绩效管理的设计思想-课程讲义

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1、绩效管理的设计思想 1 思路决定出路,性格决定命运。思路决定出路意味着什么样的管理思想会产生什么样的管理结果，为什么A企业和B企业之间差距那么大，就在于高层管理者和整个公司在管理时的思想定位和价值目标不一样；为什么有些企业做了二十年目前还是个小作坊，为什么做不大？主要是自己的思想、自己的能力、自己的行为、自己的胸怀、自己的性格阻碍了自己的进步，其中最重要的是思路的问题。绩效管理反应的是思想和思路，著名的管理大师彼得.德鲁克先生指出：战略决定组织，组织决定人事。这二句话对企业管理思想的一个明确的概括；我国联想集团原董事长柳传志先生在联想集团所做的三件事：搭班子、定战略、带队伍。这是柳传志先生在联

2、想集团经营管理的一个思路问题，所以任何组织都是为目标而存在的。在实际工作中，经常有人认为过多地讲述思想是多此一举，其实是一种误解。因为所有的管理是来自于思想，没有思想别做管理，做任何工作之前如果思想定位不正确，做事效果是很差的。课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 一、战略目标导向的绩效管理 一、战略目标导向的绩效管理（一）战略是组织长期发展的方向和范围（一）战略是组织长期发展的方向和范围 2 有效而实用的绩效管理可以概括为：绩效管理首先是围绕公司的导向而展开的，导向式的绩效管理把整个机构、组织和人员牵引到想达到的目标；第二,我们对绩效管理的思想首先是对人的认识；第三，我们有什么样的办法才是引导

3、和组织把管理做的更好的关键，机制的问题是最核心的问题；第四是以结果为主的兼顾过程。要什么、考什么，完整的说法应该是要什么、管理什么，绩效管理就是绩效考核，一个企业要什么？要价值、要赢利、要发展，企业要发展就要制定战略和目标。战略和目标导向绩效管理，就是为了实现公司战略性目标，推动公司长远发展，对绩效管理模式进行的谋划与方略。对一个组织、企业而言，最大的事情就是战略，战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。战略具有六个特征：长期发展方向、关注竞争优势、组织活动范围、活动环境匹配、稀缺资源培育、各方价值期望。1.战略是

4、确定企业根据远景、使命、价值观、目标与衡量指标、主要战略的选择与组合、战略实施计划来定位确定的未来3-5年的发展目标。战略是企业的方向，是企业的有限理性选择，是企业的一组假设，是企业的共识，战略包括战略思想和战略规划两个层面。2.战略决定一切，战略是组织、企业存在的理由，也是能否实现定位的关键。没有战略的企业，只能局限于今天，明天而就事论事的讨论。任何战略的制定总是根据外部环境、竞争状态和自身的优势，制定出来的组织目标。课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 宏伟的远景目标是为了：对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断地增长，鼓舞人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔，创造大量的创新机会，

5、为员工提供发展的平台，形成以业绩为主的企业文化，大家为了共同的理想而奋斗，提升在外界的地位。组织、企业有了良好的远景和目标，对组织、企业内部管理和人员都有极大帮助，组织、企业的远景和目标主要体现在三个层面：（1）对未来的观点，对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望。（2）竞争领域，公司将参与的业务及地理范围。（3）竞争优势的来源，公司为实现远景目标将开发重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明。3 一、战略目标导向的绩效管理 一、战略目标导向的绩效管理（二）企业的成长战略 企业的成长战略 企业的成长战略可以归纳为三个核心命题：做什么？如何做？凭借什么做？换成理

6、论语言即：选择成长空间、形成竞争优势、构建核心能力。（三）宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 （四）战略性绩效管理（四）战略性绩效管理 4 一、战略目标导向的绩效管理 一、战略目标导向的绩效管理 战略目标的选择不是面面俱到的，而是抓住最关键方面的思考，这样的思考在实际的操作中就是几个最关键指标 的 确 定，也 称 KRA（关 键 结 果 领 域）、KPI（关键业绩指标）的确定。1.战略性绩效管理的基本特征：（1）绩效管理系统的功能定位：定位不同决定了管理者的期望值（结果）及管理方式（过程）不同；是突出过程监控还是突

7、出区分强化功能（结 果 的 区 分）。（2）绩效管理的基本特征：关注长期目标；关注全方位目标；从注重结果到注重过程；引起企业高层高度重视；企业的重大决策必须考虑绩效实现的程度。2.战 略 性 绩效管理的基本模式：目 标 管 理（MBO）；职 能职责与能力体系（评估）；关键指标体系（KPI）；平 衡记 分 卡（BSC）（客户、财务、内部流程、学习与成长）。3.常见的战略性绩效管理主要失败原因：（1）公司领导层并不真 正 重 视（组 织 不力）；（2）不 能 把 优与差的员工区分出来（平 均 化）；（3）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过于精细 化）；（4）绩 效 管理工作主要由人力资源部门负

8、责，其余部门参与 性 差（支 持 效 能低）；（5）根 据 绩 效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式 化）；（6）绩 效 系统僵化，不适应企业新的发展要求；（7）绩效系统导致部门间对立而 不 是 配 合（一 致性）；（8）绩 效 系 统与其他管理系统之间脱节（系 统 性）；（9）部门与个人绩效评价很好，但企业的目标实现效 率 低（整 合 性）；（10）企业业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（支撑作用）。理论和实践永远是一对矛盾，在实施过程中总是不理想，主要在于：没有看到战略性绩效管理与传统绩效考核的显著差异；一直在强调绩效管理的战略性，实际上却越来越边缘化；没有理解为什么企业绩

9、效管理要上升到战略高度；企业不知道如何使绩效管理上升到战略层面。课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 战略对绩效管理变化影响非常大，在制定战略的前提下，为了确保战略的实现，必须通过管理的手段加以推进，这就是我们强调的“要什么、考什么”，这里的“考什么”，完整的说法应该是“要什么、管理什么”。1.战 略的 制定是自上而下的过程，战略目标的分解也是自上而下的过程，这样才能确保战略的一致性。要对战略的实现进行跟踪，战略本身是可分解的。公司战略的制定通过长期的战略分解到事业 部、子 公 司、分 公司，分解到各部门、各主管、各员工，没有战略目标的分解和细化，这种战略没有意义，就没办法落实到员工的工作计划中

10、和员工的每天的工作中。2.战略和绩效管理有关系的，常见的有三种公司发展模式：1）成本领先战略：生产成本降低率，采购成本降低 率，人 工 成 本 降 低率。2）产品差别化战略：产品开发周期，年度新技术数量。3）市场专业化战略：老客户流 失 率，新 客 户 增 加率。3.战略的确定转化为可衡量的绩效考核指标，并将其与公司的部门、员 工 的 工 作 相 结合，存在非常大的内在牵连性，称为内部构建关系的能力。公司发展战略可细化为：成本领先成本强调的公司的内部控制能力，产品差别化强调的新产品开发速度，市场专业化强调的反应速度与特殊服 务 提 供 的 水准。战略导向是要 什 么、考 什么，考什么、做什么，

11、做什么、会给什么，所以必须要有良好的战略导向，而不是就事论事的绩效管理。5 一、战略目标导向的绩效管理 一、战略目标导向的绩效管理（五）战略的制定（五）战略的制定 课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 存在什么最大问题去考核什么，最关键的是能不能发现组织、公司存在的最大问题，问题导向强调制约实现目标有二个层面：1.迄今为止组织和个人工作中存在最大的问题是什么，在管理上称为短板，根据管理上的木桶原理，短板就是最大问题。2.围绕公司战略目标最大缺口是什么，找到主要缺口点，然后进行缺什么补什么的工作，成效显著，有利于组织目标的实现和员工能力的提高。抓住短和缺，这是最关键最核心的问题，什么都是问题，什么

12、都不是问题，没有问题就是最大问题，为了目标实现和进步，为了做得更好。问题导向就是要找出迄今为止组织和个人工作中存在前三位的最大的短板和围绕公司战略目标最大缺口前三位的要素，找出这些问题，设定绩效管理的目标，并去展开管理，我们整个工作的展开跟业绩 联 系 在 一起，也 就 是 我们探讨的绩效管理的思路和思想。所 以，战略的前三位要点与问题的前三 位 要 点 相加，就 是 组 织或个人的目标所 在。我 们 称为“战略导向+问题导向的绩效管理”。6 二、问题导向的绩效管理 二、问题导向的绩效管理 课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 1.思路决定出路，思路按照战略导向加问题导向的二个角度去梳理绩效管理

13、的内容，有了内容怎样做好？四两拨千斤，好的管理和不好的管理的区别效果完全是不一样的，机制最关键。管理无好坏、管理无对错、适合最重要，结 果 是 评 价 的 唯 一 标准。2.在管理中人是最大的变量，人是具有主观能动性的最大变量，人可以因环境和制度而改变，有什么样的环境，有什么样的制度，就有什么样的人。中国人在国内可以乱穿马路，但是到了国外很少有人乱穿马路，原因是国外的环境没人乱穿马路。一个好的体制、一个好的管理、一个好的机制可以把不够优秀的人变成一个优秀的人，一个坏的机制可以把一个优秀的人变成一个废人和庸人。三、责权利一体化的机制 三、责权利一体化的机制 7 所有的企业都有管理，区别只是何种管

14、理的问题。问题的焦点在于：对管理的评价不是有，还是没有，而是最后结果的好坏。课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 3.从本质上说企业的竞争是机制的竞争。有什么样的机制就有什么样的人才，机制比人才更重要。传统的要倒闭的企业不是没有人才，而是有很多人才，而八十年代、九十年代起步的江苏、浙江的农民企业家没有人才，但是民营企业却发展得那么好，而传统的国有企业做不好甚至倒闭，主要是机制的不同。民营企业机制是市场的机制，市场的机制是胜者为王，败着为寇。而国有企业在传统的计划经济体制下，没有建立市场的机制。所以平均主义、大锅饭，长期以来使本来是人才的人变成庸才和废才；而那些农民企业家可能本来不是人才，通过二十

15、年的奋斗变成人才，主要原因是市场经济的体制和机制，培养造就了一批人才，而传统的计划经济体制可能使人才变成废才。所以在展开绩效管理时，建立一个良好的绩效管理机制比什么更重要，这样一种机制是四两拨千斤，是可以把人培养成人才。4.机制的建设是责权利的统一，就是责任、权力、利益的统一，一个没有与个人的利益和权利相结合的责任，维系的要素只是个人优秀的品德和奉献精神，是无法保持长期下去的。责任、权力、利益是一体的，三者缺一不可。所以与其说责权利，不如说利权责，思想的次序应该是先利益，再是权力，后是责任。通俗地讲，拿多少钱干多少事，而不是干多少事再考虑给你多少钱。次序的颠倒表明管理思想的根本区别。8 三、责

16、权利一体化的机制 三、责权利一体化的机制 课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 5.责权利一体化机制是核心,在管理上的展开就是牵引机制、激励机制、约束机制、竞争和淘汰机制。（1）牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。（2）激励机制，是指根据现代组织行为学理论。激励的本质是员工去做某

17、件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁变动制度、分权与授权系统。（3）约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（4）竞争与淘汰机制，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰

18、机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。这四种机制是责权利一体化机制的具体化和展开，企业可以依据自身的情况选择重点灵活运用。9 三、责权利一体化的机制 三、责权利一体化的机制 课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 6.人人是老板。绩效管理必须做到每个人都可以为自己算帐，都可以为自己进行评价。自我管理是最好的管理，只有为自己工作才能最后为组织工作，离开个人利益和发展的绩效管理是没有意义的。调查也表明：75%的基层员工工作的第一需求

19、是金钱回报，而45%的高层干部工作的第一动力是事业。无论是员工的利益追求还是高层的事业追求，都是自私的追求，这恰恰是社会的进步。10 三、责权利一体化的机制 三、责权利一体化的机制 课 程 讲 义 绩效管理的设计思想 四、结果导向取代品行导向 四、结果导向取代品行导向 有了机制的建设，有了科学的方法，产生的结果就不一样了。市场经济条件下，只承认功劳不承认疲劳和苦劳，如果没有功劳，只有疲劳和苦劳是没有意义的，功劳永远是第一位的，有了功劳的情况下，再考虑疲劳和苦劳，疲劳和苦劳在绩效管理上可分为二种不同的思路：1.品行导向是指人员评价中采用传统的德、勤、能、绩评价，把德行放在最重要的地位，但是，德行再高没有业绩是没有任何意义的。2.结果导向是指评价中强调业绩为先，工作业绩决定因素是绩效结果和行为表现，以目标、最终结果表现为绩效衡量标准，在管理上用KRA、KPI二个指标来评估绩效管理。在市场经济条件下，以结果导向取代品行导向，是现代绩效管理的大势所趋，结果和结果中的过程是绩效管理的整个思想定位。传统的绩效管理大多是为绩效而绩效，没有与个人利益、发展、荣誉相结合，缺乏激励性和导向性。现代绩效管理破除了为绩效而绩效的思路，把绩效与个人利益、发展、荣誉相结合，尤其是与个人利益相结合。11 课 程 讲 义