项目管理工程师考试 案例分析 解答思路和范例

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1、案例分析解题思路、答题技巧.解答步骤和方法.分类1.1,解题思路1、正确仔细地理解案例的每一句话2、根据案例描述确定案例的考试要点，明确相关的概念3、联系有关的理论，判断案例的描述是否违背了相关的理论或者常识，由此找出问题及原因4、根据问题的原因，分别给出解决问题的方法5、联系有关理论，完成其余的问题1.2,答题技巧1、首先认真阅读题目,找出和问题相关的内容2、然后，在考试过程中注意技巧，让答题的思路最大限度的符合出题的思路，避免跑题3、回答问题要言简意赅、切中要害1 3,步骤和方法1、首先通读试题正文和问题，抽出问题的要点。在阅读试题时，对关键词句上画上着重线或框线，通过明确问题的要点，就可

2、以充分理解试题的内容和要求。2、以问题的要点为纲，仔细阅读试题正文。在阅读过程中,对应当注意的事项作标记，并把有可能成为答案的关键词句记下来。3、构思答案。通过排列下来的关键词句构思答案。最理想的做法是对全部问题以及每个要点进行构思，问题与问题之间或要点与要点之间有密切的联系4、写出答案。篇幅大小要符合规定，内容要准确、充实。1.4,试题分类1第 一 类：定性分析的试题（根据案例的陈述找出可能的原因、导致的问题、提出解决的方法或措施，或者正确的方法和理论）第 二 类：定量计算的试题（EVT、CPM）（2）案例分析是下午的考试，中级系统集成项目管理工程师有4-5道案例题（最 近2次都是4道）对于

3、这些案例分析题目来说，一般有四大类的题型，原因题，方法题，计算题，知识题。2.1 原因题”就是要从案例的场景中找问题、找原因的，比 如，进度失控的原因是什么？2.2“方法题”则是找解决问题的方法，这两种类型的题往往同时出现在案例问题中，问 题1问你项目中出现了什么问题，然后问题2问你应该用什么方法来解决。因 此，方法题与原因题是一对，当前一问找到了问题所在，下一问解决问题的方法自然就出来了。而且案例场景不同，原因也在会不断变化，而不管问题原因如何变化，解决问题的方法却往往是那几个固有的。比 如，缩短工期的方法，无非是赶工,并 行，缩减范围，分期交付之类。因 此，原因题和方法题的重难点实际在原因

4、题部分。找出了案例中存在的问题，然后针对问题提出解决方法即可。解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词眼，并且就一些常见的原因和方法进行了总结，课堂练习的过程中也是为了强化解2题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因 此，要将技巧运用起来，还需一定量的练习。那 么，后续在复习过程中，所要注意的第一要素就是 通过练习尽快固化解题方法。第 二，总结答题方法，思考解题方法在同类题目中的应用。第 三，思考题目的答案是否可以通过解题方法进行改造，用解题思路是否可以进行改造。第 四，某些类型的题目其实是经常考核的常规讨论，官方的参考

5、答案是否可以复用。第 五，不要迷信参考答 案，自己能写出来，大致能踩到点，和参考答案基本80%左右重合足以。2.3 计算题目前经常在案例分析中出现的是挣值计算、网络图、关键路径、时差计算，高级信息系统项目管理师在2013年下半年还出现了成本估算的计算，当然比较简单。从近年的计算题出题情况来看，挣值计算、网络图相关的计算出题难度越来越大，对这类案例计算题，复习方法就是多做题。2.4 知识类就没什么技巧了，只能多记了。3可行性分析的常见问题1、没有进行充分的项目可行性分析2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；3、没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠4、项目采用的做法不符合国家标准规范

6、；5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。6、投资估算不合理；7、资金来源不能保证；8、对市场需求和经济效益的预测没有依据；9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；10、不符合国家产业政策。4项目选择和可行性研究试题范例去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出

7、一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术 无线通 手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别 无线通、移动和联通，其中 无线通 为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无 线 通 ，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但 等 到“无线通”

8、在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。问题1：造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施 无线通 时可能遇到的风险有哪些？问题2:针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？问题3:请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。参考答案问题一要点：5可能原因：1、没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案的比较）2、调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）3、没有调研国家政策（或法规）是否允许。遇到的

9、风险有：1、技术风险，李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准2、政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前政策不允许的。3、市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。问题二要点：信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳为：1、技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成,确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析（如法律可行性、社会可行性等方面；企业制度、企业实际情况、员工利益）；问题三要点：1、停止放号，系统的运行只局限于本公司的办公场所2、同时咨询是否有政策（法规）限制。3、改进技术

10、方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。4、寻找其他替代方案（重新选择方案）。6案例分析整体管理常见问题1、项目各单项管理的局限性，没有整体观2、没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成或阶段结束的标准；解 析：问题11、老陆没参加项目计划的制定，没形成项目总体计划2、子计划之间缺乏沟通和协调，并且没有经过评审，可能存在不一致的地方3、老陆规定计划不允许变更是不合适的，缺少整体变更机制4、让小组长各自监控，作为项目经理不监控项目状况也是不合适的问题2制定项目章程、编写初步范围说明书、制定项目管理计划、执行项目计划、监控项目计划、整体变

11、更控制、项目收尾问题31、理清各个子项目的状态，并重新制定项目的总体管理计划2、按照计划，平衡资源，协调各个子项目的状态3、加强子项目之间的沟通以及监控机制4、建立项目的整体变更机制7人力资源管理常见问题及解决措施常见问题：招募不到合适的项目成员团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚；人员流动过于频繁；产生原因：没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；对应措施

12、：建立稳定的人力资源获取和培养机制；在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。8人力资源管理范例解读M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问 题 11请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问 题 2请用200字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能

13、让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问 题 3请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。解 析：问题1L小张虽然有意愿做好项目管理，但能力不足。2、角色转换问题：小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。3、负载平衡问题：小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。问题2L事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，按照这些标准加强对小张的培训，尤其是管理技能的培训92、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，或者适当减轻其开发工作量，解决负载平衡问题。3、要事前沟通、对小

14、张明确不同角色所负责工作的轻重缓急，在先完成项目经理的工作（计划、监控项目的状况等）后，才兼任开发的工作。4、上级应该注意平时对人员的培养，不能只注意用人，也要加强对项目的监控，及时发现并解决项目可能出现的问题。问题3L针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位如项目经理、QA人员；行业专家；工程人员如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；辅助类如文档管理员、秘书等。2、进行如下活动的经验（面向实际的真实的经验）：1）组建项目团队；制定组织结构图和职位描述,明确责任（分配矩阵）。事先分派、谈判、采购和组建虚拟团队。2）建设项

15、目团队；提高项目团队成员的个人绩效。提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。建设项目团队的四个时期，典型的活动：一般的管理技能、培训、团队建设活动、集中办公、认可和奖励3）管理项目团队；跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效。10范围管理常见问题1、没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；2、缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些 意外问题无所适从）3、范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）；4、WBS不合理（层次级别错乱、

16、冗余或缺失、太粗或太细）5、没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）；6、范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）；7、前期变更的预防、迭代开发；8、没有经验教训的总结；9、范围确认问题：9.1、可交付成果是否确实、可验证9.2、里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果9.3、是否明确了质量标准，是否按照标准要求；9.4、审核和承诺是否有清晰的表达；9.5、项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；9.6、项目范围的风险是否太高；11人力资源管理范例解读D公司是一家系统集成商,章某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的

17、办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员

18、从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。问题1 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。问题2 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）0 问题3 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）解 析：12 问题一李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。公司对项目经理的选拔任命不规范。公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。缺乏有效的项目监控和绩

19、效管理。问题二章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。对李某提供相关工作的指导或培训I,尤其是在项目管理方面。从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，加强团队建设。注意沟通的方式，项目经理要以身作则。加强对子项目的日常监控。针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。问题三1.作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2.项目经理应同时具备管理和专业技术，包 括：广博的知识包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识,丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。13范围管理常

20、见问题1、没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；2、缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些 意外问题无所适从）3、范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）；4、WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）5、没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）；6、范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）；7、前期变更的预防、迭代开发；8、没有经验教训的总结；9、范围确认问题：9.1、可交付成果是否确实、可验证9.2、里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果9.3、是否明确了质量标准，是否按照标准要求；9.4、审核和

21、承诺是否有清晰的表达；9.5、项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；9.6、项目范围的风险是否太高；14分析合同、范围管理范例解读小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相

22、应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题1针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。问题2如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。问题引请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。解 析：问题1L合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款；2、由于乙方的干系人分析不到位,缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确；并且

23、甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺；153、甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理；没有统一的口径；4、缺乏变更的接收/拒绝准则；问题2在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：1.合同谈判阶段取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保项目干系人对合同的理解是一致的。2.计 戈 加 介 段制定项目的范围管理计划，编制项目范围说明书；创建项目的工作分解结构（WBS）；并且要与客户确认。3.执行和控制阶段在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；加强对项目阶段性成果的评审和确认；建立整体

24、变更控制的规程并执行；规范变更处理的流程 问题3 合同法规定 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求16进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。合同是制定项目范围说明书的依据。17进度管理常见问题1、

25、进度计划估算不合理；2、忽略损失的时间：节假日的时间损失；预留时间；人员交接的损失；3、没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；4、没有确定适当的工期（资源平衡）；5、没有把握计划粗细的程度；6、影响进度的因素（人：pm,团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、资金和环境）7、低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；8、项目参与者的错误9、计划制定错误或没有考虑预留时间、10、高层或客户不支持、11、管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险18进度管理范例解读【说明】某系统集成公司现有员工5 0多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在

26、今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同中规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签定后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目组还有2名有1年工作经验的程序员,1名测试人员,2名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS,并依照以往的经历制定了本项目进度计划，简单描述如下：1.应用子系统工)1月5日 2月5日需求分析2)2月6日 3月2 6日系统设计和软件设计3)3月2 7日 5

27、月1 0日编码4)5月1 1日 5月3 0日系统内部测试2.综合布线2月2 0日 4月2 0日完成调研和布线3.网络子系统4月2 1日 5月2 1日设备安装、联调4.系统内部调试、验收191)6月1日 6月2 0日试运行2)6月2 8日系统验收春节后，在2月1 7日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月2 6日很可能完不成系统设计。【问 题 1请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。【问 题 2请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。【问 题 3请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。解析【问

28、题 11销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。项目经理经验不足，进度估算不准确。项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。项目监控不及时【问 题 2向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评20审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设

29、计、验收标准进行确 认，避免后期频繁出现变更。加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。【问 题3进度/时间管理的过程：活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系,并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人 力，设 备，原 料）和每一样资源应

30、该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。21制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、

31、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划(更新)、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。资源对进度的影响：在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点(Crash Point),当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。22沟通管理常见

32、问题与对策1、对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人信息和沟通的需求；2、没有有效的冲突管理3、促进有效沟通：选择合适的沟通方式；善于运用反馈学会积极倾听、建立和完善项目管理信息系统；4、主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突23海通管理范例解读 说明老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很

33、多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此,老张非常苦恼。问题1 针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。问题2 针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。问题3 针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？解 析：【问题1缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。会议没有产生记录。会议没有引发相应的行动。沟通方式单一。24没有进行冲突管理。【问题2首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。除了项

34、目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、0A软件等工具进行沟通。正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。可以引入一些标准的沟通模板。在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。【问题3事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，及一般议程等等。放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行。明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和

35、议题。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以25借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏

36、，保证每一个问题都得到讨论。会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品,制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。如何提高项质量:1、强有力的领导2、建立组织级项目管理体系3、建立组织级质量管理体系4、建立项目级激励制度5、理解质量成本（一 致：预防和评估成本，不一致成本：缺陷成本）6、提高项目文档质量7、发展和遵从成熟度模型26量

37、管理范例解读说明S公司承担了某企业的业务管理系统的开发工作，任命张工为项目经理。张工在承担此项目的PM的同时，所负责的原项目尚处于收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了我软件质量保证人员（SQA）李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料，编制分质量计划，并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖企业的业务需求，并且部分需求的理解上与实际存在较大偏差,导致需求评审未通过

38、。问题1请指出S公司在项目管理过程中的不妥之处。问题2请简述项目质量控制过程的基本步骤 问题3请简述执行项目质量计划可采用的工具和技术参考答案：【问 题1李工是质量保证人员，缺乏整体的项目管理经验项目经理因其他项目而未对本项目投入足够的精力李工产出的各类质量文档，未经过评审【问 题227选择质量控制的对象，制定控制的标准；制定实施计划；对项目实施的结果进行检查，并将检查结果与预定的标准比对；发现偏差并分析原因,采取措施纠偏【问 题3效益成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等28项目收尾的整体思路正式结束项目工作，包括行政收尾和合同收尾核实项目范围,项目正式验收清理项目合同进行项目

39、移交整理项目记录进行成果分析释放项目资源更新组织资产29项目收尾管理范例【说明】假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问 题1请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？【问 题2请用200字以内的文字，说明现在

40、张斌应该怎么办？【问 题3请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？解析 问题11、合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法。对客户的明确服务承诺。2、项目实施过程控制中出现问题：在项目实施过程中没有及时传递项目进展状态报告给客户，因此客户对项目质量状况不了解。30没有让客户及时对阶段交付成果签字确认。3、客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。4、合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感。问题2只能采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可验收通过。2、

41、就项目验收步骤和方法和客户达成共识。3、就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。4、向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。问题3L项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收方法和运营维护服务承诺等。2、力口强项目执行过程中的控制，及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认；范围的变更要按照变更控制程序操作。3、项目文档要齐全，使项目进展有据可查。4、项目经理应及时与客户进行沟通，努力促成双方的良好合作氛围。31风险管理的总体思路1、制定风险管理计划2、风险识别风险记录3、风险定性

42、分析4、风险定量分析5、变更管理系统6、风险应对计划7、风险监控32风险管理范例解读 说明某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位,负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实

43、时采集时间过长、无线传输时数据丢失,甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因 此，系统不得不面临改造。问 题1请 用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。问 题2风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？问 题3请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。解 析：33 问题一:需求开发与需求管理不规范,没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的 系统需求规格说明书。缺乏对分包商（S公司）产品的

44、调研和测试，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理没有实施有效的风险管理 问题二】：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足需求，符合行业规范标准）采购风险（供应商的资质、供货能力等）合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等，售后服务等）政策、法律法规风险（S公司无线模块的性能技术指标是否符合国家行业标准）问题三:1对项目进行系统地可行性分析2加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。3加强质量管理，编制质量管理规划进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。4加强对分包商（S公司）的监督管理345 了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。6加强风险管理35