钢铁企业设备管理中6σ精益运营理论应用研究

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1、合肥工业大学硕士学位论文钢铁企业设备管理中6精益运营理论应用研究姓名：严启申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张公让20090401钢铁企业设备管理中六西格玛精益运营理论应用摘要_ 一1目前钢铁行业正面临着严峻的形势和日趋激烈的市场竞争，钢铁企业要生存、要发展，就必须提升自身的管理水平，降低运行成本，六西格玛精益运营管理这一先进的方法恰是解决企业发展瓶颈问题的行之有效的措施之一。本文首先从钢铁企业管理现状及该项目的背景知识入手，介绍了六西格玛精益运营原理，重点研究了六西格玛精益运营在设备管理方面的应用，根据六西格玛精益运营的理论优化了定修模型、提出了减少错误、完善点检的标准，继而建立了六

2、西格玛精益运营中设备管理保全机制，实行全员参与的生产维修，强调了点检员的核心地位。本文对如何提高检修效率、降低设备故障进行了系统分析和研究，据此改进了设备管理模式。在烧结设备六西格玛精益运营管理项目中，通过D M A I C 的定义、测量、分析、改善和控制方法成功地解决了烧结设备运营管理中的实际问题，降低了设备故障率和运行成本，为产品质量及产量提供保证，收到了良好的效果。本文最后研究了六西格玛精益运营管理的未来发展趋势，并提出了切实可行的措施，对持续提高设备管理水平、降低设备故障率并最终提升企业竞争力有一定的借鉴和指导作用。关键词：六西格玛；精益生产；六西格玛精益运营：故障率A p p l i

3、 c a t i o no nt h eE q u i p m e n tM a n a g e m e n tP a t t e r nO f6OI m p r o v e dO p e r a t i o n sA b s t r a c tA tp r e s e n t，t h es t e e li n d u s t r yi sf a c i n gas e v e r es i t u a t i o na n dt h ei n c r e a s i n g l yf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n T os u r v

4、i v ea n dg r o w as t e e le n t e r p r i s em u s ti m p r o v et h em a n a g e m e n tl e v e la n dr e d u c ei t sc o s t C a r r y i n go u t6Oi so n eo ft h ev e r ye f f e c t i v es o l u t i o n st os u c hp r o b l e m s T h ee s s a yb e g i n sw i t ht h eb r i e f l yi n t r o d u c

5、i n gt h es t a t u so ft h es t e e li n d u s t r ym a n a g e m e n ta n dt h eb a c k g r o u n dk n o w l e d g eo ft h i si t e m，i n t r o d u c e st h ep r i n c i p l eo f6Ol e a no p e r a t i o n s，f o C U So nt h ea p p l i c a t i o no f60l e a no p e r a t i o n si nt h ee q u i p m e

6、n tm a n a g e m e n t A c c o r d i n gt ot h et h e o r yo ft h e6Ol e a no p e r a t i o n，w ec a no p t i m i z ep e r i o d i c m a i n t e n a n c em o d e l i m p r o v i n gt h es t a n d a r do fi n s p e c t i o n t h e n，g r a n t e es y s t e mc a nb ee s t a b l i s h e d T h ep r o d u

7、 c t i o na n dm a i n t e n a n c ep r a c t i c ep a r t i c i p a t e db ya l ls t a f fh i g h l i g h t st h ec o r ep o s i t i o no fr e g u l a r-i n s p e c t i n gp e o p l e T h i se s s a yg i v e ss y s t e m a t i ca n a l y s i sa n dr e s e a r c ho nh o wt oi m p r o v em a i n t e

8、n a n c ee f f i c i e n t l y，c u td o w nt h ee q u i p m e n tb r e a k d o w n s，a n di m p r o v et h ee q u i p m e n tm a n a g e m e n tm o d ea c c o r d i n gt ot h i s B yt h em e t h o do fD M A I C(D e f i n i t i o n M e a s u r e，A n a l y s i s，I m p r o v ea n dC o n t r 0 1)，w ec a

9、 ns o l v et h er e a l i s t i cq u e s t i o no fs i n t e r i n g e q u i p m e n tm a n a g e m e n t，r e d u c et h ef a i l u r er a t eo ft h ee q u i p m e n t，g u a r a n t e et h eq u a l i t ya n dq u a n t i t yo fp r o d u c t T h ee f f e c to ft h ea p p l i c a t i o n so f6oi sg o o

10、 d T h i sp a p e ra l s os t u d i e st h et r e n do ft h ef u t u r ed e v e l o p m e n to ft h i st h e o r ya n dp u t sf o r w a r dp r a c t i c a lm e a s u r e sw h i c hh a v eac e r t a i nd e g r e eo fg u i d a n c et oc o n t i n u o u s l ya d v a n c et h el e v e lo fe q u i p m e

11、n tm a n a g e m e n t r e d u c et h ef a u l tr a t eo ft h ee q u i p m e n t，a n du l t i m a t e l ye n h a n c ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s K e yw o r d s：6O；L e a np r o d u c t i o n；E q u i p m e n tm a n a g e m e n t；F a u l tr a t i o2插图清单图2 1 两种西格玛水平比较5图2 2 过程因

12、子图7图3 1 点检员的核心地位2 5图4 1 停机性质柏拉图3 0图4 20 6 年和0 7 年目标值对比3 l图4 3 定修测量系统分析3 6图4 40 6 年过程能力分析3 6图4 5 定修鱼刺图3 7图4 6 皮带跑偏鱼刺图3 8图4 7 皮带打滑鱼刺图3 8图4 8 改进后定修过程能力图4 56表格清单表2 1精益生产与六西格玛管理的共性整合1 1表4 12 0 0 6 年烧结机总停机时间表2 9表4 2 定修增值性分析3 3表4 3 故障检修增值性分析3 4表4 4 主控项目浪费机会跟踪单3 5表4 50 6 年定修数据3 5表4 6 烧结机台车S M E D 分析3 9表4 7

13、潜在方案评估标准4 0表4 8 台车方案评估。4 0表4 9 皮带机故障解决方案的评估4 l表4 1 0 皮带机故障解决方案推进计划4 3表4 1 1 全年停机时间比较4 4独创性声明本人声明所节交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究：【作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标忠和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得金日巴：!：些厶堂或其他教育机构的学1 1：7=或证书而使用过的材料。与我-P-：I：作的同：基对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。僦姗嫁琴石黼恸纠咱加学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解金g 巴!：些

14、厶堂有关保留、使川学位论文的规定，有权保留并向国家有天部fJ 或机构送交论文的复印；，l：和磁盘，允许论文被夯阅或借阅。本人授权金壁!：些厶三L 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适H J 本授权忙)学f =论文者签名：多磊翩签名：江气匕签字日删：沙哆年f z 月)日签字日期：孔哆年2，月pE t学位论文作者毕业后去向：I：作单位：通讯地址：电话：邮编：特别声明本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行

15、为，如果被查出任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。，Z2p厶月磊文轹易致谢本篇学位论文是在我的导师张公让教授悉心指导和热忱帮助下，不知度过了多少个不眠之夜来研究选题、收集资料、反复修改，终于完成。在此。向帮助过我的老师致以诚挚的谢意。论文的编写过程中，敬爱的导师在论文的选题、框架的构建以及实证研究等方面给予了我许多宝贵的建议，他那严谨的学术作风、循循善诱的教导方式使我受益良深，在此特向恩师致以衷心的感谢和崇高的敬意。我还要感谢我的家人，没有他们对我的支持和帮助，我就无法顺利完成自己的学业。家人是我论文写作的源泉和动力，郑重感谢他们给予的无私关爱。合肥工业大学管理学院为我们提供了一个良好、

16、宽松的学习和科研环境，在此，向管理学院的领导、老师致以深深的谢意!最后，向所有在我过往的人生旅程中教导和帮助过我的老师报以最诚挚的谢意!他们的善良和爱心将永远珍藏在我心中。憾2 0 0 9ff弛一4肖第一章绪论1 1 研究背景及意义国外钢铁企业称为“夕阳工业”，而中国钢铁企业扩大产能，新建的高炉如“雨后春笋”，产量一翻再翻，2 0 0 7 年我国粗钢产量达到4 9 亿吨，占全球钢产量3 7，钢材出口6 2 6 5 吨。国内大量钢铁企业的生产都集中在中低端的螺纹钢、无缝钢、线材和焊管等产品上，现在大型钢铁企业大多已开始投资科技含量高、高附加值的产品，如仍需大量进口的中小型材、彩涂板、硅钢片、冷轧

17、薄板、镀锌板等，但从全球的视角看，这些产品生产线已经趋于饱和，并将逐步趋于激烈。其实，钢铁企业的冬天已快到了，我国钢铁工业不仅面临日益严峻的资源环境压力，其主要任务应从提高产能转移为提高产品附加值，深化企业内部管理，降低能耗、增强自主创新能力、淘汰大量落后的工艺装备等问题，以解决企业面临的内外交困的局面。作为中国钢铁企业最早上市公司的马钢公司，近几年由于钢铁市场的红火使得马钢把重点放在了扩大规模、提高产量上，这在一定程度上限制了对生产管理和技术创新的投入。因为钢铁生产环节连续、复杂，设备面多点广，按生产流程分成数十个二级厂矿或子公司，现在不少企业的管理仍处于粗放型管理水平，管理混乱。产品质量索

18、赔事件时有发生，2 0 0 9 年马钢车轮公司两起质量事故至今未能消除其造成的严重不良影响，车轮公司生产未得到恢复，市场信誉急剧下降。设备故障率居高不下，有设备内在质量缺陷，未及时发现；有设备未及时得到维修保养；有人为误操作等等酿成的重大设备事故、故障频频，如：2 0 0 2 年三烧结厂风机叶轮运行中断裂，“飞上天”，所幸未造成人员伤亡，但影响停机数天，造成重大经济损失，2 0 0 5 年马钢新区烧结试车由于组织不充分，造成主抽风机的5 米直径烟道受过负荷负压被吸瘪，一次造成3 0 0 万经济损失等等事故故障，严重影响生产正常运行，生产成本一直居行业较低水平，为企业的后期发展埋下“远忧近患。企

19、业要具有可持续发展的能力，必须具有先进的生产经营理念，建立新型经营管理机制、提升整体竞争力。六西格玛是在全面质量管理的基础上发展起来的有效管理方法，上海宝钢股份率先推进六西格玛精益运营，根据流程将顾客需求转化为业务、流程指标，对员工进行5 S 管理、精益原则、系统解决问题六步法，设备维修策略等方法和工具的培训。六西格玛精益运营管理价值就在于：减少偏差，减少缺陷，提高合格率，提高顾客满意度，增加净收益。1 2 国内外相关理论的研究现状和发展趋势在历史的长河中，企业的寿命有长有短，有的曾经无限风光过，创造过辉煌成就，有的曲曲折折走过不少弯路，有的最终无声无息的消失了，其中不乏一些著名企业。上世纪七

20、八十年代，摩托罗拉公司因经营不善，将其电视机业务转让给了日本公司：随之在日本的竞争下丢失音响业务；紧接着。B P 机市场开始发生萎缩。在那个时代，同许多公司一样，摩托罗拉公司也提出不少解决方案，但难以找到一种有效的解决方案，直到1 9 8 1 年，摩托罗拉通讯部总经理O e o r a g eF is h e r 提出六西格玛概念，探索出一种使用统计学知识和技术以减少质量波动的科学方法。当时的六西格玛概念只限于西格玛的测量阶段和建立目标阶段，持续跟踪和比较客户的需求，同时达到完美的质量要求。这一概念的引入，使该公司平均每年提高生产率1 2 3，由于质量缺陷造成费用消耗减少8 4，运营过程中失误

21、率降低9 9 7，摩托罗拉公司取得巨大成功。1 9 9 2 年联合信号公司(A 1 1 i e dS i g n a l)引进六西格玛管理，将六西格玛管理方法看成是处理工作中以追求最佳水平的方法工具。到1 9 9 9 年，一年节约超过6 0 万美金，股价增长8 倍。但让世界真正认识六西格玛是在上世纪九十年代后期，美国通用电气公司(G E)C E O 杰克韦尔奇在公司全面推行六西格玛管理，并取得辉煌业绩。G E自1 9 9 5 年引进六西格玛管理，模式，产生的效益逐年呈加速度递增，1 9 9 9 年一2 0 0 0 年六西格玛收益3 0 亿美元，到2 0 0 1 年六西格玛收益超过5 0 亿美元

22、，绿带人数占员工人数9 8，黑带人数占员工人数3 5 利润率从1 9 9 5 年的1 3 6 上升到1 9 9 9 年的1 6 7。六西格玛管理在摩托罗拉和G E 的成功，引起欧美各国的高度重视，各大企业纷纷仿效和推行六西格玛管理。如西门子、柯达等，以及花旗银行、亚马逊公司等服务行业。六西格玛质量体系现在已形成一套非常完整、科学的体系n 1。经过十几年的摸索和完善，六西格玛是在以前全面质量管理基础上创新和发展起来的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司业绩，从而将质量和业绩联系在一起。国内六西格玛理论研究最先是由上海质量管理科学研究院从1 9 9 8 年开始跟踪、学习、研究六西

23、格玛理论，积极探索、实践应用。虽然国情不同，对六西格玛理论研究时间也比较短，但许多企业对六西格玛管理的热衷程度还是比较高。联想作为首家中国企业引入和实施六西格玛管理的企业，牵头引入摩托罗拉公司六西格玛黑带培养项目，积极探索和积累了中国企业实施与运用六西格玛管理的宝贵经验。目前，如：宝钢、联想、江铃、华为、中兴等大中型企业在推行六西格玛管理也已初现成效。当然，在实施和推行六西格玛管理中不可避免地遇到了许多问题，受到一定阻碍。如何使六西格玛管理在中国企业成功实施和推行，成为我们关注的焦点。1 3 主要内容和结构安排六西格玛和精益生产是当前最具代表性和影响力的管理方法之一，本文主2要研讨六西格玛精益

24、运营在钢铁企业设备管理方面的应用及效果。第章：简要介绍本论文的研究背景及意义。第二章：六西格玛精益运营的相关理论。介绍本论文主要研究内容的理论基础。第三章：钢铁企业实施六西格玛精益运营战略规划、培训准备，以及设备管理制度和流程在六西格玛精益运营中的完善，在点检定修制的设备管理中，突出点检在六西格玛精益运营中的核心位置。建立设备保障、保全管理模式，提前故障的预知性，加快故障处理速度，降低设备故障率，降低生产运营成本。第四章：六西格玛精益运营设备管理实践。通过烧结设备六西格玛精益运营项目中通过D M A I C 流程改进方法学的定义、测量、分析、改善和控制解决烧结设备管理中实际问题，为产、质量提供

25、保证，降低运行成本，同时全面提升员工的素养。第五章：结论和展望，提出持续改进的建议，并对六西格玛精益运营在其它设备管理上的未来改善提出展望。第二章六西格玛精益运营管理理论2 1 六西格玛(6o)2 1 1 六西格玛的含义l、o 的含义。原是统计学误差分析中代表标准偏差，即数据的分散程度，在这里，被借用来标示质量的水平，用来量化稳定和不稳定程度。0 值越小则标示的质量水平越稳定，o 值越大则标示的质量水平越不稳定。公司需要流程稳定，就应最大限度地将。值变小心1。每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都会有些微小的差异波动。控制这些输出的差异，使之在一个合理的范围内

26、变化，才能保证产品的质量。作为差异分散和集中的程度，离散程度的波动是衡量流程好坏的一种标准尺度。过去使用平均值来衡量流程的好坏，现在在此基础上加上0 来衡量分散和集中的程度，全面评价流程。2、六西格玛的含义六西格玛的狭义定义是1 0 0 万次机会中有3 4 个缺陷或为9 9 9 9 9 6 6 的完善。六西格玛管理作为流程，以最少的损耗和资源的投入、不断的提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常企业的各种活动，使得公司极大的提高其净收益。六西格玛管理的一个主要目的是将可行的统计方法运用到模糊的质量管理中，六西格玛管理水平高说明工作出现不符合要求或缺陷的可能性小，六西格玛管理水平低说明工作出现

27、不符合要求或缺陷的可能性大。如图2 1 所示，两种不同西格玛水平正态分布说明产品、过程波动的大小，波动小，工作成果集中在目标值附近，满足顾客要求的能力强。六西格玛管理能有效地指导企业在做任何事情上都尽量地少犯错误，即小到填写订单，大到制造飞机引擎，在质量问题刚显示征兆时就能及时地提醒人们去立即予以消灭。六西格玛管理提供明确的方法进行流程创新，从根本上防止了缺陷和错误的发生1。4L S L中心值U S L；，一-。、3o|+3Op p mF吖-。1rR_ L Rn图2 1 两种西格玛水平比较3、0 和D P M O 之间的关系D P M O 是六西格玛管理中又一个重要的衡量质量水平的指标。D P

28、 M O(D e f e c t sp e rm i l l i o no p p o r t u n i t y)是指1 0 0 万个机会里面，出现缺陷的个数。全面考察生产过程中存在的所有可能的缺陷，显示生产过程的质量水平以及存在的改进空间H 1。计算公式：D P M O=(总的缺陷数机会)X 一百万分之一百万如果D P M O 是百万分之三点四，即达到9 9 9 9 9 6 6 的合格率，那么就叫六西格玛。D P M O 与0 的对应关系如下：10=6 9 0 0 0 0 次失误百万次操作2o=3 0 8 0 0 0 次失误百万次操作3o=6 6 8 0 0 次失误百万次操作40=6 2

29、1 0 次失误百万次操作5o=2 3 0 次失误百万次操作6o=3 4 次失误百万次操作通过D P M O 和西格玛水平转换可以看出企业的西格玛水平，D P M O 的优点就是无论在生产部门、服务部门或一般办公室都可以使用，也可为跨行业指标，其统计基础就是“0 一机会(o p p o r t u n i t y)数。2 1 2 六西格玛流程改进的方法学六西格玛管理体系是一种自上而下的管理方法，由企业最高管理者领导推动嫡1，常用方法学有D M A I C 和D F S S。1、D M A I C 流程改进方法学D M A I C 方法是在六西格玛管理中，为了提高和改进已有产品和过程以数据驱动的质

30、量方法。主要包括以下几个阶段：D 为D e f i n e(定义)，M 为M e a s u r e(测量)，A 为A n a l y z e(分析)，I 为I m p r o v e(改进)，C 为C o n t r o l(控制)。D(定义)是明确目标和项目的价值，找出最重要的因素(Y)；M(测量)是测量现状，收集有关问题的数据，明确发展机会，衡量过程能力；A(分析)研究数据和流程图，判断缺陷的性质和程度，找出错误原因，了解潜在的解决方法；I(改进)应用多种有力的工具筛选最优改进方案，文件化、规范化改进后的流程并具体实施；C(控制)对实施改善确认其效果并制定控制计划，监控改善项目绩效，预防

31、流程错误。2、D F S S 流程改进方法学D F S S(六西格玛设计即D e s i g nF o r S i XS i g m a)是企业目前没有某个流程，或者开展过去从未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品，在没有历史数据的情况下，建立预防发生缺陷的方法，是一种预防性而非反应性的质量设计方法。主要包括五个步骤：定义(D e f i n e)、测量(M e a s u r e)、分析(A n a l y z e)、设计(D e s i g n)和验证(V e r i f y)。两种方法的关系是：已有的产品和过程不能满足客户的需求或运转未达到最好状态时，使用D M A I

32、 C 方法进行改进。当需要开发新产品或新工艺时，或现有的产品或过程经过改进仍不能满足客户需求或达不到六西格玛水平时，就需要使用D F S S 方法，当使用D F S S 方法设计的项目在以后阶段同样需要使用)M A I C方法进行持续的改进和提高。2 1 3 六西格玛D M A I C 方法简介本文主要介绍D M A I C 改进方法具体使用。l、定义阶段(D e f i n e)六西格玛管理的最终目标在于满足顾客对产品的要求。必须从顾客角度确定C T Q(关键质量因素特征)，即顾客最在意的事项。收集评估顾客反映的资料，分析顾客的需求，将顾客的要求转变成内部的要求与工作流程相联系，成为流程中要

33、解决的问题1。在六西格玛管理中可以利用以下工具进行C T Q 的选定：顾客调查、F G I(F o c u sG r o u pI n t e r v i e w)、顾客要求事项图(C N M)、品质功能展开(Q F D)、逻辑树、特性要因图、帕拉图(P a r e t oD i a g r a m)、故障模式失效6分析(F E M A)等等。选定的C T Q 与项目结合起来，建立业务流程图。通过绘制流程图可以直观表示过程，找出返工循环和冗余；详细了解瓶颈、循环时间和存货清单；用做培训和定位工具；找出增加的无价值步骤；有助于确定何时何地收集数据；确定在什么地方不同的团队使用不同的程序。2、测量

34、阶段(M e a s u r e)测量阶段要确认标准，定义缺陷，确定问题的最小单位，对收集的资料进行表示。测量系统分析是对流程测量方法、结果进行重复性、再现性、可靠性分析，判断流程改进范围和空间，确定流程改进目标。六西格玛运用的统计工具，都是假设作为分析基础的数据是正态分布的。但是工业生产中许多数据都不是正态分布，对不满足正态分布的数据可采用重新测量和抽样，只有满足正态分布的数据才适用于六西格玛方法。该阶段要分析过程的波动，隔离变动源。变动源有：机器、材料、方法、测量、环境与人。变动的类型分为普通原因和特殊原因两种。其作用方法如图2 2 所示。图2 2 过程因子图该阶段要进行F M E A(失

35、效模式分析)，认识和评估产品或过程的可能的失效方式及其影响引。从严重度(S E V)，频度(O C C)和探测度(D E T)三方面进行评估，并按风险系数R P N(R is kP r i o r i t yN u m b e r)的大小从大到小进行排列(R P N=S E V,O C C,D E T)，从中找到最相关和最重要的因素。如表2-1 所示：7表2-1 过程失效分析表过程F M E A 团队准备：页名称责任F M E A 日期(原来的)(修改的)步骤潜在i 箭在S潜在O现有DR建议责采取S0DR失效故障原因或零模式影响EC控制EP措施任措施ECEP件VCTNVCTN通过数据测量收集这

36、一个过程能够积累足够的信息，以便确定问题潜在的根本原因。常用工具有运行图、工程能力分析、直方图等。3、分析阶段(A n a l y z e)分析阶段目的是了解各种因果关系，解决统计数据分析的问题，对产生波动的根源和不能令人满意的边线的原因分析认识，有助于改进流程。分析的工具有：P a r e t o 图、运行图、方框图、链图、直方图、散点图等。分析收集的资料，找出所有的影响因素，分析确定影响输出的关键因素“Y”的致命因子“X”。对各假因子“X”做统计性检验之后去掉多数因子，找出对”Y 的变动有致命影响的“X 因子，形成X 和Y 的因果关系图，确认问题产生的根本原因，对需改进的方面进行简要描述。

37、4、改进阶段(I m p r o v e)改进阶段是通过方法来确定改善方案。方法主要有头脑风暴法、试验设计、响应面法、田口方法等。头脑风暴法是针对目标比较单纯议题，可通过头脑风暴法进行多人讨论，集思广益，融合专家创造性思考，从而产生大量的观点、问题和议题的方法。试验设计(D O E)是一种组织方法，通过改变一个或几个输入变量(X)来观察这些变量的组合是否对输出(Y)有重要影响，使我们能够确定影响流程优化和改变机会的关键变量的设定值，使过程的缺陷或变异(或波动)降低引。5、控制阶段(C o n t r 0 1)通过修订文件使成功经验程序化、制度化，通过有效监测方法维持改进成果并寻求进一步提高效果

38、的持续改进方法。控制阶段常用工具有控制图、控制计划等。用控制图或防错设计监测和控制流程中的变异。当数据清楚的显示应进行调整或顾客需要发生改变时，就调整相关操作哺。D M A I C 流程各阶段并不是单一的、独立的，而是相互关联的统一体。通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次，用科学的分析代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。2 1 4 六西格玛的管理特点1、追求卓越“追求卓越”类似口号在不少公司是不鲜见的。但现实中，追求卓越实施起来却很困难。六西格玛的管理中，追求卓越不再是一句空泛的口号，已被量化，是有实实在在的体现：1 0

39、0 万次机会中只允许3 4 次错误。如果1 0 0 万次机会中发生错误的次数超过3 4 次，那么就达不到六西格玛的标准，公司就要进行改进，这就要持续不断地追求卓越n 引。通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有成员来实现目标，进而帮助公司实现总体目标。如：公司管理水平可以先从20 提高到30，然后经过40、50，逐步提高到六西格玛的水准。在六西格玛的管理中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和全体员工都处于不停的努力之中。2、以事实为基础进行科学决策六西格玛的管理体现了科学决策是以事实为依据的，六西格玛更愿意相信数据而不是经验。六西格玛认为所有结果都是可以测量、改善，并可以加以有效

40、控制；所有输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，服务质量要按照一定的规则进行量化。3、强调全员参与在过去落后的管理方法下，质量只是质量部门的事，生产制造、销售部门大都认为质量改进与自己部门无关。六西格玛强调组织内全员参与，必须让企业员工接受六西格玛管理理念，对他们进行流程改进的培训，让企业员工认识到每个项目跟自己都是有关系的，从而自觉地参与到流程改进中来。六西格玛为企业找到了一种让大家都参与改进的方法。4、始终以客户为导向“以客户为中心 是时下所有企业最时髦的一句口号，但如果没有一个测量客户满意度的度量单位系统，企业又怎能说已把客户放在了最优先的位置呢?显然，生产制造部门离客户很远，不会考虑

41、以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以客户为导向，甚至，销售人员离客户最近，他们也不是客户在企业内部的代表。六西格玛改进的首要问题就是要正确定义客户，了解客户的真正需求。六西格玛管理理念强调一切从客户的需求出发，始终以客户为导向。使客户满意度最大化n 引。六西格玛管理不是一种单纯的管理方法或战略，它是用于提高企业管理能力和业绩的一个系统阳3，是科学层次上的一种管理方法，改变过去以结果为导向的管理方法，转变为以过程为导向的管理方法。2 2 精益生产92 2 1 精益生产的发展二战以后，日本汽车工业开始起步，日本企业面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后资金严重不足，难以保证日本国内的汽

42、车生产达到有竞争力的规模。因此，丰田英二和他的伙伴大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式【i z 0在开创精益生产的同时，日本独特的东方文化氛围强调集体与协作，也促进精益生产的产生。1 9 8 5 年，美国麻省理工学院的D a n i e lR o o s 教授筹资5 0 0 万美元，用了近5 年的时间对9 0 多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1 9 9 5 年，出版了改造世界的机器(“T h eM a c h i n et h a tc h a n g e dt h eW o r l d”)一

43、书，将丰田生产方式定名为精益生产1(L e a nP r o d u c t i o n)，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。精益生产实现了现代大工业从大批量生产方式到以规模成本实现小批量生产运作方式的成功转型，反映了当代企业的发展规律n 利。随着日本制造业在国际竞争中的获得成功以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上逐步被诸多企业所采用。首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化(J I T)生产，加强企业内外的协作。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推

44、广。2 2 2 精益生产的本质精益生产是一种从环境到管理目标都全新的管理思想，在实践中取得成功，并非简单地应用了某几种新的管理手段，而是一种用系统观念来分析、阐述的，包括经营全过程在内的全面的生产经营方式，是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系H 引。精益生产的核心理念是“价值流”，具有高度灵活性、高效率的生产系统，树立“只有顾客真正的需要才有价值，如果不增加价值就是浪费的理念。通过生产过程整体优化，改进技术、理顺物流、杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本、改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。主要管理方法有：拉动准时化生产、准时生产(J I T)、均

45、衡制造、柔性制造等。精益生产方式是指以看板管理为手段，通过专业化协作，生产工序实施多品种、小批量、多批次的生产管理模式。推而广之，精益生产涵盖从产品开发开始，通过制造的全过程、专业化协作，直到用户的柔性生产经营管理体系，l O包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。强调精益生产企业有高效率、好的管理环境。2 3 精益生产与六西格玛管理的整合精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式，二者共同之处，都倡导顾客至上的理念，都强调过程，六西格玛管理采用D M A I C 过程分析，实现持续改进，精益生产对产品采用价值流分析法，通过识别增值环节中不

46、增值部分加以改进1。具体体现如表2-1：表2 1精益生产与六西格玛管理的共性整合六西格玛管理精益生产以顾客满意为目标以顾客即时需求为目标以数据和事实为基础追求零库存以过程为中心关注流程改进流程，实现准时生产用D M A I C 法找出流程关键因素，改善流程用价值流分析，消除无效劳动从快速流程变革到全方位流程改善，实现企克服过程管理中的瓶颈，实现增值业绩效的提升精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费，提高流程效率，改善由于流水线工作量不均衡造成的等待等问题，但精益生产缺乏用定量的统计方法来界定缺陷；而六西格玛管理的目标正是减少变差，追求产品的零缺陷，但六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程

47、速度的方法与工具。因此六西格玛精益运营管理正是建立在六西格玛管理与精益生产的整合基础上发展起来的一种管理模式，可成为企业运营实现质量、速度并行快速推进的保证n 引。第三章六西格玛精益运营管理3 1 六西格玛精益运营世界5 0 0 强企业中有9 0 以上采用六西格玛管理和精益运营这两种模式。在中国，上海宝钢股份把解决“缺陷、“被动”问题的六西格玛管理和解决“浪费、“速度”问题的精益生产结合起来，形成特有的六西格玛精益运营管理模式b2 J，而马钢股份有限公司部分二级单位也在逐步进行试点运行。宝钢股份推行六西格玛精益运营管理模式是以试点开始，在实践中摸索，逐步改进完善。2 0 0 2 年3 月，公司

48、在物流中处于“瓶颈工序的热轧厂率先进行精益生产试点，意在深挖潜力、消除瓶颈，实现公司价值最大化。他们在有成功经验的麦肯锡公司指导下，进行了为期1 个月的诊断、分析，发现在交货表现、产能利用和产品质量方面有着巨大的改进机会，可以带来巨大的财务收益。于是，宝钢股份先后启动了换辊、产品质量、定修和业绩管理方面的改善工作。同时把试点推动和培训工作结合起来，对员工们普遍进行5 S 管理、精益原则、系统解决问题六步法，设备维修策略等方法和工具的培训。根据流程将顾客需求转化为业务、流程指标，为与流程有关的每个员工设计了切实可行的绩效目标。与此同时，宝钢股份还邀请来美国通用公司介绍六西格玛管理模式，并专门派遣

49、人员到北京学习“六西格玛”的“黑带课程”。建立无锡、常熟教育基地，对基层管理、技术人员进行黑带资格培训。通过试点和学习，宝钢股份决策层认识到，把“六西格玛”和“精益运营”结合起来，可以大大增强企业的工作效率、改善业绩。2 0 0 6 年，宝钢股份正式在全公司推行六西格玛精益运营管理模式。建立了由总经理挂帅的六西格玛精益运营推进委员会以及推进工作组、推进办公室三级组织，制订了年度实施计划和五年发展规划，并将实施5 0 个六西格玛精益运营项目作为当年经营目标之一。推行六西格玛精益运营模式，需要足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施。世界优秀企业的“黑带 达到员工比例4 0，特别倡导团队协作及“黑

50、带”的软技能训练，六西格玛精益运营项目不可做成“一个人项目。所以需要有计划针对性地培训优秀员工成为六西格玛精益运营明星、黑带、绿带，以改善公司人力资源结构H”。1、六西格玛精益运营明星培训：培训目的：了解六西格玛精益运营方法论，明确明星在六西格玛精益运营改善项目中的角色，掌握六西格玛精益运营项目选取程序。培训内容：六西格玛精益运营概述；六西格玛精益运营方法论和工具介绍；六西格玛精益运营领导机制；六西格玛精益运营项目选取程序。2)六西格玛精益运营明星方法及专项工具研修：1 2培训目的：使明星系统深入了解六西格玛精益运营方法论，增加明星对项目专项工具的理解，提高明星对项目的推进和支持的有效性。培训

51、内容：D M A I C 方法论和各阶段专项工具：精益运营工具。3、六西格玛精益运营黑带资格培训：培训目的：通过六西格玛精益运营知识的系统培训，使学员掌握六西格玛精益运营理论与工具，具备黑带资格。培训内容：六西格玛精益运营概述和黑带专题讨论：确定阶段理论和工具：衡量阶段理论和工具：分析阶段理论和工具：改进阶段理论和工具；控制阶段理论和工具：精益运营理论和工具。4、六西格玛精益运营绿带资格培训：培训目的：通过六西格玛精益运营知识培训，使学员了解六西格玛精益运营理论与工具，具备绿带资格。培训内容：六西格玛精益运营概述：确定改进机会介绍：衡量业绩表现介绍：分析改进机会介绍：改进业绩表现介绍：控制业绩

52、表现介绍：精益运营介绍。经过严格培训的这些“明星”、“黑带 们，具备了大局观及跨流程的团队协作意识和团队领导能力。六西格玛精益运营项目紧扣公司的发展战略和年度运营目标，选项贯彻自上而下的原则，项目全部来自领导最关心的产能、质量、成本、周期等核心绩效指标的改进，制定项目改善幅度时特别强调“突破性改善和“较大财务收益。在宝钢股份2 0 0 6 年完成的6 2 个“黑带 项目中，改善成果包括“瓶颈”机组产能的提升、战略产品制造周期和订货周期的缩短，以及某些物料消耗的减少等。3 2 六西格玛精益运营中设备管理制度及流程的完善现代化钢铁联合企业宝钢在建设之初就引进日本的点检定修制。通过十几年实践和探索，

53、尤其近几年开展的六西格玛精益运营项目中，不断优化定修模型，提高了设备管理水平，有效预防设备状态的老化、劣化，遏制重大恶性设备事故的发生，对维护设备状态的稳定、确保稳定生产、平衡物流起到极为重要的保障作用。3 2 1 设备管理的核心：点检定修制1、点检定修制点检定修制构成企业四大保证体系之一设备保证体系的基本构架，是生产、质量保证体系的基础，吸取了现代设备维修管理模式精华一一全员生产维修(T o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e，T P M)。T P M 是设备人员与生产人员共同参与设备的维修管理活动，其实质是以预防维修为基础，以点检为核

54、心的全员维修制乜1 I。核心内容是点检定修制，目的是通过对设备按照规定的检查周期和方法进行预防性检查(即点检)，取得设备状态的资料，制定有效的维修对策，把维修工作做在设备发生事故之前，使设备处于最佳状态，就其管理思想来说，强调点检员既是设备的直接管理者，又是设备的维护者；就其维护方针来说，重点在“防，尽量避免因突发故障导致停机损失，将六西格玛作为目标，从根本上防止了缺陷和错误的发生。T P M 经发展完善成T n P M(规范化全员生产维护)。2、点检标准六西格玛精益运营项目中，借鉴国外经验，组织点检员制定每台设备的专职点检的周期，在实践中依据设备运行状态及点检员的经验积累，反复校核，逐步形成

55、比较完善的点检标准，包括点检周期、点检方法、内容以及生产操作人员的操作点检内容。依据点检标准，点检员制定点检计划表，每日依据三班运行人员及生产操作人员操作点检后反馈的设备运行信息及点检计划表进行预防性检查，及时把握设备劣化的状态，制定有效的维修策略，通过预防维修、改善维修、事后维修等手段，将设备的隐患或劣化现象予以消除，保持设备状态的稳定。3 2 2 设备检修制度的完善在六西格玛精益运营项目中，设备检修制度管理得到完善，规范化检修工程委托、检修过程管理，推行检修定额，提高检修工效和检修质量，稳定设备运行，必须进行职责细分，做到设备管理各环节责任到人。1 职责细分1)设备管理室职责根据公司生产平

56、衡和厂生产和设备状况，负责制定年度定(年)修计划及公司定(年)修计划调整、确认工作。负责定(年)修计划表的编制及汇总，计划审核工作，负责检修实绩统计工作。负责检修资源的协调、平衡管理，负责对检修队伍的考评工作。负责组织召开定(年)修准备会、中间会、反省会，并做好会议记录。负责检修中吊车、运输车辆使用的申请、联络工作。推进设备检修集中管理和检修“标准工时定额 的修订、补充、完善工作。设备分厂职责负责本区域检修计划的申报、编制工作，编写检修工程施工进度表，并按时间节点跟踪、推进工程项目，及时通报信息。负责检修项目的委托及现场交底负责检修备件、材料的准备，并在施工前对备件、资材的型号、质量进行1 4

57、确认。协助施工单位办理绿化地申请和道路占用申请，并确认手续合法后，方可施工。负责检修后的废旧资材、备件回收管理工作，并按规定办理相关手续，负责检修后4 S 工作。负责检修过程中三方停电挂、摘牌工作，对违反安全施工规程的有权停止其施工。3)生产分厂职责了解所有检修项目的内容，对检修所需的设备停止状态进行操作和确认，根据工程项目的需要进行三方联络停电挂(摘)牌。生产人员必须对所有需要检修项目中的“带压”设备，进行确认并实施泄压措施后，协同三方挂牌，才能让检修方施工。为提供检修人员安全的作业环境，操作相关的开关和阀门。同时负责清料，为检修作业提供方便。检修工程项目结束后，实施三方摘牌，试运转工作，在

58、确认设备运转符合生产要求以及现场环境符合“4 S 标准后在工票上签字。遇特殊检修项目时，要派专人操作、监护，协助满足检修人员的安全需求，检修后认真检查确认指令后操作。在有“有毒有害气体 环境下，检修作业前，生产人员负责排净管道、容器中的煤气、氮气，并经安环部门检测确认后，同时落实专人监护，为检修方创造安全施工条件。4)检修单位职责检修单位要树立检修项目全过程管理的概念，对项目受理、人员安排、施工准备、实施质量进行全过程把关，对投入运行后的设备要进行质量跟踪，确保检修周期内无故障。施工项目负责人对受理的施工项目要进行现场调查，了解施工内容、安全事项、工期要求，并根据项目的要求制定工时工序表、落实

59、施工所需的工器具以及材料、办妥施工所需的手续如：按级别办理动火证、绿化地占用证、道路占用证以及要害部门出入证等。检修项目实施前应与点检、生产三方进行三方安全联络，填写安全确认书、停电牌。并按规定进行停电(带压管道、阀门)挂牌工作。检修方对“四修 中属“带压”设备的管道、阀门检修，必须对生产人员实施的泄压结束进行确认，并在“安全确认书 上签字、挂上“检修中牌子才能施工。在施工过程中发现设备异常情况，包括不在委托内容中的设备隐患，检修人员有责任向点检人员和检修大队及时通报信息，需及时处理的应追加项目并积极配合处理。施工完毕后要及时向点检员报告检修情况，提供准确的检修数据。进行三方确认摘牌，待试运转

60、、调整完毕后，由点检员确认交付生产使用。如需要热态调整或保驾等候的听从点检人员的安排。对检修后的现场要及时进行“4 S”整理，在检修现场用餐时，不得将吃剩的饭、菜随意倒在现场和绿化地，饭盒和食品袋要及时清理。2 检修管理点检定修制的检修模式下采用日修、定修、年修、抢修和集中日修的方式进行检修管理。目修管理：按“周计划，日调整 的原则进行，各作业区在每周四下午将“日修计划表”和“工程委托单 一同交管理组，由管理组审核后送检修单位。当日调整项目由点检方、生产方和检修方协调安排，如协调有困难时可由管理组负责协调。但当日检修项目必须纳入当日日修计划管理。日修的实施率：除原料系统7 5 外，其余均为9

61、5。每天1 5：3 0 前各作业区将当日的日修实施情况报管理组。定(年)修管理：按定修计划日期和时间，各有关作业区提前1 5 天按规定流程开出委托单，并编制计划表，由机械点检作业长负责汇总，并在定修前7 天召开定修工程例会。年修工程计划初稿按设备部下达的预定(年)修实施日期前1 8 0 天提出，通过年修会议逐步推进完善。年修工程项目委托在实施前9 0 天提出。各有关作业区和部门按规定的流程开出委托单，并修改完善年修计划表，在年修工程例会前可以对年修项目进行追加和调整，原则上年修追加项目最迟应在年修开始前2 0 天提出，但追加项目数不能超过总数的1 0。年修工程例会在年修开始日期的两周前举行。所

62、有年修准备工作必须在年修前1 5 天完成。能在日修完成的项目不准安排进入定(年)修项目。定(年)修中牵涉到区域或系统停电的由电气作业区填写“区域停电通知单，并在定(年)修开工会上通报，列入定(年)修工程计划表。定(年)修工程例会由机械作业长主持召开，点检方、生产方、施工方、管理组、检管室、安全部门，必要时请生产部参加，主要内容是对已提出的检修项目作讨论修改，平衡项目、追加项目，确定本次定(年)修的主控项目，并对项目内容和要求作出说明，以及外部原因对定(年)修的影响和定(年)修对外部单位的影响情况，同时协调相互的关系。定(年)修项目的施工班组负责人确定之后，要按工票要求的日期，与相关点检员联系进

63、行现场说明，了解施工内容。1 6定(年)修开工会在定(年)修前一天举行，由机械点检作业长主持，点检方、生产方、施工方以及有关管理部门参加，主要内容是最后确认施工项目和检查施工准备工作和安全措施的落实情况，以及设备在定(年)修时的停机状态。定(年)修实施由点检员负责项目的跟踪，检修工程由检修单位进行全过程管理，根据标准化作业要求，在施工中按维修技术标准的要求，按工时工序的节点进行检修。主控项目和关键项目要在现场挂置“工程施工网络图”，以便控制节点。定(年)修中的“特殊检修项目要按有关规定在有专人监护和采取有效措施下实施。改善、技改项目在定(年)修中实施的一定要列入定(年)修项目进行管理。施工单位

64、必须参加工程例会，定(年)修实施的主控项目提供工事工序表，节点时间必须服从定(年)计划控制时间。根据定(年)修时间的不同，可在定(年)修期间召开“定(年)修中间会，以掌握工程的进度、协调定(年)修中出现的各种问题、决定定(年)修结束的具体时间。会议由机械作业长主持，点检方、生产方、检修方、管理方以及有关单位和主管领导参加。定(年)修期间由各单位的安全主管组成联合安全巡视组，定期或不定期对施工现场进行安全巡视，制止、纠正和处理违章。以确保定(年)修的安全实施。定(年)修项目结束后点检、生产和检修三方对工程项目进行单机试车和联动试车，符合生产要求后交生产方。检修方及时清理现场“4 S”工作。定修工

65、程项目结束交生产方采用签证制度，由机械作业长负责最后的确认，并与炉(机)长会签后，方可送风和开机投产。在完成定(年)修工程后，点检方作业长、生产方作业长、各单位的主管领导在投入生产前的半小时，必须集中在中控室至投入正常生产为止，协调投产中出现的各类问题。定(年)修工程结束后，由机械作业长主持召开定(年)修总结会，分析本次定(年)的成功或失败的经验教训。统计定(年)修实绩，评定定(年)修的效果。抢修：抢修项目发生时可由生产方通知三班或点检组织抢修。检修单位在接到抢修命令后白天在十五分钟内进入抢修现场实施抢修。夜间呼出抢修不得超过二小时。影响停机的情况下，检修单位必须在接到指令后十五分钟内组织值班

66、人员先进入抢修现场。抢修工程实施可以先实施后补工票，动火项目必须办理三班特殊动火手1 7续。抢修项目的指挥协调由点检方负责(点检不在场时由三班执行点检职能)。抢修时要以最快的速度进行修复，以最大限度降低损失，点检、检修和生产要在安全的前提下相互配合，抢修项目结束后，必须进行试运转符合生产要求后交生产使用，同时做好现场“4 S 工作。3 检修工程验收和工票结算1)由检修人员向点检人员介绍检修项目的实施情况，提供检修或测试的数据，通过三方确认摘牌、试运转后交生产方。2)生产方根据生产的需要对检修的设备进行符合实际生产要求的试运转，同时确认现场环境“4 S”是否符合要求，日、抢修在一天内完成；定修、年修在结束后三天内完成，在确认合格后在工票上签字，若不符合要求可拒签。3)工票首先要经生产方确认签字后交点检，点检员根据工程情况进行验收签字，若不符合要求可进行拒签。工票没有生产和点检的签字不能作为结算凭证。4)检修工程的质量应保一个检修周期，在一个检修周期内应检修质量引起的故障或事故要追究该检修项目负责人的责任，同时点检有权追回工票并加以考核3 2 3 设备点检管理制度及流程完善设备点检管理制度