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1、一级建造师培训 项目管理理论与实务 2013.3 讲师介绍 解本政 山东建筑大学管理学院 工程造价教研室主任 副教授 硕士生导师 博士后 曾任 中国青建集团股份公司 项目管理部副总经理 企业发展部副总经理 EMAIL: 培训主要内容 培训的误区 管理应该从哪里入手 项目（部门）经理的技能 管理的 “ 红绿灯 ” 理论 提高项目管理的主要途径 - 培训 提高管理意识的主要途径 -培训 关于培训的三个误区之一 技术出身的管理者自认为不学管 理也能管理好企业 关于培训的三个误区之二 学的用不上，管理理论太高深 案例：某企业 “ 擦玻璃 ” 关于培训的三个误区之三 授之以鱼，授之以渔？ 很多管理者的困
2、惑 - 管理应该从哪里入手 管理的切入点 企业的迷茫 -现代管理理论的丛林 知道要管理，不知如何管理（提高管理意识） 管理的切入点？ 员工最讨厌什么？ “ 泰勒制 ” 的核心 - “胡萝卜加大棒 ” 从 “ 做绩效 ” 入手 “ 做绩效 ” 的切入点？ 八荣八耻 管理的切入点 党中央为什么提出 “ 八荣八耻 ” ？ 以企业管理的思想分析 “ 八荣八耻 ” 实际上就是我们作为中华人民 共和国合格公民的 职责 只有我们每个公民职责清楚了，党中央、国务 院治理国家的方针、政策才能得以顺利实施 对企业来说， “ 做绩效 ” 就要从职责入手 职位分析常见问题 员工对本职职责不清楚，多依照师带徒模式进行
3、参照，导致员工工作程序性与稳定性波动不定； 岗位设置不合理，岗位的增减随意性较强； 缺乏具体的分析与描述，没有规范的岗位说明书； 没有统一的工作与任职资格标准； 关键岗位可替代性差：关键岗位、技术人员缺乏 可接替人员，当这些岗位人员流动时，给企业带 来管理上的问题。 管理的切入点 对职责的进一步梳理，根据逻辑关系引出企 业管理最关键的内容之一 流程 流程管理 流程是工作每次都正确的保障 “ 把每一件简单的事情做好就不简单，把每一件平凡 的事情做好就不平凡 ” 。 如何保证都做好 - 流程 流程是技术与处理过程标准化的保障 流程比结果重要（实际上也是阐述了过程与结果的 关系） 案例：麦当劳 流程
4、管理 在中国，很多老板天天打着灯笼找 “ 能 人 ” ，却很少有企业愿意投资流程，老 板们很少有时间去考虑设计运营或管理 流程。没有一套真正成熟的执行体系， 其结果是：要么企业领导人累个半死， 要么企业短命！ 流程管理 80%的中国企业问题跟系统或流程的缺 陷有关，而不是个别员工。 领导者在责怪员工 “ 为什么把事情搞 砸？ ” 的时候，却忽略了一个基本的事 实：企业根本就没有为员工准备一套高 品质的执行工具。 流程 Vs. 员工 -好的流程产生优秀的员工 流程管理误区 一是企业领导人不懂或不重视流程。 “ 中国更多的企业领导人，尤其是民营 企业家通过机会和拼搏完成了一定的资 本积累后，却不知
5、道怎样把企业带到体 系化管理的新台阶 ” ； 二是很多人误以为流程就是业务流程； 三是企业流程品质不高。 流程管理 流程的关键点 反馈 时效性 简单化 -Managing less is Managing better 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理最重要管理意识 -目标意识 只有 明确目标 （投资、进度、质量、安全）的 工程才称为项目管理意义上的“ 项目 ”； 没有 明确目标 的工程 不是 “项目”，因而不需要控 制，也无法控制。 有目标与没有目标的区别 “ 指哪打哪 ” 与 “ 打哪指哪 ” 项目（部门）经理的技能 目标论证与目标分解 人们对目标重要性的
6、“ 下意识 ” 理解 如对孩子的教育问题 项目（部门）经理的技能 计划意识 计划与目标之间的关系 项目（部门）经理对计划的普遍理解 - “计划赶不上变化，因此做计划没用，到 时候再说 ” 项目一开始，就决心订定有效的计划 项目（部门）经理的技能 明了进度管理与成本管理的关系 对工期拖延的进一步理解 1、工期拖延仅仅是因为建设单位拖欠工程款吗？ 2、工期拖延 会造成系统性、综合性的成本增加 人、材、机 管理费用、物流成本、沟通成本、资金的时间价值 （贷款利息、现金流） 项目（部门）经理的技能 项目经理要有编制施工进度计划及控制 的能力 要掌握使用 Project、梦龙软件编制 施工 进度计划 单
7、纯依赖手工无法及时、有效地修正计划 项目（部门）经理的技能 项目经理要有编制施工预算、施工成本 计划的能力 -成本的有效控制（标准化 的计算表格） 要掌握使用 EXCEL、广联达等主流软件编 制 施工预算 项目（部门）经理能力的进一步提高的 方向 - 编制项目投资计划 项目经理的技能 项目经理要有基本的绘图能力 要掌握使用 AUTOCAD绘图的能力 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理要有公文写作的能力 - -报告、总结、会议纪要等专业写作能力 要掌握使用计算机处理建设工程文档信 息管理的能力 -管理知识的能力 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理要有谈合同、写合同、 管合同（主要指索
8、赔）的能力 要有处理风险与危机的能力（风险的来 源、风险的辨识、风险的应对） 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理要有编写招、投标文 件的能力 招、投标文件的注意事项 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理要 “ 既要见林，又要见木 ” 项目（部门）经理要注意对工程细节的把握 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理要有能描绘美好的愿 景，激励成员积极进取的能力 愿景举例（以本人对一些企业的培训及 青建集团为例） 企业愿景： 学习型森信、服务型森信、卓越的森信 经营理念： 诚信铸品质、管理为根本、效益作保障、创新求发展 企业精神： 团结、实干、创新、服务 企业作风： 高效有序、令行禁止
9、企业核心价值观： 不懈追求、真诚奉献 企业愿景 我们的核心是管道工程机械，我们 要为全球石油天然气管道工程建设 提供最优质的机器设备和服务方案。 要将岱峰品牌建设成全球的管道施 工首选专家。 山东电力建设第二工程公司企业文化 中国青建企业文化 企业使命 建筑艺术精品，创造和谐空 间 企业愿景 成为一个顾客满意、员工自 豪、公众尊敬的中国一流、世界知名的 建设品牌 企业核心价值观 诚信敬业，创造卓越， 合作共赢，和谐发展 企业发展的核心要素 企业发展 -五年靠机遇 企业发展 -十年靠领导 企业发展 -十五年靠制度 企业发展 -三十年靠文化 管理层次与企业文化的形成 发现问题，不管不问 -放任型
10、发现问题，推诿扯皮 -不负责任 发现问题，上交领导 -太极推手、技能不强 发现问题，立即解决 -基本技能（本分） 将解决办法告知周围的员工 -具备基本管理意识 将经验、教训进行总结，形成制度或标准 -管理形 成了体系，成果有了基本保障 培训，宣贯 -可持续发展 每件工作的解决都按照以上良好的思路开展，成为每 位员工的工作习惯 -企业文化的形成 项目（部门）经理的技能 策划会议、组织会议、主持会议、驾驭 会议的能力 一定程度上来说 -“搞管理就是开会 ” 屏除无效益的会议 -开会的误区（列举例 会及其它会议的误区） 项目（部门）经理的技能 项目（部门）经理要有清欠意识 清欠工作要成为日常管理的
11、常态！ 项目经理的技能 施工组织方案编写的能力 项目经理的技能 编写项目管理规划的能力 项目管理规划主要包括目标论证、目标 分解、组织结构策划、工作流程组织策 划、合同结构策划、风险管理策划等， 它与传统的施工组织设计有很大的区别。 施工组织设计向项目管理规划方向发展 是技术标的必然方向 项目（部门）经理的技能 思考： 我国工程师与西方发达国家工程 师的最大差距是什么？ 解决工程项目的所有问题均应从技术与 经济（财务）两方面来考虑 我国工程师要加强工程经济（财务）方 面的基础知识的培养 项目（部门）经理的技能 项目建议书、可行性研究报告编写的能力 既要计划 ， 又要变化 既要见林 ， 又要见木
12、 既要冷静分析 ， 又要相信直觉 既要有原则性 ， 又要有灵活性 绵里藏针 项目经理的辩证法 提高职业生涯的技能 两个最基本的技能（两个翅膀） 操作计算机的能力 外语掌握水平 两项最重要的管理能力 人力资源管理 举例：海尔用人机制： “ 赛马不相马 ” 财务管理 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 一个村庄或小乡镇 不需要交通 “ 红绿灯 ” -效率最高、成本最 低 村庄或乡镇发展变成了县城 就需要有 “ 红绿灯 ” 管制系统 -司机们的 行为就需要规范 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 县城发展变成了城市并且随着城市规模越来 越大，成为一个大城市时 城市不仅要设置多
13、个 “ 红绿灯 ” ，各个路口 的 “ 红绿灯 ” 之间就需要沟通、协调（绿波 带） 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 交通 “ 红绿灯 ” 的启示 在这个 “ 红绿灯 ” 系统发展过程中，从没有 “ 红绿灯 ” 到有 “ 红绿灯 ” 这个阶段是比较关键的； 这个过程对某些司机（特别是元老级司机）是非常痛苦 的，因为在原来没有 “ 红绿灯 ” 时，他仅仅是观察一下 就过去了，没有约束，感觉很爽，个人成本付出很少。 可一旦建立起了 “ 红绿灯 ” 系统，就会有 50的可能遇 到红灯，这时有的司机就会抱怨，就会怀念没有 “ 红绿 灯 ” 的时代，认为现在比以前麻烦了、付出多了、成本 大了，殊不知此时
14、的乡镇已经变成了县城甚至城市，没 有 “ 红绿灯 ” 制度，是无法维持一个较大的城市交通系 统的顺畅的。 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 交通 “ 红绿灯 ” 对企业管理的启示 一个村庄或小乡镇慢慢变成了县城、城市乃至大城市的过程， 何尝不是一个企业从小企业逐步发展成为大企业甚至是企业 集团的过程。 村庄变成了城市，人多了、路多了、车多了；企业逐渐壮大 又何尝不是员工多了、部门多了、项目多了。而维持城市交 通顺畅的 “ 红绿灯 ” ，又何尝不是保证企业乃至集团顺利运 营的各项制度、流程、体系、管理模式呢？ 正像村庄不需要 “ 红绿灯 ” ，小企业也不需要什么体系或模 式，哥几个一商量就 OK了
15、。而城市需要 “ 红绿灯 ” 的保障， 企业发展到一定规模一定要有体系和管理模式，一定要有制 度和流程。 而且大到一定程度后，制度、流程、体系、模式之间还要协 调、要沟通，要建立一系列的联系，有时甚至会牺牲一部分 路口的利益保证关键路口也就是企业核心业务的顺利进行。 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 交通 “ 红绿灯 ” 对企业管理的启 示 正像城市有了 “ 红绿灯 ” 就必须有 交通警察一样，企业建立了制度、 流程、体系、模式之后，还要有监 察部门，因此企业一定要成立并加 强审计监察部的职能。 管理的 “ 红绿灯 ” 理 论 交通 “ 红绿灯 ” 对企业管理的启 示 当前城市 “ 红绿灯 ” 采用了大量的 监控设施，说明不仅要有交通警察， 还要有先进的管理手段，因此建筑 企业一定要建立自己的综合项目管 理信息系统。 谢谢！
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