C (Check) 基于目标管理思想的 经营计划系统 及时的绩效反馈与改进系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向

7、建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核 心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 案例：为某公司制定的绩效考核体系 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 一、员工绩效考核的 目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作 出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工 工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训 等人事决策等提供依据。 二、本制度中使用的 专用术语 如下： 绩效考核 为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，

8、对员 工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 被考核者 即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员 工。 考核者 即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主 管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。 考核执行机构 负责人力资源考核有关事务的机构。 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之 基本原则 如 下： 绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员 工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管 理者素养、能力和公平公正程度。 被考核者期望自己工作被得到上

9、级和公司的肯定及承认，考核者必 须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。 被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核 者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综 合指标和标准进行定量和定性之评价。 不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被 考核者进行扬长补短的指导教育。 本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。 案例：为某公司制定的绩效考核制度部分 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 四、本公司绩效考核的 分类 试用期转正考核 年度绩效考核 临时

10、/特殊绩效考核（包括个人或团队） 五、本公司各类绩效 考核时间 安排如下： （一）年度绩效考核 年中绩考时间：本年度 6月 1日 -30日，公司根据考核结果对全体员工 给予相应奖惩、调职、调薪等。 年末绩考时间：本年度 12月 1日 -30日，公司根据考核结果对全体员工 给予相应奖惩、调职、调薪等。 年度绩效考核是针对被考核者上半年度 /全年内的绩效完成情况进行考 核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、 综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者 本年度绩效考核的最终结果。 案例：为某公司制定的绩效考核制度部分 入职未达三个月以上 /年（不含三个月）者

11、，对其进行转正考核即可，而不再 列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动 而致使在新岗位上未满三个月者除外。 （二）临时 /特殊绩效考核（包括个人或团队） 公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据 考核结果给予该员工或团队奖惩。 另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。 六、绩效考核的 程序 1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员 共同参与。 2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录， 力求公正有序。 3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（

12、试用期 /年度 / 临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理 处，由各部门经理将通知单送达员工本人。 案例：为某公司制定的绩效考核制度部分 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 七、绩效考核的 评级、调薪、奖惩标准 1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应 比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下： 2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。 案例：为某公司制定的绩效考核体系 评定级别 总评得分 评定结果 A、优秀级 81-100分 相当出色，无可挑剔 B、优良级 71-80分 表现优秀，可塑性高 C、达

13、标级 60-70分 能尽职工作，效果 /业绩达标 D、稍差级 59-40分 问题较多，必须纠正调整提高 E、淘汰级 40分以下 即将淘汰 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 案例：为某公司制定的绩效考核体系 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有 奖惩记录汇总评分 ，评分标 准如下： 本年度无任何惩处记录，得 55分。 奖励：通报表扬 3分 /次； 记功： 4分 /次； 记大功： 5分 /次； 特别重 大贡献 9分 /次； 惩戒：警告 1分 /次； 记过 3分 /次； 大过 9分 /次； 人力资源部评分 =（无

14、惩处得分 55分 +奖励分惩戒分） 20% 九、年度绩考 总体得分计算公式 如下： 如被考核者有直接上级，部门内部评分 =（自评分 20%+直属上级评 分 50%+部门经理评分 30%） 职级权重 80% 如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评 分 =（自评分 20%+部门经理评分 80%） 职级权重 80% 年度总得分 =部门内部评分人力资源部评分 十、绩效考核 附则 1、本制度由人力资源部制定并负责 解释，如有未尽事宜另行补充、变更。 2、本制度报总经理批准后实行，如 修改时亦同。 3、本制度实施后，凡既有类似之规 章制度自行废止，与本制度有抵触者 以本制度为准。 4

15、、本制度自颁布之日起实施。 5、绩效考核 得分案例 案例情况 :一个主管级以下的员工 ,在 评估期内无任何惩处记录 ,所以其 “ A.员工 绩效评估 部分 的得分情况 如下 : A：该员工由直属上级和部门经理为 其考核 （右图） B：该员工没有部门主管，则由部门 经理直接为其考核 案例：为某公司制定的绩效考核体系 XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 主管 以上 权重 评估项目 主管 以下 权重 评分 自评 直属上级 部门经理 HR 5% 1 职业操守 /道德 5% 60 60 60 8% 2 行文能力 12% 80 60 60 10% 3 表达能力 10% 80 60

16、60 5% 4 无纸办公 5% 60 60 60 12% 5 部门专业素养 18% 60 80 80 10% 6 部门纵横关系协调合作 12% 80 80 80 10% 7 处理问题的能力 10% 80 60 60 17% 8 工作效果 /业绩 18% 60 60 60 6% 9 内耗控制 10% 80 60 60 适用于主管以上级别的人员 8% 10 部门内部培训 9% 11 人才选储和使用 此部分总评分 11 26 16 11 （续例） 绩考制度 执行考核排期表 序号 执行内容 完成日期 备注 绩效考核各步骤落实情况及完成时间 人力 资源部 行政 办公室 财务 部 策划 部 物流 部 销售

17、 部 直销 部 外省 部 1 绩考管理系统 下发 12月 5日 12月 9日 下午 14： 00 绩考管理系统 由人 力资源部下发并做使用 前疑问汇总及培训 绩考管理系统 使用前疑问及 使用培训意见收集 2 集中进行使用前疑问答疑并做针对性使用培训 12月 10日12日 培训时间由人力资源部 统筹安排，培训对象： 部门经理、主管、经理 助理 3 绩考管理系统 的执行及评分， 由各部门文职人员对本部门员工 考评分数计算、汇总，呈报人力 资源部，最后由人力资源部统一 复核绩考结果 12月 13日 23日 呈报结果最后截止时间 为： 12月 23日 15： 00。 逾期递交或未交者，该 情况列入部门

18、绩效参考 数据 4 各部门绩考所依据之数据及结果 的抽核、汇总、记分以及相关人 员的绩考面谈 12月 24日 27日 由人力资源部统筹安排， 调整误差，确保绩考数 据和结果的公正有效 5 绩考结果清整、呈报 12月 29日31日 由人力资源部统筹安排，统一上报总经理 6 绩考结果及基于该结果进行的变 动事宜以部门为单位进行绩考通 知单的下发 2006年 1 月 5号 10 号（暂定） 统一由总经理决定、签 批，然后由人力资源部 下发 规章 或 条例 是 必须遵守 的，没有任 何讨价还价 的余地。 四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 四大机制 一 、

19、 牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求 ， 使员工能 够正确地选择自身的行为 ， 最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助组织完成其目标 ， 提升其核心能 力的轨道中来 。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望 。 因此 ， 牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 组织的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 四大机制 二 、 激励机制： 根据现代组织行为学理论 ， 激励的本质是员工去 做某件事的意愿 ， 这种意愿是以满足员工的个人需要 为条件 。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握

20、与满足 。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一 种生理或者心理上的缺乏 。 激励机制主要依靠以下人 力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、 职业生涯管 理与升迁异动制度 、 分权与授权系统 。 四大机制 三 、 约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员 工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资 格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （ 1） 以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2） 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3） 员工基本行为规范与员工守则 四

21、大机制 四 、 竞争与淘汰机制 组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 三个原则 系统性 沟通和参与 目标性 绩效管理原则之一： 目标管理 思想 设置绩效目标的原则： 其一，导向原则：管理层应依据组织

22、的总体目标 及上级目标设立部门或个人目标。 其二， SMART原则： S（ Specific） M（ Measurable） A（ Actionable） R（ Relevant） T （ Time-bounded ） 其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形 成相互之间的绩效承诺。 2 3 上级考评 被考评者 （ 自我考评 ） 客户考评 下级考评 同级考评 绩效管理原则之二： 沟通和参与 绩效管理原则之三：系统性（ 平衡记分卡的思想） 为解决传统的以财务指标为主的绩 效管理体系的不足，哈佛大学教授 罗伯特 -卡普兰与复兴全球战略集团 总裁戴维 -诺顿合作发明了一种全新 的绩效管理工具 平衡计

23、分卡 ， 平衡计分卡克服了单纯利用财务手 段进行绩效管理的局限。 绩效指标建立原则之三 ： 平衡记分卡的思想 内部运营策略目标 学习与发展目标 战 略 获取更多的发展 机会和人才 客户策略目标 财务的策略目标 绩效指标建立原则之三： 平衡记分卡的思想 我们怎样 满足股东 要求 财务角度 目标 测评指标 顾客如何 要求我们 顾客角度 目标 测评指标 我们必须 擅长什么 内部业务角度 目标 测评指标 我们能否 继续持续 创造价值 创新与学习角度 目标 测评指标 绩效管理的最高境界 文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳 动契约关系，通过组织文化和价

24、值观的输导建 立组织与员工的心理契约 . 文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成 使个人与组织同步成长的 绩效文化 。 组织精神 （共同价值观） 组织形象 行为模式 （道德、软性） 规章制度 （法治、硬性） 是一种综合的战略管理。 什么是 组织文化 ？ 二、绩效管理实践 系统构建 理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管 理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论 谈谈绩效管理的实施。 绩效管理实践的关键： 一） 高层管理者的支持 二） 制定完善的实施计划 三） 广泛的宣传 四） 培训直线经理 五）做职务分析 六）出台相应的绩效配套政策 1

25、1、您 了解公司目前 的战略目标吗？ A 非常了解 B 了解 C 不太了解 D 不知道 非常了解 了解 不太了解 不知道 S1 0 10 20 30 40 50 （三）目标和绩效管理方面的相关数据 对浙江某工具实业公司的调研数据 12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？ A 非常好 B 比较好 C 不太好 D 差 比较好 39% 不太好 45% 差 10% 非常好 6% （三）目标和绩效管理方面的相关数据 对浙江某工具实业公司的调研数据 41 绩效管理为什么做不好 知 人 者 智 ， 自 知 者 明 。 胜 人 者 力 ， 自 胜 者 强 。 老 子. 道 德 经 您是那一类人？ 问题 是 否

26、 1 你认为部属都应该对您忠实吗？ 2 您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？ 3 相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、 项目立案的工作？ 4 您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此， 您比较注意与部属保持适当距离吗？ 5 您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？ 6 您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？ 7 您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？ 8 在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？ 9 对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？ 10 您想成为受欢迎的 “ 明星式人物 ” 吗？ 11 和团体意见相左

27、时，您赞同 “ 多数人同意 ” 即为正确的说法吗？ 12 部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那 儿去找您吗？ 问题 是 否 13 在工作中，您的想法常和属下相违吗？ 14 部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？ 15 您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？ 16 您认为自己可以很好的经营“服务业”吗？ 17 您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？ 18 您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病， 这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努 力与部下沟通，共同关心问题所在？ 19 对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？ 20 大

28、家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望 第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？ 21 即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？ 是： 1分； 否： 0分 题号 1 4 6 9 10 16 19 合计 领导类型 得分 放任型 题号 2 5 7 8 15 20 21 合计 得分 民主型 题号 3 11 12 13 14 17 18 合计 得分 独裁型 自我管理 自我管理的重要性 内 因 外 因 80% 20% 成功的关键 自己的态度！ 自我管理的方向（ KASH） 专业知识（ K） 熟练技巧（ S） 工作态度（ A） 良好习惯（ H） 自我管理 专业知识（ KNOWLEDGE

29、） 基层医疗卫生工作的使命 基层医疗卫生工作的意义与功能 基层医疗卫生工作的内容和特色 基层医疗卫生工作有关法令、规章制度 医疗卫生服务工作流程 病患需求的变化及发展趋势 行业信息 其它（社会科学常识、生活常识等） 工作态度（ ATTITUDE） 充满热情，全心投入 礼貌谦逊 追求上进 有计划性 遵守规章制度 注重仪表 熟练技巧（ SKILL） 寻找问题原因的技巧 推销思想观念的技巧 工作计划及做记录的技巧 促成方案与实施技巧 服务技巧 良好习惯（ HABIT） 合理分配并控制时间的习惯 控制行动的习惯 充实专业能力的习惯 工作计划性与记录的习惯 自我检查总结的习惯 定期服务患者的习惯 自我管

30、理的方法 心态管理 目标管理 时间管理 活动管理 健康管理 财务管理 经营计划没有依据或者不知怎样操作； 目标任务定下来 ,发现有些岗位成员难以胜任 ,想短时间内培养人 才 ,却苦于找不到方法； 有了考核体系 ,可是指标难以量化 ,绩效考核难以坚持到底； 过分强调绩效管理手段 ,忽视目标 ; 绩效管理与激励机制脱节 ,成员任务完成好与坏没有好的快乐和 坏的痛苦 ; 绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成 为最大内耗； 53 绩效管理的理念不对头，方法不对路！ 体系不健全，运作不科学！ 54 ？ 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发 展紧紧

31、围绕绩效管理； 55 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降 低经营风险，提升集团的组织运营能力 是 XXX公司 2006年 的 四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解 实现经营 目标的稳 步增长 销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 原有业务深挖 加强管理投资项目 清理原有不良投资 发展公共关系与客户关系， 提升品牌 实现公司 的组织变 革 完成组织结构调整和 岗位优化 建立有效的风险控制 和财务管理体系 建立公开公平的绩效 管理体系 建立完善的员工发展 体系 建立高效的信息管理 系统 成功降低 经营风险 XXX公司

32、2006年 总体目标 提升组 织运营 能力 降低市场信息风险 提高项目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升资信水平 加强财务控制体系 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的组织文化 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“ 实现公司 的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决 定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 目标 实现该目标的关键 成功因素 各部门可能的关键业绩目标 责任人 / 责任部门 考核频 度

33、 _ 月 _ 日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束 总经理、副总 项目 _ 月_日前中 电技总公司职能部门的分工体系调整结束 总经理、副总 项目 _ 月_日前事 业部高层管理者岗位/人员调 整结束 总经理、副总 项目 _ 月_日前国 际工程承包事业部的内部分工体系调整结束 主管工程事业部的集团副总、工程事业部 项目 _ 月_日前进 出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束 主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部 项目 _ 月_日前制 定出集团项目决策流程 战略发展部 / 计财部 项目 _ 月_日前制 定出集团针对项目的计划预算控制流程 战略发展部 / 计财部 项目 _ 月_日前制 定出

34、集团资产管理制度和流程 计财部 项目 _ 月_日前制 定出集团资金管理制度和流程 计财部 项目 _ 月 _ 日前对现有审计制度进行修改和完善 审计部 项目 _ 月 _ 日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位 总经理、主管副总 项目 _ 月 _ 日前完成集中帐户的建立 计财部 项目 _ 月 _ 日前建立针对投资公司的法人治理结构 战略发展部 项目 _ 月 _ 日前制定出集团绩效管理体系 人力资源部 项目 _ 月_日前制 定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系 人力资源部 项目 _ 月_日前制 定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制 人力资源部 项目 _ 月_日前制 定出培养公司“复合型”能力

35、的培训计划 人力资源部 项目 _ 月_日前制 定出公司的招聘计划和流程 人力资源部 项目 _ 月 _ 日前提交新的信息系统规划方案 战略发展部 项目 _ 月 _ 日前建立集团信息管理的制度和流程 战略发展部 项目 _ 月 _ 日前完成信息管理系统硬件环境的搭建 战略发展部 项目 _ 月 _ 日前建立信息系统的服务支持流程 战略发展部 项目 建立公开公平的绩 效管理体系 建立有效的风险控 制和财务管理体系 完成组织结构调整 和岗位优化 建立高效的信息管 理系统 顺利实现公 司变革 建立完善的员工发 展体系 说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，

36、同时确定应当达 到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面， 以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 目标 实现该目标的关键 成功因素 各部门可能的关键业绩目标 责任人 / 责任部门 考核频 度 实现营业额的稳定增长 工程事业部、进出口事业部 半年 提高回款的效率 工程事业部、进出口事业部 半年 通过短期投资实现投资收益的增长 计财部 半年 提高长期投资的收益水平 计财部 / 战略发展部 年度 利润的稳定增长 实

37、现主业务净利润的稳定增长 工程事业部、进出口事业部 半年 经营成本的控制管理 工程事业部、进出口事业部 半年 本部门本部门管理成本的控制管理 所有部门 半年 财务成本的控制管理 计财部 半年 大力拓展新业务方向 工程事业部、进出口事业部 半年 大项目的开发 战略发展部 年度 在现有领域中强力开拓新客户 工程事业部、进出口事业部 半年 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 工程事业部、进出口事业部 半年 保证良好的投资回报 战略发展部 年度 对分红率进行有效管理 公司高层、战略发展部 年度 清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理 战略发展部、计财部 半年 重要公共关系的建立和日常维护 所有部门

38、年度 重要的客户关系的建立和日常维护 工程事业部、进出口事业部 年度 提高对危机的及时和妥善处理的能力 总经理、副总、工程事业部、进出口事业部 年度 及时和妥善处理企业有关法律纠纷 战略发展部 年度 加强与政府、主管部门之间的联系 总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部 年度 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系 工程事业部 年度 销售收入的稳定增 长 发展公共关系与客 户关系，提升中电 技的品牌 实现经营目 标的稳步增 长 新的业务方向的开 拓 成本费用的有效控 制 原有业务深挖 加强管理投资项目 投资收益的稳定实 现 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“成

39、功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定 各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 目标 实现该目标的关键 成功因素 各部门可能的关键业绩目标 责任人 / 责任部门 考核频 度 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 战略发展部、工程事业部、进出口事业部 半年 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈 工程事业部、进出口事业部 半年 提高项目决策的准 确性 严格执行投资项目决策流程 战略发展部 半年 提高部门计划 / 预算制定的准确性 工程事业部、计财部、进出口事业部 半年 严格控制过程中的资金使用 工程事业部、计财部、进出口事业部 半年 严格控制项目的执行进程 工程事业部

40、、进出口事业部 半年 加强对项目质量的控制 工程事业部、进出口事业部 半年 增强与客户协调处理经济纠纷的能力 工程事业部、进出口事业部 年度 增强索赔能力 工程事业部、进出口事业部 年度 提升利息支付能力 计财部 半年 提高保函能力 计财部 年度 开辟新的借贷/ 融资渠道 计财部 半年 国际信用等级的提升 计财部 年度 提高财务分析预测能力 计财部 半年 提高对总公司的资产和产权的管理能力 计财部 半年 降低市场信息风险 有效的控制实施风 险 加强对经济纠纷的 处理能力 提升中电技的资信 水平 加强财务控制体系 成功降低经 营风险 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将“提升组

41、织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定 各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 目标 实现该目标的关键成 功因素 各部门可能的关键业绩目标 责任人 / 责任部门 考核频 度 准确的对行业和市场进行宏观预测 战略发展部 年度 准确的把握企业内部运营状况 战略发展部 年度 妥善的利用和管理外部咨询机构 战略发展部 年度 加强对人才的开发、储备和管理 人力资源部 半年 保证绩效管理体系的落实 人力资源部 半年 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力 人力资源部，进出口事业部，工程事业部 半年 及时周到的完成其它人事职能 人力资源部 半年 降低融资成本 计财部 半年 保证财务报告

42、的准确性和及时性 计财部 半年 有力的执行财务制度 计财部 半年 加强对计划 / 预算的管理 计财部 半年 提高合理避税的能力 计财部 半年 提高现金流控制能力 计财部 半年 严格的执行信息管理流程 战略发展部 半年 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬 / 软件 及网络系统满意 战略发展部 半年 保证内部审计的全面和准确 审计部 半年 加强对外部审计机构的管理和支持 审计部 半年 保证高效的行政服务 保证后勤服务的质量 总经理工作部、党群工作部 半年 提高部门间的协调和配合能力 所有部门 半年 增加员工间的非正式的交流与沟通 党群工作部 半年 提升集团总 部组织运营 能力 加强战

43、略规划功能 提高人力资源规划和管 理能力 加强财务部门的财务管 理能力 保证信息管理系统的有 效使用 准确全面的完成审计工 作 创造和维护有凝聚力的 企业文化 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可 衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为 5分、可衡量性和 可控性均大于 3分（含 3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进 一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要 程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程 度是否可以清晰、准确、定量

44、的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个 目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时 间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目 标分解到工程事业部并进行了初步筛选 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略 子目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建

45、议考核 频度 重要性 评价 可衡量性 评价 可控性 评价 部门 K PI 指标 顺利实现 公司变革 完成组织结构调整和岗位优化 _ 月_ 日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束 项目 5 3 2 实现营业额的稳定增长 半年 5 5 5 提高回款的效率 半年 5 5 5 利润的稳定增长 实现主业务净利润的稳定增长 半年 5 5 5 经营成本的控制管理 半年 5 5 2 本部门管理成本的控制管理 半年 5 5 2 新的业务方向的开拓 大力拓展新业务方向 半年 5 3 2 在现有领域中强力开拓新客户 半年 5 5 3 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 半年 5 5 3 重要公共关系的建立和日常

46、维护 年度 4 3 3 重要的客户关系的建立和日常维护 年度 4 3 3 提高对危机的及时和妥善处理的能力 年度 4 3 3 加强与政府、主管部门之间的联系 年度 4 3 4 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系 年度 4 3 4 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 半年 5 4 3 对客户信息、项目信息及时反馈回总部 半年 5 4 4 提高部门计划 / 预算制定的准确性和及时性 半年 5 5 5 严格控制项目的执行进程 半年 5 5 2 增强索赔能力 年度 5 4 4 提高人力资源规划和管理能力 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力 年度 5 5 4 创造和维护有凝聚力的企

47、业文化 提高部门间的协调和配合能力 半年 5 4 1 销售收入的稳定增长 原有业务深挖 成本费用的有效控制 实现经营 目标的稳 步增长 发展公共关系与客户关系，提升中 电技的品牌 提升组织 运营能力 成功降低 经营风险 降低市场信息风险 有效的控制实施风险 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或 调整，得到 2006年工程事业部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议 权重 考核时 期 说明 提高回款的效率 20% 全年 实现业务净利润的稳定增长 20% 全年 对客户信息、项目信息及时 反馈回总部 15% 全年 提高部

48、门计划 / 预算制定的准 确性和及时性 15% 全年 提高中标率和资审通过率 10% 全年 有效地进行事业部内的员工 培训，提高员工素质和能力 10% 全年 实现营业额的稳定增长 10% 全年 对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情 况，与此同时，提升事业部的 复合型 能力、控 制成本等也予以考核综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到 进出口事业部并进行了初步筛选 进出口事业部可能的关键 业绩目标及初步筛选 集团战略 子目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核频 度 重要性 评价 可衡量性 评价 可控性评 价 部门 K

49、PI 指标 顺利实现 公司变革 完成组织结构调整和岗位优化 _ 月 _ 日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束 项目 5 5 4 实现营业额的稳定增长 半年 5 5 5 提高回款的效率 半年 5 5 4 利润的稳定增长 实现主业务净利润的稳定增长 半年 5 5 5 经营成本的控制管理 半年 4 5 5 本部门管理成本的控制管理 半年 4 5 5 新的业务方向的开拓 大力拓展新业务方向 半年 5 5 5 在现有领域中强力开拓新客户 半年 5 5 4 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 半年 5 5 4 重要公共关系的建立和日常维护 年度 5 4 4 重要的客户关系的建立和日常维护 年度 5

50、 4 4 提高对危机的及时和妥善处理的能力 年度 5 3 2 加强与政府、主管部门之间的联系 年度 5 3 2 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 半年 5 4 5 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈 半年 5 4 5 提高项目计划 / 预算制定的准确性 半年 5 4 4 严格控制过程中的资金使用 半年 5 5 4 严格控制项目的执行进程 半年 5 4 4 加强对项目质量的控制 半年 5 4 4 加强对经济纠纷的处理能力 增强与客户协调处理经济纠纷的能力 年度 4 3 2 创造和维护有凝聚力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力 半年 4 3 1 提高人力资源规划和管理能力 有效地进行

51、事业部内的员工培训，提高员工素质和能力 年度 5 5 4 提升组织 运营能力 成功降低 经营风险 实现经营 目标的稳 步增长 成本费用的有效控制 发展公共关系与客户关系，提升中 电技的品牌 降低市场信息风险 有效的控制实施风险 销售收入的稳定增长 原有业务深挖 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到 计财部并进行了初步筛选 计财部可能的关键业绩 目标及初步筛选 集团战略子 目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考 核频度 重要性 评价 可衡量性 评价 可控性评 价 部门K P I 指 标 _ 月 _ 日前制定出集团项目决策流

52、程 项目 5 4 2 _ 月 _ 日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程 项目 5 5 5 _ 月 _ 日前制定出集团资产管理制度和流程 项目 5 5 5 _ 月 _ 日前制定出集团资金管理制度和流程 项目 5 4 4 _ 月 _ 日前完成集中帐户管理 项目 5 5 5 通过短期投资实现投资收益的增长 半年 5 5 3 提高长期投资的收益水平 年度 5 5 3 本部门管理成本的控制管理 半年 4 5 5 财务成本的控制管理 半年 5 5 5 清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理 半年 5 5 3 提升中电技的品牌 重要公共关系的建立和日常维护 年度 5 5 4 严格控制工程项目中的资金

53、使用 半年 5 5 4 提升利息支付能力 半年 5 5 2 提高保函能力 年度 5 4 2 开辟新的借贷 / 融资渠道 半年 5 4 2 国际信用等级的提升 年度 5 4 2 加强财务控制体系 提高财务分析预测能力 半年 5 5 4 降低融资成本 半年 4 5 2 保证财务报告的准确性和及时性 半年 5 5 5 有力的执行财务制度 半年 4 4 4 加强对计划 / 预算的管理 半年 5 4 4 提高合理避税的能力 半年 3 4 4 提高现金流控制能力 半年 5 4 3 创造和维护有凝聚力的企 业文化 提高部门间的协调和配合能力 半年 5 5 2 成本费用的有效控制 顺利实现公 司变革 投资收益

54、的稳定实现 实现经营目 标的稳步增 长 建立有效的风险控制和财 务管理体系 提升组织运 营能力 提升中电技的资信水平 加强财务部门的财务管理 能力 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到 总经理工作部并进行了初步筛选 总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略 子目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核 频度 重要性 评价 可衡量性 评价 可控性 评价 该部门 KP I 指标 归档管理的及时性和完整性 半年 5 5 5 保证其它日常行政工作的质量 半年 5 5 5 创造和维护有凝 聚力的企业文化 提高部门间的协调和

55、配合能力 半年 5 5 2 成本费用的有效 控制 本部门管理成本的控制管理 半年 5 5 4 加强公司对外公共宣传的工作 管理 年度 5 4 4 妥善完成与国电公司等上级部 门关系的维护和协调工作以及 其他日常接待工作 年度 5 4 4 提升组织 运营能力 实现经营 目标的稳 步增长 保证高效的行政 服务 发展公共关系与 客户关系，提升 中电技的品牌 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目 标进行适当合并或调整，得到 2006年 总经理工作部的 关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议权 重 考核 时期 说明 负责总经理办公会的组织与

56、支持 25% 全年 加强公司对外公共宣传的工作管 理 20% 全年 归档管理的及时性和完整性 15% 全年 妥善完成与国电公司等上级部门 关系的维护和协调工作以及其他 日常接待工作 15% 全年 保证车队、物业管理等其它日常 行政工作的质量 15% 全年 本部门管理成本的控制管理 10% 全年 总经理工作部的工作重心是对 公司高层的服务，除“本部门 管理成本的控制管理”外，其 他指标均为定性考核指标 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子 目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核 频度 重要性评 价 可衡量性 评价 可控性

57、评 价 部门 K P I 指 标 _ 月 _ 日前制定出集团项目决策流程 项目 5 3 3 _ 月 _ 日前制定出集团针对大型项目的计划预算控制流程 项目 5 3 3 _ 月 _ 日前建立针对投资公司的法人治理结构 项目 3 3 2 _ 月 _ 日前提交新的信息系统规划方案 项目 5 3 3 _ 月 _ 日前建立集团信息管理的制度和流程 项目 5 3 3 _ 月 _ 日前完成信息管理系统硬件环境的搭建 项目 5 4 3 _ 月 _ 日前建立信息系统的服务支持流程 项目 5 3 3 投资收益的稳定实现 提高长期投资的收益水平 年度 5 4 3 新的业务方向的开拓 对公司战略有深远影响的大型项目的

58、前期开发（以投资项目为主） 年度 5 4 4 保证良好的投资回报 年度 5 4 3 对分红率进行有效管理 年度 3 3 2 清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理 半年 5 4 3 重要公共关系的建立和日常维护 年度 5 3 2 及时和妥善处理企业有关法律纠纷 年度 5 4 3 成本费用的有效控制 本部门管理成本的控制管理 半年 3 4 3 降低市场信息风险 对新市场和大型项目信息进行搜集、跟踪和研究 半年 5 4 4 提高项目决策的准确性 严格执行投资项目决策流程 半年 5 3 3 提高质量管理的 完善质量管理体系 半年 5 4 4 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划

59、 年度 5 3 3 妥善的利用和管理外部咨询机构 年度 5 3 3 严格的执行信息管理流程 半年 5 3 3 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬 / 软件及网络系统满意 半年 5 3 3 创造和维护有凝聚力的 企业文化 提高部门间的协调和配合能力 半年 4 3 2 实现经营目 标的稳步增 长 加强战略规划功能 保证信息管理系统的有 效使用 提升组织运 营能力 加强管理投资项目 发展公共关系与客户关 系，提升中电技的品牌 成功降低经 营风险 建立有效的风险控制和 财务管理体系 建立高效的信息管理系 统 顺利实现公 司变革 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 人力资源

60、部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子 目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 建议考核 频度 重要性评 价 可衡量性 评价 可控性评 价 部门 K P I 指标 _ 月 _ 日前制定出集团绩效管理体系 项目 5 4 2 _ 月_ 日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系 项目 5 4 3 _ 月_ 日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制 项目 5 4 4 _ 月_ 日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划 项目 5 3 3 _ 月_ 日前制定出对公司招聘计划和流程 项目 5 4 4 加强对人才的开发、储备和管理 半年 5 4 3 保证绩效管理体系的落实 半年 5 4 4 有

61、效地进行员工培训，提高员工素质和能力 半年 5 4 3 有效的完成出国人员管理工作 半年 5 4 4 及时周到的完成其它人事职能（包括社会保险等职能） 半年 5 4 4 创造和维护有凝聚 力的企业文化 提高部门间的协调和配合能力 半年 5 3 2 实现经营目 标的稳步增 长 成本费用的有效控 制 本部门管理成本的控制管理 半年 5 5 5 顺利实现公 司变革 提升组织运 营能力 提高人力资源规划 和管理能力 建立完善的员工发 展体系 建立公开公平的绩 效管理体系 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核 指标，对两个重要指标进行进一

62、步分解和调整，得到基本 可行的关键业绩指标 保留的考核指标 培训体系建立工作完成 进度 出国手续办理工作投诉 率 调整的考核指标 职级薪资体系规划工作完 成进度 关键岗位后备人才储备达 标率 部门管理费用 /部门弹性 管理费用控制率 招聘计划流程制定工作 完成进度 人才选拔机制制定工作 完成进度 删除的考核指标 人力资源部门的管理费用占公司总体成 本的比例很小，弹性不大，过去几年基 本没有变动，没有控制的必要 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工 作量较小，复杂程度较低，可纳入部门 基本工作，而且设计考核权重很低，为 突出工作重点也可不予考核 职级薪资体系的规划工作量较大，是关 键业绩指标体系实

63、施的前提，建议分解 为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪 资体系规划两个考核指标 关键岗位后备人才储备达标率需要以关 键岗位的确定和人员能力评估为前提， 该项工作可以在岗位职责确定之后进行， 预计最快下半年才可能开始着手后备人 才储备。建议将该指标调整为关键岗位 人才储备情况调查和人才储备计划的制 定 沟通后的考核指标 职级薪资体系规划工 作完成进度 定编定岗和岗位职责 确定工作完成进度 关键岗位人才储备情 况调查和人才储备计 划制定工作完成进度 培训体系建立工作完 成进度 出国手续办理工作投 诉率 删除和调整的原因 综合案例： XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标 通过人力资源部经理和其上级

64、主管的沟通，进一步落 实了考核指标和权重，并确定了业绩标准 关键业绩指 标 考评角度 资料 / 数 据来源 权重 远低于目标 （ 1 分） 低于目标 （ 2 分） 达到目标 （ 3 分） 超出目标 （ 4 分） 远超目标 （ 5 分） 定编定岗和岗 位描述工作完 成进度 计划用 2 个月时间，于 2006 年 4 月 30 日前完成定编定岗工作并在确定各 岗位职责的基础上制定岗位描述说 明。对该项工作实际获得通过的进 度与预定进度偏差进行考核 总经理 工作部 30% 规划比规定 时间晚1 0 工 作日完成 规划比规 定时间晚4 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前4

65、工作日 完成 规划比规定 时间提前1 0 工作日完成 职级薪资体系 规划工作完成 进度 计划用 1 个月时间，于 2006 年 5 月 31 日前完成对职级薪资体系的规划， 对该项工作实际获得通过的进度与 预定进度偏差进行考核 总经理 工作部 25% 规划比规定 时间晚5 工 作日完成 规划比规 定时间晚2 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前2 工作日 完成 规划比规定 时间提前5 工 作日完成 出国手续办理 工作员工满意 度 人力资源部门应当保证出国人员手 续办理的及时性，每半年在发放员 工满意度调查，通过统计的满意度 结果对该项工作进行考评 总经理 工作部 20

66、% 员工普遍感 到非常不 满，统计的 满意度仅为 2 分 员工普遍 感到满 意，统计 的满意度 为 2 分 员工基本 感到满 意，统计 的满意度 为 3 分 员工感到 不太满 意，统计 的满意度 为 3 分 员工普遍感 到非常满 意，统计的 满意度为 5 分 关键岗位人才 储备情况调查 和人才储备计 划制定工作完 成进度 计划用 1 个月时间，于 2006 年 6 月 30 日前完成对关键岗位人才储备情况 调查和人才储备计划制定工作，对 该项工作实际获得通过的进度与预 定进度偏差进行考核 总经理 工作部 15% 规划比规定 时间晚5 工 作日完成 规划比规 定时间晚2 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前2 工作日 完成 规划比规定 时间提前5 工 作日完成 培训体系建立 工作完成进度 计划用半个月时间，于 2006 年 3 月 15 日前完成对培训体系的建设，对 该项工作实际获得通过的进度与预 定进度偏差进行考核 总经理 工作部 10% 规划比规定 时间晚3 工 作日完成 规划比规 定时间晚1 工作日完 成 规划按照 规定时间 完成 规划比规 定时间提 前1