21 母子公司管控之营销管控_20071107

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1、第二章 华彩集整营销管控模式要素及政策管控与职能管控 第二章 华彩集整营销管控模式要素及政策管控与职能管控 第一节 华彩集整营销管控模式核心用公司战略管控营销战略并辅之预算管控和年度计划 第一节 华彩集整营销管控模式核心用公司战略管控营销战略并辅之预算管控和年度计划 一、用公司战略管控营销战略 谈起营销战略，人们很容易把它和公司战略相提并论。有人还说，营销就意味着整个企业活动。当然，在企业经营过程中，营销战略确实有着举足轻重的作用。但是必须承认，营销战略只是企业的一种职能战略，绝不能代替企业战略，在企业经营活动中，我们必须准确把握它们的联系与区别。集团母公司自身的营销职能管控 集团母公司自身的

2、营销职能管控 对子公司营销行为的管控 对子公司营销行为的管控 第第第第三三三三节节节节 多多多多层层层层次次次次营营营营销销销销的的的的职职职职能能能能管管管管控控控控 第第第第二二二二节节节节 华华华华彩彩彩彩集集集集整整整整营营营营销销销销管管管管控控控控模模模模式式式式要要要要素素素素 华彩集整营销管控模式要素模型 华彩集整营销管控模式要素模型 营销困局原因与结果分析 营销困局原因与结果分析 集团公司营销难点 集团公司营销难点 集整营销顾客模式作用 集整营销顾客模式作用 第第第第一一一一节节节节 华彩集整营销管控模式核心用公司战略管控营销战略，辅之 华彩集整营销管控模式核心用公司战略管控

3、营销战略，辅之预算管控和年度计划预算管控和年度计划制定营销预算的组织和流程 制定营销预算的组织和流程 营销预算的作用和意义 营销预算的作用和意义 营销预算的内容 营销预算的内容 年度营销计划控制 年度营销计划控制 公司战略管控营销战略 公司战略管控营销战略 1 战略有层次 什么是战略？不少人对这个问题回答得过于简单和轻率了。其实，我们所谈的战略是有很多层次的。不同层次的战略，所承担的任务和使命也是不同的。其中，人们十分重视的营销战略只是公司战略的实施环节，任何企业的营销战略都不应游离在公司战略之外。营销虽然很重要，但它只是公司战略范围之内的一个职能战略，难以顶替公司战略。公司战略的关注点是什么

4、？主要是建立和管理好一个高业绩的业务单元组合，比如购并公司、加强现有业务的地位、剥离那些不符合公司计划的业务等。它会建立相关业务单元之间的协同作用，并将其转化为竞争优势，确定资优先排序，将资源集中到最有吸引力的业务单元。同时，也评价、改进、统一业务单元重要经营方式和行动方案。公司战略的直接负责人是企业董事长。营销战略的关注点是什么？简单地说，设计恰当的营销方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势，对外界的环境变化做出反应，以支持公司战略，完成其职能和部门业绩目标。同时，还评价、改进和统一低层管理者提出的与营销战略相关的行动方案和销售、推广策略。营销战略的直接责任人却通常为营销副总，顶多是

5、总裁。这样，我们就很清晰地了解营销战略的位置和职责了，它的诞生和职能作用都与公司战略有着明显的层次差异，从时间顺序上讲，在大多情况下，应该先有公司战略，后有营销战略 营销战略为什么那么受重视 搞清公司战略和营销战略的关系，我们再探讨为什么会存在这么多层次的战略？各自的功能是什么？回答这个问题，有必要回到企业存在的目的问题。企业为什么存在？可以有很多答案。诸如配置社会资源、解决劳动力就业、增加财政收入、增强综合国力等等。但有一个目的是最根本的，就是持续赚钱。怎么赚钱？也可以有很多答案。但满足消费者需求而获利是最基本的。问题这就来了。谁负责与消费者沟通？谁来挖掘和满足他们的需求？从目前来看，这个任

6、务非营销战略莫属。只有它把公司战略（包括业务战略）翻译成消费者能够看得懂、听得懂的东西，与消费者建立良好关系，从而获取合理利润。因为，公司战略和业务战略研究的是，如何更有效地配置资源、采取什么样的经营模式、积累和建立什么样的竞争优势等问题。2而营销战略研究的是，在有限的资源范围内，如何细分市场、如何定位市场，如何开发和维护具有竞争力的产品，如何用合理的渠道接近消费者，又如何用恰当的传播方式与消费者沟通，让消费者以更高的价钱更多、更长久地购买我们的产品等。这就是它们的层次和功能差异。因此，营销战略是企业战略与消费者沟通的环节。没有营销战略，公司战略就像缺一条腿，难以实现目标。在正确的领域做正确的

7、事情 在实战中，如何把公司战略翻译成营销战略？如何保持公司战略和营销战略的高度一致性？这些问题已经成为不少老板和经理人的心病。在很多企业里，营销战略，要么与公司战略形成两张皮，要么与公司战略有冲突。比如，你是一家食品加工企业，你的战略目标是为人类健康提供科学营养。为此你引进世界最先进的技术设备，找到最好的原材料，还要成立最完备的研发中心，并聘请了最杰出的研发人员。但你的某事业部为了取悦消费者，偏偏在产品中添加一些人工色素、蔗糖、人工香精等东西，还为了快速提升销量，擅自调整配方，降低品质，采取低价策略等。类似现象比比皆是,怎么办？有句话说得好“有所为，有所不为”。意思很清楚，就是要制定是非标准，

8、做取舍。把公司战略翻译成营销战略的过程中，我们要做的是具体化，而不是分散化，通俗的说，营销战略应该在正确的领域做正确的事情。1.翻译文化。公司战略中总有一些看上去很虚的言词使命。不懂行的人认为这只是逢场作戏，写给别人看看而已。没有必要跟这种人一般见识，因为他是外行。公司使命，是一个企业最高是非标准，也是给企业画定的圈圈，不能随意突破。营销战略要做的事情只是将其翻译成离消费者更近的东西，而不是扭曲。审视一下，你的营销战略所涉及的品牌定位、诉求、性格和支撑点等东西，在多大程度上遵循了公司使命。可能有些企业营销人员讨论品牌定位时，把这个问题早就扔在后脑勺，被广告公司小姑娘“搅和”得晕晕乎乎。因此，以

9、使命为代表的公司文化，作为营销人员一定要牢记在心，维护其尊严，在其允许的范围内把事情做得更细。当然，这也离不开公司最高管理层自上而下的宣传战略工作。2.翻译能力。公司战略会在可能的前提下，为建立竞争优势而设计各项能力。这种能力有可能是低成本，有可能是差异化，也有可能两者兼顾。不管怎么说，老板这样设计能力肯定有他的道理。再说，他制定这些战略时肯定参考过包括营销在内的所有骨干人员的意见。3那营销人员干什么？就是要研究，在这样的能力组合前提下，如何细分市场，找到更加适合你的市场；如何定位，把最恰当的品牌形象传播给消费者；如何经营产品，把定位所提倡的东西以看得见摸得着的方式表现出来等等。比如，美国西南

10、航空公司战略是低成本、高效率、短线服务。那作为营销人员制定营销战略时，没有必要研究如何进入长线市场，如何吸引那些顶级富豪来乘坐我的班机等。而其任务是寻找那些更适合乘坐我的班机的顾客，并用一种颇具创意的方式告诉他们这些能力的价值，赢得他们的认同。3.翻译模式。这里指的更多是盈利模式。公司战略设计能力的同时，不会忘记赚钱的问题。所以，肯定会提炼出一套盈利模式。比如不同业务怎么组合，盈利状况才算最好；同一业务如何摆布价值链上的合作关系，才能赚到更多的钱等等。营销人员制定营销战略时，也不能忽略这种模式的存在。因为，我们也不止一次、两次地讲，营销的目的就是要持续赚钱。比如，公司总部认为，你的业务是给企业

11、带来利润的，而不是无限度地扩大规模。这个时候，你的营销战略最好不要出现如何进一步开发新市场，吸引新顾客，不赚钱也得把量做上去等念头。因为，在这种情况下你最大的任务是如何提升消费者忠诚度，而不是尝试率。因此，盈利模式的翻译，对营销战略来讲也是至关重要的。如果翻译不好，就会背道而驰。4.翻译目标。这可能是相对简单的环节。一般情况下，不会出现太大问题。但我们不能陷入只关注销售目标的误区。对战略而言，目标不光是那些硬邦邦的数字，也有很多软指标，比如获得足够的市场份额、在产品质量及客户服务或产品革新方面压倒对手、整体成本低于对手成本、品牌信誉和形象高于对手、核心技术上优于对手、获得长久竞争优势等更具前瞻

12、性的目标。因此，翻译目标时一定要注意如何正确翻译软指标。软指标，一般采用立标杆（bench marking）的方式进行。这时，营销战略要做的事情是，在营销领域如何锁定主要竞争对手，在营销组合的每个环节精心设计“强大自己、削弱对手”的各项策略。二、预算管控和年度计划 集团总部的政策管控包含很多方面的内容，如：渠道政策、定价政策、大客户管控政策等等，但我们认为，营销预算和年度计划的管控是总部营销政策管控的核心。营销预算是公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益，因此 4备受关注，其重要性不言而喻。任何一个负责公司营销事务的最高级主管都必定花相当多的时间和精力去审核、评估、最终确定

13、提交给公司最高管理层的年度营销预算，在预算通过审查批准后，对该预算内容承担直接责任。营销预算的作用和意义 1、营销预算的制定 营销预算的制定过程比较复杂，涉及到很多营销技术问题，并且不同的行业差距很大。营销预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该年度的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。后两年的滚动预算一般并不是很详细，只要对大致的收入和支出进行粗略的趋势性预测即可。营销预算一旦获准执行，它意味着最高级的营销主管对该预算承担直接责任，也是对管理层的承

14、诺，并且一般情况下不会改变，除非更高级别的管理层因为某种特殊的原因需要修改、重新审批，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用。2、营销预算是公司经营战略的细化 营销预算直接表现出为经营战略服务的特征，因此是执行经营战略的重要环节。比如公司的经营战略决定公司将继续在某个产品领域扩大影响，追求更高的市场份额，那么，该年度以及以后的若干年度营销预算就应该体现这一特征，销售收入要增加，同时用于进一步扩大市场份额所需要的资源也应该增加。3、营销预算是协调各个部门工作的重要工具 营销预算的各项重要指标与公司的生产、供应、财务、研发等息息相关。营销预算中的产品销售数量预算要求生产

15、部门要配备匹配的资源，供应部门需要满足生产部门完成生产任务所需的各种包装、原辅材料甚至机械设备，财务部门要确保公司的现金流不至于出现缺口等等。一旦相关部门发现与营销预算存在不协调之处，都必须提交讨论解决。4、营销预算也是公司评价营销部门工作绩效的标准和依据 营销部门同时会把总体的营销预算再进行细化，分派到更下一级的预算单位，因此它也是营销部门内部的工作绩效评价标准。一般说来，至少每月评估一次，主要是观察预算指标与实际执行的对比情况，如果存在差异，要对差异进行分析，并找到解决的方案，所以，营销预算同时也是一种控制工具。5 营销预算的内容 营销预算通常有销售收入预算、销售成本预算、营销费用预算三个

16、部分，而公司的经营预算除了这三个部分以外，还有行政管控费用预算、研究开发费用预算、税务预算等指标。作为完整的经营预算，还应该有资本预算、预算资产负债表、预算现金流量表等。1、销售收入预算 收入的预算是最为关键的，也是最不确定的。不同的行业、不同的公司这种不确定性程度不同。比如波音公司的飞机制造合同交货时间早已经排到三年以后了，那么这样的业务销售收入就比较确定，主要与生产能力有关；有的公司与国家政策或者国际经济环境有关，往往其不确定性就大；还有的公司，比如经营消费品的公司，其收入受到消费者可支配收入、竞争形势等等因素影响就很大。但是无论如何，必须对收入进行尽可能准确的预算，所以我们在进行预算时需

17、要先确定一些基本的原则和条件假设，在这样的前提下，收入应该是什么样子。2、销售成本预算 销售成本预算似乎是可以由标准的材料和人工成本结合产品销售数量计算得来，但是对生产部门而言，要复杂很多。营销预算必须列清楚每种产品规格的销售数量预算，这样生产经理才可以作出销售成本预算，一般来讲，生产经理作出的销售成本与营销预算计算出来的销售成本会有所不同，这主要是因为产品的库存状况造成，同时，在生产经理的概念里面，组合成产品的各种材料还需要有一定的库存，这些对成本和现金流都会有影响。3、营销费用预算 营销费用预算基本上可以分为市场费用预算和行政后勤费用预算两大类。市场费用是为了取得销售所产生的费用，比如广告

18、费用、推销费用、促销费用、市场研究费用等，而行政后勤费用主要是指订单处理费用、运输费用、仓储费用、顾客投诉处理费用、后勤人员薪酬等。这些行政后勤费用因为主要是与市场行销有关，因此也被列入到营销费用里面。制定营销预算的组织和流程 预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对营销预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。不仅在预算编制过程中体现分权审批的原则,更重要的是在预算执行过程中要按照企业营销管理制度和流程要求进行,特别是要监督各个审

19、批权力控制点的行为,保 6障预算能有效实施.1、原始预算的提报 营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次营销预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定营销预算的时候，要充分考虑企业营销目标的分解和落实,人力资本和营销预算的匹配性,原则上本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。2、协商 协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高

20、级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的营销预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。3、复核和审批 在作出最终批准营销预算之前，公司

21、会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证营销预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。4、对营销预算的修改 年度营销预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。营销预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维

22、持现有的预算已 7经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对营销预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，2004年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定营销预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使营销预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。年度营销计划控制 任何企业都要制定年度计划和预算，然而，年度市场营销计划的执行能否取得理想的成效，还需要看控制工作进行得如何。所谓年度

23、计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。许多企业每年都制定有相当周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距，事实上，计划的结果不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与管控的效率如何。可见，年度计划制定并付诸实施之后，搞好管控工作也是一项极其重要的任务。年度计划控制的主要目的在于：（1）促使年度计划产生连续不断的推动力；（2）控制的结果可以作为年终绩效评估的依据；（3）发现企业潜在问题并及时予以妥善解决；（4）高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。年度计划控制系统包括四个主要步骤：（1）制定标准，即确定本年度各个季度（或月）的目标，如销售目标、利润目标等；（2）绩效测量，即将实际成果与预期成果相比较；（3）因果分析，即研究发生偏差的原因；（4）改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。制定标准制定标准 绩效测量绩效测量因果分析 因果分析 改正行动 改正行动 年度计划控制系统 年度计划控制系统 企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用对销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪。8 9