与集团企业共商集团管控体系建设

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1、1 http:/www.china- 与集团企业共商与集团企业共商 集团管控体系建设集团管控体系建设 白万纲白万纲 博士博士 2 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家,工商管理博士工商管理博士 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。江大学、中欧商学院客座教授。已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、集团公已经为三百余家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务司战略等

2、管理咨询服务 出版出版咨询的力量咨询的力量、总裁制造总裁制造、集团管控集团管控、国家管控国家管控、组织智商组织智商等专著。等专著。白万纲白万纲 博士博士 3 一，关于集团公司一，关于集团公司 二，集团公司的管控解决之道二，集团公司的管控解决之道 三，管控模式的设计三，管控模式的设计 四，管控条线的设计与复合四，管控条线的设计与复合 五，问题解答与研讨五，问题解答与研讨 管控课程目录管控课程目录 4 一一,集团管控的操作七流派集团管控的操作七流派 治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控 一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工一体化运营派全资子

3、公司或模拟法人，内部分工 强势集团派母公司用交易换取管控强势集团派母公司用交易换取管控 投资组合派投资组合派 母公司类似基金经理母公司类似基金经理 内部控制派内部控制派 强调秩序和安全强调秩序和安全 经理层激励派经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞用经理层激励化解信息黑洞 体系化管控派治理体系化管控派治理+控制控制+管理管理 5 二二,管理管理?管控管控?管理管理 直接的直接的 插手的插手的 干预的干预的 人治的人治的 管控管控 间接的间接的 制度安排的制度安排的 结合法理的结合法理的 重在制度文化建设的重在制度文化建设的 6 母公司的制度安排母公司的制度安排 制度安排制度安排 系统设计系统

4、设计 体制体制 运作机制运作机制 母公司对子公司的管理体系母公司对子公司的管理体系,管理制度管理制度,管理行为管理行为,管理能力进管理能力进行间接的行间接的,以设计和促进为核心的制度安排与创新以设计和促进为核心的制度安排与创新 7 即称间接即称间接,为何又有直接的管理行为为何又有直接的管理行为 权变行为权变行为 管理成熟度管理成熟度 过渡方案过渡方案 校正机制校正机制 期权行为期权行为 管控体系管控体系,组织组织,流程流程 管控制度管控制度,机制机制,手段手段 管控对象管控对象 管控点管控点 管控体系管控体系 持续优化持续优化 8 经济联合体的六种形态经济联合体的六种形态 卡特尔 (carte

5、l)辛迪加 (syndicate)托拉斯 (trust)联盟 League 康采恩,财团 (Konzern)集团 (holding)横向和纵向集团横向和纵向集团 集团的前世与今生集团的前世与今生 A C D F E B A B D E F G H C 9 三三,关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作

6、，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3 3，速度效应，速度效应,规模效应规模效应,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，跨层次管理损耗跨层次管理损耗 2，代理，代理,监督成本监督成本 3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长 管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 10 母公司带来母公司带来的管理损耗的管

7、理损耗 多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节 管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险 管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税 职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责 总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用 四四,母公司带来的管理损耗母公司带来的管理损耗 11 信用增级，融资成本降低信用增级，融资成本降低 品牌移情，客户传递知晓成本品牌移情，客户传递知晓成本降低降低 规模经济，固定成本投入摊薄规模经济，固定成本投入摊薄 内部交易和关联转让，税务筹内部交易和关联转让，税务筹划

8、降低税负划降低税负 共有性职能服务，合并人手，共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支降低人工成本开支 讨价还价能力增强，应付帐款讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化最大化，应收帐款最小化 学习曲线的重复利用，降低试学习曲线的重复利用，降低试错成本错成本 资金头寸内部调度，资金利用最大化，资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化资本结构最优化 多行业投资，熨平景气周期和政策风险多行业投资，熨平景气周期和政策风险 产业链的上下游延伸，供应链内部循环产业链的上下游延伸，供应链内部循环 基于价值链的客户共享，单位客户利润基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘贡献再挖掘 模

9、块化的研发设计，新产品新设计量产模块化的研发设计，新产品新设计量产 规模经济，由量变到质变规模经济，由量变到质变 品牌形象营造，政府和金融机构扶持品牌形象营造，政府和金融机构扶持 高精尖人才吸引力增大高精尖人才吸引力增大 先进管理模式和文化的嫁接，带来行为先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大的转变，模式的放大 知识知识 资源资源 能力能力 五五,母合价值的源泉母合价值的源泉 12 六六,真正的集团企业不是堆出来的真正的集团企业不是堆出来的 多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，管控体系，子公司异化管控体系，子公司异化 单体的物理整合：个数积累，单体的物理整合：

10、个数积累，功能叠加，分层分类功能叠加，分层分类 以包代管以包代管,各自为战各自为战,富余效应利用富余效应利用,内部交易实体化内部交易实体化,基金经理化都不是正途基金经理化都不是正途 13 七七,集团整体运作的真相集团整体运作的真相 市场化竞争市场化竞争 集合内部各种交易优势集合内部各种交易优势,形成强大界面形成强大界面 管理集中管理集中 投资周期投资周期交替交替 内部交易内部交易 优势互补优势互补 劣势对冲劣势对冲 回报周期回报周期交替交替 平台共享平台共享 能力能力,资资源互补源互补 14 八八,母公司对子公司的管理母公司对子公司的管理 整体运作的联合体才会有更高的回报整体运作的联合体才会有

11、更高的回报 相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。母公司真正需要努力的方向则是母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势：识别、挖掘并着力放大这些优势：集集团团整整体体运运作作 1 1、功能取决于结构功能取决于结构。母公司可通过低成母公司可通过低成本复制等方式对子公司的结构进行设计和本复制等方式对子公司的结构进行设计和重构重构，并最终实现其功能的优化并最终实现其功能的优化。2 2、母公司可通过甚至

12、远远超过子公司自母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的身承受度的、更大的投入和更高的战略强更大的投入和更高的战略强度来应对风险度来应对风险，并在更大的风险中获取更并在更大的风险中获取更多的回报多的回报。3 3、母公司通过合理调配子公司资源实现母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补整体能力的差异互补，其目的是实现整体其目的是实现整体的协调的协调。这三方面要素这三方面要素对于子公司来对于子公司来说是天生的缺说是天生的缺陷陷，但对母公但对母公司来说却是与司来说却是与生俱来的优势生俱来的优势和利好和利好 15 九九,母公司可能的定位母公司可能的定位 1.监督与出资人管理监督与出资人管理

13、 2.功能集中与服务功能集中与服务 3.业务整合与内部交易业务整合与内部交易 4.能力与制度建设能力与制度建设 5.横向管理横向管理 6.重大机遇与增长空间重大机遇与增长空间 7.创造价值平台创造价值平台 16 十十,大多数集团公司是有初级的管控体系大多数集团公司是有初级的管控体系!组织管控组织管控 运作管控运作管控 基础管控条线基础管控条线 稽核管控稽核管控 组织架构的搭建组织架构的搭建 分层管理分层管理 责权界面管理责权界面管理 跨层次管理跨层次管理 横向管理横向管理 生产或服务管控生产或服务管控 后台与前台的接口后台与前台的接口 产供销人财物的功产供销人财物的功能管控能管控 对对执行情况

14、的检查执行情况的检查 对授权事项的知情对授权事项的知情 对不明问题的调查对不明问题的调查 对缺乏制度和信息不对缺乏制度和信息不对称事项的调查对称事项的调查 这种管控事实上是单体公司管理的放大和分权这种管控事实上是单体公司管理的放大和分权!缺乏闭环循环缺乏闭环循环,复制输出复制输出,集团运作优势放大集团运作优势放大,集团整合效应放大集团整合效应放大 职能职能 业务业务 辅助辅助 17(一一)集团运作体系集团运作体系(管控体系管控体系)设计的根本出发点设计的根本出发点 确定集团战略方向和经营目标 分配资源 制定集团经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造

15、共同的企业文化和价值观 创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施 业务单元业务单元 业务板块业务板块 最高管理层和总部职能部门最高管理层和总部职能部门 职责职责 制定事业部策略 获取和分配资源 协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 创建保证实现企业目标的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置 资源 增加投资回报 控制 运营成本 18(二二)明晰权责界面，各决策主体在制度框架内行使权限明晰权责界面，各决策主体在制度框架内行使权限 审审

16、 核核 （审查、核对、审议、会签等）决决 策策 （决定、批准、裁决、否决等）知知 情情 （备案、通报、查询、参会等）建建 议议 （提议、提案、推荐等）+-权权 威威 性性-+参参 与与 程程 度度 集团总部 控股子公司 参股子公司 经营管理权 财务管理权 审计管理权 业务控制权 人事管理权 品牌公关权 19(三三)某控股公司总部与子公司的某控股公司总部与子公司的“战略与计划战略与计划”管理界面划管理界面划分分 组织研究行业信息，掌握行业最新动态；制定控股公司整体战略规划，审批子公司的业务战略；负责制定控股公司产业投资政策、实施投资项目；总体统筹各产业的经营指标，并督导总部两大事业部完成经营指标

17、的细化与监控；负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控。控股公司总部控股公司总部 在控股公司总体战略的框架指导下，制定本子公司业务发展战略并负责实施；负责年度整体经营计划制定，提交至控股总部审批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实施；在控股公司指导下定期进行偏差分析，针对问题提出整改措施，并监督落实；根据控股总部的审批决策，负责对外投资项目的具体操作；接受控股公司对投资项目运作情况的监督管理和评估；负责子公司内部投资计划的制订并上报控股公司核准。子公司子公司管理界面管理界面 组织研究行业信息，掌握行业最新动态；制定控股公司整体战略规划，审批子公司的业务战略；负责制定控股公司产业投资

18、政策、实施投资项目；总体统筹各产业的经营指标，并督导总部两大事业部完成经营指标的细化与监控；负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控。控股公司总部控股公司总部 在控股公司总体战略的框架指导下，制定本子公司业务发展战略并负责实施；负责年度整体经营计划制定，提交至控股总部审批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实施；在控股公司指导下定期进行偏差分析，针对问题提出整改措施，并监督落实；根据控股总部的审批决策，负责对外投资项目的具体操作；接受控股公司对投资项目运作情况的监督管理和评估；负责子公司内部投资计划的制订并上报控股公司核准。子公司子公司管理界面管理界面20(四四)某控股公司总部与子公

19、司的某控股公司总部与子公司的“经营计划经营计划”权限划分权限划分 组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案

20、经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号21(五五)程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通 控股公司控股公司办公室办公室控股公司控股公司办公室办公室子集团子集团办公室办公室子集团子集团办公室办公室成员企业成员企业办公室办公室成员企业成员企业办公室办公室收集本企业各部门的原始信息日报原始信息日报原始信息日报整合信息日报整合信息日报信息日报报送信息日报报送将原始信息进行汇总整理后编制“成员企业信息日报”次日上午9点前上报本企业领导和子集团办公室，同时发送到

21、本企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和“成员企业信息日报”汇总和整理后编制“子集团信息日报”次日10点前上报子集团领导和控股公司办公室，同时发送到子集团各部门信息周报信息周报收集控股公司各职能总部的原始信息日报和“子集团信息日报”进行汇总和整理后编制“控股公司信息日报”次日上午11点前报送控股公司领导，同时发送到各子集团办公室和控股公司各总部每周一编制“控股公司信息周报”，报送控股公司领导，经行政副总裁审批后将全部或部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各层级各部门各部门各层级各层级各部门各部门各部门编制本部门原始信息日报，每日下午5:30前报送到同一层级办公室各部门必须指定专人进行信

22、息日报编制和报送；各办公室有权向信息日报报送单位催收、质询和确认相关信息，负有核实责任；各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人；以上规定适用于常规重要信息日报，不适用于重大信息的报告。23 十一十一,但这个初级的管控体系遇到了挑战但这个初级的管控体系遇到了挑战 总部通过管控能力进行集团协调总部通过管控能力进行集团协调 全资全资,控股控股,参股并存参股并存 跨地域跨地域/跨行业跨行业/跨所有制跨所有制 高风险高风险/信息不对称信息不对称 集团各层功能要求高集团各层功能要求高 实体运作与资本运作并举实体运作与资本运作并举 直接指挥失灵直接指挥失灵 这就使得管控这个体系登上了历史舞台这就使得管控

23、这个体系登上了历史舞台!24 一，关于集团公司一，关于集团公司 二，集团公司的管控解决之道二，集团公司的管控解决之道 三，管控模式的设计三，管控模式的设计 四，管控条线的设计与复合四，管控条线的设计与复合 五，问题解答与研讨五，问题解答与研讨 管控课程目录管控课程目录 25 一一,集团管控理念的错误在于集团管控理念的错误在于 1，认为治理和制度就能解决问题。，认为治理和制度就能解决问题。2，认为管控就是分权界面的建设！，认为管控就是分权界面的建设！3，认为管控就是在操作中严加管理和审批！，认为管控就是在操作中严加管理和审批！26 二二,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 集团无战略，

24、沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部控股化总部控股化,服务化服务化,空心化，总部文职化空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务不增值母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少 对治理理解僵化对治理理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对 并购缺模式并购缺模式,跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控 财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散企业文化散,整体运作缺魂魄整体运作缺魂魄 27 三三,集团管控的核心解决方案

25、集团管控的核心解决方案 治理治理 管理管理 控制控制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 剩余索取权剩余索取权 剩余控制权剩余控制权 理念控制理念控制 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制 28 三三,集团管控的核心解决方案集团管控的核心解决方案 治理治理 管理管理 控制控制 治理导向治理导向 治理体系的设计与优化治理体系的设计与优化 跨层次治理跨层次治理 治理体系的运作治理体系的运作 治理绩效管理治理绩效管理 集团战略集团战略 控制体系控制体系 控制制度与流程控制制度与流程 控制机制控制机制 理念控制理念控制 事前控制事前控制 事中控制事中控制

26、事后控制事后控制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 标竿学习与智慧移植标竿学习与智慧移植 最佳管理实践锁定最佳管理实践锁定 透明化透明化,路径化路径化(管控点升级管控点升级,体系变化的依托体系变化的依托,把管理制把管理制度和管控体系分开度和管控体系分开 29 集团内部控制架构 预算控制 流程控制 财务控制 会计系统控制 软件系统控制 经济活动分析控制 人力资源控制 绩效考评控制 集团内部控制架构 30 集团内控制度体系 集团预算 管理制度 集团财务 管理制度 集团流程 管理制度 集团人力资源管理制度 集团内部 审计制度 企业 管理制度 集团内控制度体系 航空 内

27、控制度 营销 内控制度 置业 内控制度 投资 内控制度 电子商务内控制度 直属企业内控制度 31 集团现有内控制度涵盖领域 财务管理制度 预算管理制度 流程管理制度 人力资源管理制度 内部审计制度 企业管理制度 集团内控制度涵盖领域 货币资金管理 成本与费用制度 会计核算办法 会计软件管理 商品进销存管理制度 财务负责人委派制度 非生产性资产与资产制度 会计报表编制与上报制度 行政管理制度 合同管理制度 新闻管理制度 计算机管理制度 组织架构 招录退制度 薪酬制度 绩效考核制度 培训制度 航空 营销服务 置业事业部 投资部 电子商务 32 管控导向管控导向 1,价值管理价值管理 2，增长，增长

28、 3，转型，转型 4，能力和机制，能力和机制 5，安全，安全 33 控制边界利控制边界利润润 A-管控制度输出 卓越制度本身的标杆性 法理依据，立法权，控制权的出发点 业务制度通过管理制度发挥作用 管控制度包括：公司治理制度、战略管理制度、投融资管理制度、财务制度、审计，内控与风险管理制度、人力资源管理制度以及信息管理 B-管控结构输出 通过控制结构输出确保优秀制度的输出与复制 管理要素效管理要素效率放大率放大 A-战略管理为纲 B-管控模式为约束条件 C-战略绩效为落脚点 D-管控环境为支撑(一一),),通过管控确保剩余控制权与剩余分红权的获取通过管控确保剩余控制权与剩余分红权的获取 广度

29、力度 深度 准度 涉及维度 子公司业态 母公司定位 要素 实施方法 效果，效率 34 人员或部门人员或部门 提案提案 分管领导审核分管领导审核（职权内审批）（职权内审批）总经理办公会议审议总经理办公会议审议（职权内审批）（职权内审批）董事会审议董事会审议（职权内审批）（职权内审批）股东（大）会审议股东（大）会审议（职权内审批）（职权内审批）相关人员与部门相关人员与部门 执行反馈执行反馈 单体公司决策程序单体公司决策程序 1 1、相应职权划分在企业章程、制度、流程中体现，且以章程为最高纲领、相应职权划分在企业章程、制度、流程中体现，且以章程为最高纲领 2 2、董事长、总经理的职权在董事会、总经理

30、办公会议未召开时经书面授权行使董事会、总经理办公会议的部分职权、董事长、总经理的职权在董事会、总经理办公会议未召开时经书面授权行使董事会、总经理办公会议的部分职权 3 3、上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会，作为董事会的参谋辅助决策机构，部分经营提案在专业委员会研议后、上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会，作为董事会的参谋辅助决策机构，部分经营提案在专业委员会研议后再提交董事会审议再提交董事会审议 人员或部门人员或部门 提案提案 分管领导审核分管领导审核（职权内审批）（职权内审批）总经理办公会议审议总经理办公会议审议（职权内审批）（职权内审批）董事会审议董事会审议（职权内审批）（职权内审

31、批）股东（大）会审议股东（大）会审议（职权内审批）（职权内审批）相关人员与部门相关人员与部门 执行反馈执行反馈 母子公司决策程序母子公司决策程序 派驻董事向母公司转派驻董事向母公司转交提案并附上意见交提案并附上意见 分管领导或部门提供分管领导或部门提供决策支持（职权内审决策支持（职权内审批）批）总经理办公会议审议总经理办公会议审议子公司人员列席说明子公司人员列席说明（职权内审批，职权（职权内审批，职权外还需逐级召开董事外还需逐级召开董事会、股东大会审议）会、股东大会审议）派驻董事按母公司决派驻董事按母公司决议在子公司董事会表议在子公司董事会表决决 1 1、母公司对派驻人员（派驻董监事、高管、财

32、务人员）对子公司经营决策施加影响，尤其是子公司董事会层面的决策影响能、母公司对派驻人员（派驻董监事、高管、财务人员）对子公司经营决策施加影响，尤其是子公司董事会层面的决策影响能力，捍卫母公司的利益，传递出资人的意志。力，捍卫母公司的利益，传递出资人的意志。2 2、母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持，体现专家治企和科学决策。、母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持，体现专家治企和科学决策。(二二),),基于法理基础的决策机制设计基于法理基础的决策机制设计 35 提名委员会提名委员会 战略与投资委员会战略与投资委员会 审计委员会审计委员会 薪酬绩

33、效委员会薪酬绩效委员会 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 集团部门集团部门 集团部门集团部门 集团部门集团部门 集团部门集团部门 子公司经理层子公司经理层 部部门门 集团董事会集团董事会 母公司作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关人员出任董事 选派熟悉子公司行业的人员参与董事会，便于支持决策 根据子公司管理的薄弱环节，选派相关人员参与董事会，便于提高子公司管理能力 子公司董事会子公司董事会 成为子公司董事会的专业委员会，提供咨询与服务 集团专业部门作为顾问提供专业方面的指导意见；作为外派董事的专业顾问，提供决策意见(三三),),跨层次治理与同步决

34、策体系跨层次治理与同步决策体系 36 四四,控制体系的五个层面控制体系的五个层面(所有部门均介入各层面所有部门均介入各层面)1.理念控制理念控制 2.基本政策控制基本政策控制 3.母公司干预控制母公司干预控制 4.措施与方法控制措施与方法控制 5.流程控制流程控制 37 集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各业务单元业务范围的发 展空间与横向管理？集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团对各业务单元的期望是什 么？是利润要求还

35、是成长要求？各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策 集团投资组合，业务组合与横向管理集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的定位以及资源配置重点 各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元的经营方针以及战略目标 各业务单元之间的联系与协调各业务单元之间的联系与协调 明确集团愿景以及整体战略目标明确集团愿景以及整体战略目标 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？未来五年集团应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团整

36、体战略框架的基本内容集团整体战略框架的基本内容 (一一)华彩认为，华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础单元）的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础 38(二二),),管控能力需要系统管控能力需要系统,自觉的建设自觉的建设 集团管控能力集团管控能力 战略规划战略规划的能力的能力 制度安排制度安排与体系设与体系设计的能力计的能力 推进国际推进国际化的能力化的能力 并购整合的并购整合的能力能力 资本运作资本运作能力能力 整合计划制订和实施整合计划制订和实施 管控模式的复制管控模式的复制

37、引进国际技术和资本引进国际技术和资本 产品市场的国际化产品市场的国际化 内部资本运作内部资本运作 外部资本运作外部资本运作 行业发展和预测行业发展和预测 竞争对手分析竞争对手分析 3 3-5 5年发展战略年发展战略 子公司管控的实施子公司管控的实施 绩效与价值管理绩效与价值管理 产融结合产融结合 产品市场的国际化产品市场的国际化 监督和促监督和促进能力进能力 核心竞争力管理核心竞争力管理 偏差分析与整改偏差分析与整改 管控体系设计与优化管控体系设计与优化 39(三三),集团控制力的十个层次集团控制力的十个层次 强强度度 指指数数 控制手段控制手段 建立控制力的关键建立控制力的关键 高高强强度度

38、 10 建立行业标准建立行业标准 长远布局，占领核心资源，把产业链构筑成生态系统长远布局，占领核心资源，把产业链构筑成生态系统 9 带动价值链发展带动价值链发展 拥有特殊的商业模式，拥有推动环境的资源拥有特殊的商业模式，拥有推动环境的资源 8 控制供应链控制供应链,成为链成为链主主 卡住交易和提供价值的关键，拥有更多的附加功能卡住交易和提供价值的关键，拥有更多的附加功能 7 领导地位领导地位,定价权地定价权地位位 规模效应和技术领先能力，强大的营销网络和基础用户规模效应和技术领先能力，强大的营销网络和基础用户 中中等等强强度度 6 制度平台制度平台 战略控制，人力资源控制，财务控制，强大的制度

39、平台战略控制，人力资源控制，财务控制，强大的制度平台 5 品牌品牌,专利专利,版权版权 积累意识，整合意识，知识管理，大赌注和保险网积累意识，整合意识，知识管理，大赌注和保险网 4 人力资本人力资本 评价能力，远景沟通能力，战略路径具象化，指标化能评价能力，远景沟通能力，战略路径具象化，指标化能力力 3 独特的企业文化独特的企业文化 核心价值发现，成功要素发现能力，团队建设，系统优核心价值发现，成功要素发现能力，团队建设，系统优化能力化能力 低低强强度度 2 运营能力运营能力 管理系统，管理工具，贯彻能力与过程管理管理系统，管理工具，贯彻能力与过程管理 1 成本能力成本能力 目标管理，过程管理

40、，全员教育能力，系统固化能力目标管理，过程管理，全员教育能力，系统固化能力 40 五五,母公司的管理母公司的管理 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 横向结构 横向系统 横向HR体系 横向冲突 解决程序 打破业务单位界限的组织结构 跨越业务单位范围的规划、控制、激励和资金预算系统 促进业务单位合作的人力资源举措 解决业务单位之间冲突的管理程序 41 六六,集团组织整合的三个层次集团组织整合的三个层次 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其

41、下属公司 如何管理多元化如何管理多元化 如何管理投资组合如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性 从投资中心到从投资中心到 主业主业+投行投行+基金基金 从利润中心到从利润中心到 行业整合中心行业整合中心 从成本中心到从成本中心到 有竞争力的产有竞争力的产品或服务的提品或

42、服务的提供者供者 42 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 七七,总部重新定位总部重新定位 43(一一),),母公司的宏观调控母公司的宏观调控 融资融资 内涵式内涵式增长增长 资产管理资产管理与资本运与资本运作作 通过资源重新配置的方式快速实现了企业从产业价值链的低端向高端转移 获取重磅产品和技术（资源）获取优秀团队 赢得行业或市场的领导地位 最终实现价值提升 成本领

43、先的能力：成本领先的能力：低成本制造的能力 创新领先的能力：创新领先的能力：低成本创新、持续优化、改进品种的能力 品牌领先的能力：差异化经营的能力 开拓蓝海市场的能力：开拓蓝海市场的能力：把以前成功的能力和模式在新市场和领域中复制的能力 管理控制能力的能力：管理控制能力的能力：建立系统管理制度、完善的治理结构和严格的风险控制制度等 多渠道融资 不同市场、不同层面、不同方式的综合考虑资本成本和财务风险 价值价值+成长成长 多个子单元商多个子单元商业模式的组合业模式的组合 44(二二),),母公司创造价值母公司创造价值 母公司主导母公司主导 集约化整合集约化整合 大宗物资的集中采购大宗物资的集中采

44、购 产品的集中销售产品的集中销售 研发的集中共享研发的集中共享 专业服务的集中共享专业服务的集中共享 供应商管理供应商管理 招投标中心招投标中心 比价库比价库 物流体系物流体系 客户共享客户共享 跨区域市场跨区域市场 品牌移情品牌移情 经销网络经销网络 专利广谱运用专利广谱运用 临时矩阵团队临时矩阵团队 平台化、模块化平台化、模块化 并行项目管理并行项目管理 广告投放广告投放 客服中心客服中心 物业管理物业管理 专家团队专家团队 职能专才的集中共享职能专才的集中共享 资金的集中使用资金的集中使用 资本运作资本运作 税务筹划税务筹划 法律顾问法律顾问 人力顾问人力顾问 统收统支统收统支 统一结算

45、统一结算 内部拆借内部拆借 融资担保融资担保 规模吸引力规模吸引力 接班人计划接班人计划 多途径晋升通道多途径晋升通道 多元化激励机制多元化激励机制 审计稽核审计稽核 预警机制预警机制 内控制度内控制度 预案机制预案机制 人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范风险危机的集中防范 45 内部交易体系管理内部交易体系管理 就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为：就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为：资产重组时的内部交易资产重组时的内部交易 发生在公司调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让 融资中的内部交易融资中的内部交易 包括母子

46、公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保 费用负担中的内部交易费用负担中的内部交易 发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担 租赁关系中的内部交易租赁关系中的内部交易 发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁 产品购销中的内部交易产品购销中的内部交易 这是各类交易中占首位的方式。尤其是集团产业链中各成员的产品形成上下游关系的，从原材料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易 B C D A 存在的内部存在的内部交易形式交易形式 E F 技术研发中的内部交易技术研发中的内部交易 这将成为未来内部交易的重要形式，包括新产品、新技术的研发投

47、入，成果的转移、孵化和产业应用 46(三三),),通过制度输出达成对子公司的控制通过制度输出达成对子公司的控制 信息管理信息管理 制度制度 投融资管投融资管理制度理制度 公司治理公司治理 制度制度 审计，内控与审计，内控与风险管理制度风险管理制度 人力资源管人力资源管理制度理制度 战略管理制战略管理制度度 母子公司母子公司 控制框架控制框架 财务制度财务制度 47 1)集团母子公司战略制度集团母子公司战略制度 战略制度 产业研究与 竞争研究制度 战略规划制度 经营分析会制度 核心竞争力 管理制度 业务管理系统制度 经营计划管理制度 战略质询制度 战略绩效分析 与评价制度 单项战略制度 战略审批

48、制度 并购制度 战略调整管理制度 战略联盟管理制度 48 2)集团母子公司财务制度集团母子公司财务制度 财务制度 财务管理体制 财务管理基础工作 筹资管理制度 投资管理制度 成本费用管理制度 收益分配管理制度 财务预算制度 财务分析和评价制度 单项财务制度 经济合同管理制度 对外担保制度 财务网络管理制度 财务结算制度 母公司财务制度 子公司财务制度 全资 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行 控股 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度 参股 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致

49、的内部财务要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度制度 49 八八,管控体系的运作管控体系的运作-治理治理+控制控制+管理管理 控制控制 管理管理 治理治理 所有管理与业务条线所有管理与业务条线 母合与调控母合与调控 集团战略集团战略 控制体系控制体系 高频度评测与反馈高频度评测与反馈 管控制度与流程管控制度与流程 业务管理系统业务管理系统/管理报告管理报告 控制机制控制机制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 治理导向治理导向 母子治理结构母子治理结构 治理体系优化治理体系优化 治理体系的运行治理体系的运行 51 资本运营板块资本运营板块

50、经营协调板块经营协调板块 战略管理板块战略管理板块 资源管理板块资源管理板块 监控板块监控板块 审计审计/风险管理部风险管理部 法务部法务部 财务管理部财务管理部 人力资源及行政部人力资源及行政部 信息部信息部 战略发展部战略发展部 资金管理部资金管理部 考核与督导部考核与督导部 资产管理部资产管理部 战略投资委员会战略投资委员会 人力资源委员会人力资源委员会 预算管理委员会预算管理委员会 产权管理部产权管理部 经营管理部经营管理部 投资部投资部 融资管理部融资管理部/证券部证券部 集团总裁集团总裁 子集团子集团 子集团子集团 子集团子集团 子集团子集团 十十,集团组织架构设计的一个例子集团组

51、织架构设计的一个例子 风险管理委员会风险管理委员会 52 十一十一,通过五大板块来设计宏观功能，进而分解出需要哪些部门通过五大板块来设计宏观功能，进而分解出需要哪些部门 战略管理板块战略管理板块 资本运营板块资本运营板块 资源管理板块资源管理板块 经营协调板块经营协调板块 监控板块监控板块 基本职能基本职能 战略，规划，业战略，规划，业务组合务组合 投资组合，并投资组合，并购管理购管理 行政，信息，行政，信息，人力资源等人力资源等 横向与纵向协横向与纵向协调调 审计，风审计，风险与效能险与效能管理管理 核心职能核心职能 战略管控与核心战略管控与核心能力管理能力管理 价值管理价值管理 资源配置效

52、果资源配置效果最大化最大化 协同与母合效协同与母合效应应 监察与督监察与督导体系化导体系化 制度输出制度输出 制度化与输出制度化与输出 制度化与输出制度化与输出 制度化与输出制度化与输出 制度化与输出制度化与输出 制度与输制度与输出出 人才输出人才输出 复合人才发展与复合人才发展与输出输出 复合人才发展复合人才发展与输出与输出 复合人才发展复合人才发展与输出与输出 复合人才发展复合人才发展与输出与输出 复合人才复合人才发展与输发展与输出出 价值创造价值创造 商务与政治，金商务与政治，金融平台融平台 商务与政治，商务与政治，金融平台金融平台 商务与政治，商务与政治，金融平台金融平台 商务与政治，

53、商务与政治，金融平台金融平台 商务与政商务与政治，金融治，金融平台平台 53 十二十二,集团横向协调的方式集团横向协调的方式 工作标准化工作标准化 随机性协调随机性协调 经常性协调经常性协调 标准化标准化 工作流程工作流程 例会例会 工序工序 服从服从 现现场场办办公公 联络联络员员 跨部门跨部门 直接沟直接沟通通 临时小临时小组或委组或委员会员会 专职协专职协 调部门调部门 职能部职能部 常设小组常设小组或委员会或委员会 事业部事业部 矩阵矩阵 结构结构 非结构性协调非结构性协调 结构性协调结构性协调 常规性工作常规性工作 例外性工作例外性工作 局部调整局部调整 整体变革整体变革 54 一，

54、关于集团公司一，关于集团公司 二，集团公司的管控解决之道二，集团公司的管控解决之道 三，管控模式的设计三，管控模式的设计 四，管控条线的设计与复合四，管控条线的设计与复合 五，问题解答与研讨五，问题解答与研讨 管控课程目录管控课程目录 55 一一,集团管控整合的重心应在如下五个方面集团管控整合的重心应在如下五个方面 3.3.总部管理职能部门的调整总部管理职能部门的调整投资中心投资中心-主曳主曳+基金基金+投行投行 1.1.集团产业板块集团产业板块,内部业务单位内部业务单位/部门的重组部门的重组 4.4.各子孙公司法律架构和管理架构的整合各子孙公司法律架构和管理架构的整合利润中心利润中心-行业整

55、合中心行业整合中心 2.2.内部治理结构和纵向管理分工的调整内部治理结构和纵向管理分工的调整 现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合 将现有业务部门将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元战略业务单元”公司品牌和资质等公司品牌和资质等“壳资源壳资源”在战略业务单元之间优化配置在战略业务单元之间优化配置 尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元即可尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元即可,法律架构和管理架构可以不一致法律架构和管理架构可以不一致 按统

56、一的规划，进行整合管理，为各战略业务单元提供可以共享的业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构按统一的规划，进行整合管理，为各战略业务单元提供可以共享的业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构 集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 按照集约化和扁平化的管理原则，首先从按照集约化和扁平化的管理原则，首先从战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等板块来战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调

57、板块、监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门 新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能 5.5.产品或服务整合产品或服务整合成本中心成本中心有竞争力的产品或服务有竞争力的产品或服务 各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合 56 财务委员会财务委员会 战略与投资委员会战略与投资委员会 审计委员会审计委

58、员会 人力资源委员会人力资源委员会 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 集团部门集团部门 集团部门）集团部门）集团部门集团部门 集团部门）集团部门）子公司经理层子公司经理层 部部门门 集团董事会集团董事会 子公司董事会子公司董事会 二二,为何需要管控模式为何需要管控模式 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 子公司经理层子公司经理层 部部门门 子公司董事会子公司董事会 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 部部门门 子公司经理层子公司经理层 部部门门 子公司董事会子公司董事会 个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复

59、制 57 关于管控三个错误的提法关于管控三个错误的提法 1,分权界面说分权界面说 2,治理说治理说 3,三分法说三分法说 58 三三,基于集团战略的复合设计型管控模式基于集团战略的复合设计型管控模式 泛泛 管控管控模式模式 战略战略 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 战略战略 设计型设计型 战略战略 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 资产资产 管控管控 信息信息 管控管控 文化文化 管控管

60、控 组织组织 管控管控 生产生产 管控管控 联盟联盟 管控管控 国际化国际化 管控管控 并购并购 管控管控 风险风险 管控管控 治理治理 管控管控 其他运营体系其他运营体系 管控管控 竞争力竞争力 管控管控 核心管核心管控体系控体系 高级管高级管控体系控体系 优化管优化管控体系控体系 基础管基础管控体系控体系 稽核管控稽核管控 审计审计 管控管控 基于集基于集团战略团战略的复合的复合设计型设计型管控模管控模式式 职能条线职能条线 业务条线业务条线 辅助条线辅助条线 59 四四,管控模式设计的基本原则管控模式设计的基本原则 1,整体规划整体规划,分步实施原则分步实施原则 2,分层设计与跨层次管控

61、原则分层设计与跨层次管控原则 3,能力与制度环境建设原则能力与制度环境建设原则 4,合并及格式化原则合并及格式化原则 5,抓两头抓两头,放中间原则放中间原则 6,强势与高频度管控原则强势与高频度管控原则 7,玻璃墙与指挥玻璃墙与指挥,回报链原则回报链原则 8,突出与再聚合原则突出与再聚合原则 9,集团价值导向管理原则集团价值导向管理原则 10,闭环与复制导向原则闭环与复制导向原则 60 管控模式的设计是一个复合的设计过程管控模式的设计是一个复合的设计过程 管控管控 之难之难 系统之难系统之难 管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集分之难集分之难 集死分乱，如何

62、适时而动？分寸如何掌握 整合之难整合之难 如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效 机制之难机制之难 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所 复制之难复制之难 如何打造可复制而适宜个性化的一套机制 结构之难结构之难 权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置 驱动之难驱动之难 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束 审势之难审势之难 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如 集团集团公司公司 管控模式设计

63、涉及的条线管控模式设计涉及的条线 管控模式如何解决实际问题管控模式如何解决实际问题 跨层次跨层次,多法人多法人 61 五五,二级集团管控模式的搭建二级集团管控模式的搭建 治理结构治理结构 内部控制内部控制,风险管理体系的设计风险管理体系的设计 集团战略集团战略/总部功能与组织总部功能与组织 分权界面分权界面 品牌品牌,营销战略营销战略,供应链供应链,客户价值管理客户价值管理,产品与服务产品与服务组合管理等业务管控组合管理等业务管控 管控运作机制管控运作机制 管控体系的调整管控体系的调整,优化或再造优化或再造 子公司战略子公司战略,财务，文化财务，文化 人力资源人力资源,组织等职能管控组织等职能

64、管控 投资投资,资金管理资金管理,核心人员绩效核心人员绩效与激励与激励,审计与风险管理等节审计与风险管理等节点管控点管控 对子公司的治理结构设计或干预对子公司的治理结构设计或干预 报报告告与与反反馈馈体体系系 计计划划与与指指挥挥体体系系 母母 公司公司 子公司子公司 62 六六,最常见的三级集团管控体系最常见的三级集团管控体系 母母 公司公司 子集团子集团 孙公司孙公司 子集团对分子公司的管控是较深入的纵深管控体系子集团对分子公司的管控是较深入的纵深管控体系 治理设计与参与治理设计与参与 控制体系的设计控制体系的设计 职能管控（战略，财务，人力资源，组织）职能管控（战略，财务，人力资源，组织

65、）业务管控（研发，供应链，营销，品牌）业务管控（研发，供应链，营销，品牌）其他管控条线其他管控条线 集团总部对子集团的管控是相对宏观的总部管集团总部对子集团的管控是相对宏观的总部管控体系控体系 治理输出治理输出 文化管控文化管控 战略管理战略管理 财务财务,核心人力资源核心人力资源 如华润集团的如华润集团的6S6S体系其实是母公司对子集团体系其实是母公司对子集团的管控模式的管控模式 63 七七,集团组织整合的三个层次集团组织整合的三个层次 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其下

66、属公司 如何管理多元化如何管理多元化 如何管理投资组合如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性 从投资中心到从投资中心到 投行投行+基金基金 从利润中心到从利润中心到 行业整合中心行业整合中心 从成本中心到从成本中心到 有竞争力的产有竞争力的产品或服务的提品或服务的提供者供者 64 八八,管控模式对外复制的层面管控模式对外复制的层面 理念的复制理念的复制 发展模式的复制发展模式的复制 文化的复制文化的复制 管控体系的复制管控体系的复制 股权结构的复制股权结构的复制 制度体系的复制制度体系的复制 职能的复制职能的复制 业务方式的复制业务方式的复制 人员管理方式的复制人员管理方式的复制 65 子公司绩效管理的分类子公司绩效管理的分类 GEGE根据各个子公司在企业中所处