13 母子公司管控之战略管控_20071106

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1、第三节 战略管理操作模型 第三节 战略管理操作模型 一、战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统 战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。战略管理体系还是一种动态的管理过程体系，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程体系。因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是公司战略综合能力提高的集中体现，是公司战略成功的最根本保证。1、战略规划 从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：

2、（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。（6）发展思路与市场竞争环境的结合。（7）远景、发展战略与核心能力的结合。（8）员工发展与公司战略方向的结合。2、战略实施 战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文

3、化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。战略实施的五大模式：（1）指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。1这种模式的运用要有以下约束条件：第一，总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。第二，本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的

4、信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。第三，本模式要求企业能够准确以及有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。第四，本模式要有较为客观的规划人员。在权力分散的企业中，各事业部常常强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。（2）变革型 这种模式的特点是企业经

5、理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：第一，利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。第二，建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。第三，充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这

6、种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略规划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。（3）合作型 这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始 2就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层

7、管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性

8、有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。（4）文化型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为：第一，这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学

9、识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。第二，极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。第三，采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。（5）增长型 这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企 3业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方

10、案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：第一，总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮助总经理从事有利于企业发展的经营决策。第二，总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。第三，总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。第四，企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥

11、集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。3、战略反思与评价 战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。二、战略规划体系：哲学的认知和脚本规划 战略规划和战略实施。战略规划具体又包括战略分析和战略选择，但在这两步进行之前，应该先确立或审视企业的使命，制定战略规划的方针政策，由此确定企业的长短期目标。战略分

12、析又可以称之为战略方案的鉴别过程，是为战略方案的选择提供依据的。战略分析要解决的问题是对集团的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对集团造成的影响及影响方向。重点在于对行业结构及行为以及行业竞争基本的分析，重要的是对于不确定性的分析预测，包括有效性预测、离散情景、连续不确定及真正的不确定。战略选择实际就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定和选择。对一个集团公司的战略规划来说，战略选择通常要解决两方面的问题：一是集团的经营范围或战略经营领域，即规定集团从事生产经营的行业，明确集团的性质和从事的事业，确定集团以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是集团在

13、某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提 4供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。1、基于道、势、场、能、气的战略分析与思考 战略分析与思考的路径：（1）道（哲学能力）对世界宏观的、规律的、模式的把握就是中国古人所谓的道。当然这是系统的最高层级，是我们的一切学识的灵魂、组织和骨架。一个发展和学习中的人，他会不断刷新他所总结归纳出的道。它是哲学，是对模式、规律、共性等等非物质的东西进行认识和驾驭的思维方法和指导原则。其最大的功能在于如何进行思维活动的过程管理。（2）势 世间存在万事万物的运行规律，而规律之间相互的作用，会显示出运行的总体趋势，所以我们在这个趋势的旋涡里沉沉浮浮，被

14、左右和驾驭，却称之为命运的摆布。在局之下，有一种企业对各种因素的应用，就是国家间、地区间，各种力量在对比在斗争，这种力量的对比和冲突就会构成所谓的一种势。我们知道，绝大多数的产业，都必须依据于产业，我们运作的平台就是产业，我们所发展的，我们所未来诉求的，就是这个产业会怎么走，我最后在这个产业里面处于哪一段位置。究竟做高端，还是做中端，还是做低端，我为什么在那里还扮演那么一个角色，那么这是势。（3）场 场其实是任何事物所处的体系，它反应了局部与整体之间的联系，比如企业有战略的场、人气的场、产品的场、营销网络、企业文化的场等。在企业中，任何一个场都是我们经营的结果，如何引导场的能量集聚到企业里来，

15、如何使这个场有更大的吸引力。我们构筑一个场，还要注意核心场，外围场，延伸场的建设，不仅要打造内部，还要照顾，辐射整个社会。经营最大的机会就是场散能漏，不管是什么场，战略场也好，任期场也好，一散，元气就泻。企业的变革也是一个不断戳破旧场，构筑新场的过程。（4）能 能对内它是企业自身的能力，而对外它是企业反应在某个层面的能力和能量。在内外部之间其实有个转换机制，一般来说内能不易输出，只有经过大量的努力，加上上下一心，做事时的配合，流畅的协作，它才能部分输出。企业如何在个人能力之上构建企业的能，同时建立一种输出转换机制，是这里的关键。同时，能是可以组合，可以开发、挖掘、升华的。如何把握能的这些特性进

16、行企业设计与驾 5驭，是对道，势，场的综合应用。（5）气 它是能的运作，可以理解为企业的执行力。气的运做其实就是道、势、场、能的贯通，它是执行、协调、反馈的结合，它有工具、方法和措施。为什么很多企业没有贯通的气，气呆滞，运行受阻，出现跑冒滴漏。原因也许在于执行的过程里需要不停地就细节问题决策，而当事人无法完全站在领导人的高度来系统思考，而大量涉及操作中环环相扣的细节上仍然需要决策，所以气的滞涩由此开始。其他的流程、责任、激励问题倒是细枝末节。如何将大脑联网、使命无阻碍的传递，就是要建设每一个员工的道，使其容纳合乎与企业之道。气的运作要宣讲，沟通对势的看法，起码也要知道公司往哪去，怎么去，一步一

17、步怎么走，重点是什么，希望是什么。要构筑场，让大家聚在企业场中，并相互激发。要赋予能，使大家能跟上，能驾驭，能发展。最后，要构筑一个平台，要讲一个故事，包容大家的各种梦想。努力让这个梦想活起来，熔化到员工身体里，让他知道别人的想法。然后，用气来验证我们的道、势、场、能之间的协调程度，并不断调整，把这条看不见的龙，这个系统舞动起来。（6）战略分析的内容 战略分析包括三个主要方面：战略分析包括三个主要方面：第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行

18、为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。重点分析内容：?新的路径与体制，组织运作模式?新的业务组合与利润模型?新的价值设计，组织，生产，沟通，交付方式?影响未来的重要动力，趋势，思想的揭示与预测 第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境包括宏观、微观环境）正在发生 6哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是威胁。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。重点分析内容：?宏观规律及其变迁?PEST 因素背后的动力，阻力?对于发展的趋势，预测及与自身的相关度分析与再认识?行业分析，趋势与

19、动阻力及相关度分析与再认识?竞争分析与预测?标杆分析与比较?市场机会，空白?缝隙市场，潜在市场，需求?消费者价值挖掘方式?新的生活形态，互动方式 第三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己的内部环境。重点分析内容：?内部能力与资源分析与再认识?管理现状分析与再认识?企业优劣势分析与再认识 2、战

20、略规划与组合 战略分析阶段明确了企业目前的状况，战略选择阶段所要回答的问题是企业走向何处。第一步是需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择 7的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价

21、值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：一是根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；二是聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法；三是提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标；四是战略政策和计划。制定有关研究

22、与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。3、战略规划的脚本规划 脚本规划同我们对生命系统的新的理解相一致，并且支服了传统规划方法中那些缺乏光彩的做法。透过各种各样的故事或脚本的镜头观察未来，促使我们采取一种远比预报、预算、市场/产品分析或权变规划所要求于我们的更具完整主义的观点。脚本规划触及世人观察和体验其生活的方式；人与叙事关系密切。在有关对壳牌集团及其他一些认真采纳了脚本规划法的组织的最新发现中，脚本规划的优点得到了颂扬。脚本规划的一些主要优点概括如下：?它建立在讲故事的能力上；?它是在叙事中完成的，这种叙事是多数人易于与之相关的东西；?当未来环境难以预料并且存在着许多变量时，脚本规划

23、十分有益；?同更为定量和精确的规划方法相比，它具有较少的威胁性和攻击性；?它提供了观察多重观点的机会，这些观点可以在紧张中持有而无须非得确定唯一的一个。这就解开了精神的羁绊，从而看到富有创造性和建设性的备选方案；?它使事物显而易见，却又不将事物的众多方面缩减还原为仅仅是数据或证据，籍此，它可以凸显环境的细微差别。?它提供了把分析和综合结合起来的机会；?如果人们采用系统思考的方法，那么脚本规划是合适的；?通过对类推法的运用，脚本规划提供了一种可使新现实增大热度却又不致具有过度的对抗性的工具；?它使人能够在明天的可能与今天的潜能和约束之间来回运动；8?它使人能够从现在进入未来，却没有其他规划方案中

24、固有的那种非连续性的跳跃。在这个时代，以及这样一种不稳定和不确定的环境中，脚本规划具有许多积极的方面，这些方面表明了它成为一种核心的战略规划技术的用途。把脚本变为正式的计划完全取决于组织。在某些公司里，选定的脚本仅限于高级管理人员的思考和牵挂中，这些人把脚本纯粹当作较传统的规划过程的背景来运用。在这种情况下，脚本被用来激发种种可能会影响和有助于形成预见和未来计划的想法和观点。关注备选方案有助于灵活地思考计划是否有必要在以后加以替换。在其他一些组织中，选定的脚本所具有的市场和产品影响被严格地转换成数字，“最有可能的”脚本被用作这一数字计划的基础。在这种情况下，不断展开着的讨论和对备选脚本的关注，

25、为正式计划的增补拾遗提供了输入，因而有利于以后的调整修正。在一些不那么常见的情况下，组织把选定的脚本作为规划行动赖以进行的基础。在成长预测的基础上将以前的目标向未来外推，在不同的脚本发生的基础上设定战略目标，这就造成每一个脚本都有一个不同的规划。有时这被称为权变规划（contingency planning）。这一方法的问题是，管理层并不十分肯定到底要坚持哪个计划。在这种情况下，他们可能要么随着事件的展开而不断地变换计划，要么推迟决策，以便能够看清哪个计划似乎是最为合适的。三、战略实施体系 战略实施就是对已经确立的战略目标通过具体的规划和行动来实现之。它具体又包括三个方面：其一是集团组织结构的

26、确认或变革，以使结构能适应战略的发展，为战略实施提供一个有利的制度环境；其二是制定集团中心职能的规划，即制定适合战略发展的职能策略，从资源有效配置的角度保证所制定的战略能够得到职能的强有力支持；其三是要使领导者的素质和能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的集团高层领导者和各成员企业的管理者来共同贯彻既定的战略方案。其二和其三在过程体系图中可以用管理组织活动这一步骤来表示。战略控制是贯彻于战略实施过程中的监控、评价和反馈，由于在制定战略规划时有可能出现分析不周、判断失误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差，甚至可能会需要重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略规划管理过程。1、实施策

27、略与规划 实施策略与规划是指导公司各项管理、经营工作的完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲要。实施策略与规划必须在战略框架的指导下展开，包括在哪里竞争、如何竞争以及在时间 9上如何把握。2、流程、组织与人力体系 战略管理流程体系包括：行业研究流程、战略规划流程、年度计划流程、核心竞争力管理流程、并购整合管理流程、偏差分析流程以及与之对应的各子流程及相关制度。3、战略绩效管理 经与实际效果进行比照，从而评价集团职能部门或子公司的工作成绩。在此基础上进行偏差原因分析，从而进行针对性的调整，战略框架战略框架 在哪里竞争在哪里竞争 如何竞争时间上如何把握如何竞争时间上如何把握 招聘计划 薪酬

28、计划 组 织 改善时间表 流 程 改善时间表 年 度 经营计划 开 发 什么样的新产品 产品 定价 渠道 促销 培 养 哪一类的人（技术、市场）权 限 如何分配 职 责 如何分配 加 强 哪个业务流程 客 户 价值取向 核 心 能力 产 品 满足什么样客户的需求 目 标 市场 目 标 领域 人 员 技能要求导向 组 织 构架应如何搭建 业 务 流程向谁传递价值，传递什么价值 客户 产品/服务 研发 营销 人力资源组织结构运营系统公司 战略绩效体系主要是通过设定战略绩效评价标准，或者加强执行力，或者修正战略规划，或者对战略本身进行调整。营销计划 何时推出 战略管理的流程和制度战略管理的流程和制度

29、核心竞争力核心竞争力并购整合并购整合偏差分析偏差分析战略规划战略规划年度计划年度计划行业研究行业研究管理流程管理流程管理流程管理流程 流程流程流程流程 流程流程 流程流程 竞争对手研究流程 竞争对手研究流程 核心竞争力管理流程 核心竞争力管理流程 预算编制和审批流程 预算编制和审批流程 年度经营计划流程 年度经营计划流程 并购流程 并购流程 整合流程 整合流程 经营偏差分析流程 经营偏差分析流程 计划调整流程 计划调整流程 绩效考核流程 绩效考核流程 行业研究流程 行业研究流程 企业研究流程企业研究流程 信息数据库管理流程信息数据库管理流程 3年中期规划流程 3年中期规划流程 5年长期规划流程

30、 5年长期规划流程 退出流程 退出流程 10 四、战略反思体系 1、预测与假设监控 预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能够更加清楚地预测到潜在的机会，率先做出反应，同时也可以监控到可能发生的威胁，及时采取有效措施加以规避。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，哪怕时间可能很短暂，公司依然可以提供优于竞争对手的服务。预测的主要内容包括：PEST 预测、外部力量预测、行业走势与竞争预测、金融与监管环境预测、消费型态预测、组织管理预测、信息技术预测

31、、传播方式预测、价值观预测、生活方式预测等。企业运营的主要假设包括：目标假设、战略假设、战略管理假设、竞争反应假设、竞争力假设、供应链假设、绩效假设、激励假设、组织管理假设、能力假设等。对预测和假设的管理主要从价值或贡献、危险性、监控指标、发生可能性、相应的计划及主要负责人等角度进行。小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在 1979 年进行了双 F 计划（未来与尖端Future and Frontiers），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松公司开辟了新的成长空间，度过了界营建业的不景气局面。2、预警与风险管理 潜

32、在地影响每个行业的战略风险有三个基本的表现形式：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司无疑就暴露在风险之下。首先，营 11运风险是企业在核心运作、制造或流程能力方面衰弱的结果。当出现严重的产品或流程失误时，营运风险就转变成了战略风险。从整个控制系统来看，对于预期战略，因为是经过周详计划的、包含长期目标和短期具体行动方案描述的，所以战略风险的来源主要是外部的威胁，来自内部因素可能较小。所以重点在于监控环境，采用预警系统察觉潜在的威胁，采用危机系统来处理现实的突然威胁，而绩效评估主要评估与预期的差距及原因。对于应急战略而言，是企业利用机会的临时行动方式，没有经

33、验和惯例可循，所以战略风险由企业内部因素引起的可能性比外部机会本身带来的风险大，所以重点在于控制企业员工的行为，用信念系统指导员工以正确方式行动，用内部控制系统防范员工有错误的机会。在预期战略上，也需要使用内部控制系统，即不仅要监督员工的业绩结果，还要控制员工实现业绩的手段。同时绩效评估系统也可能用于评估应急战略。战略预警分析建立在战略业绩评价的基础上，对战略业绩评价结果的进一步解释，其中业绩评价回答了战略运行的结果，预警分析则回答了产生结果的原因，是管理者作出下一步战略决策的重要依据。建立业绩评价与战略预警相结合的分析框架是战略管理会计系统中的重要部分，所以战略预警分析框架的设立应以解决以下

34、四个问题为出发点：一是战略是否达到了预期的目标？二是如果没有完成业绩目标，是什么原因造成的？三是企业在哪些具体方面处于竞争劣势？四是战略运行的趋势是否偏离预期目标？战略预警的主要内容包括：（1）通过预测和推演未来，描绘企业将要置身其中的竞争环境，对“如果企业所在行业（狭义）不做大的方向性调整，以目前的发展趋势是否能够适应未来竞争和发展”做出判断，提前示警。（2）通过绘制多条行业价值链，以及企业自身和竞争对手的价值曲线，进行持续监控和分析，对所在行业、上下游企业发生了和将要发生什么变化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施做出粗步判断，提前示警。（3）通过企业发展阶段分析，绘制企业态势图，

35、检视创新流，以及对企业所依赖的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准备，从整体上平衡生存与发展问题，转换战略工作焦点做出判断，提前示警。（4）通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假设、企业的战略选择是否仍然成立和正确做出判断，向核心战略团队示警。战略预警系统的主要功能是在业绩评价基础上对不良趋势进行监测、识别和诊断，以控 12制危机的发生。对战略业绩进行评价和预警分析的不正常的信息反馈将分成两种情况进行处理，对于一般警戒状态，由管理部门及时制订方案进行预控，促使劣性波动转为良性波动，直至战略实施系统恢复正常；对于已经出现的危机状态，则反馈到专门的危机管理小组

36、，通过相应对策进行协调与控制，并随时监测方案的具体实施结果，直至危机化解，预警分析与诊断信息反馈恢复正常。战略预警分析框架分为三个层次：第一层次，是对财务业绩进行综合评价与分析，从整体上反映企业战略运行状态在财务方面的体现。对财务业绩的综合评价应该考虑三个维度：与预期目标值的对比，可以通过运用杜邦分析法对业绩数据进行层层分解，直到找到问题的根源与责任归属；与竞争对手相关财务业绩指标的对比，可以通过运用标杆法来反映本企业与竞争对手之间的差距，明确企业目前的竞争劣势和努力的方向；与同行业平均财务业绩值进行对比，可以体现企业在本行业中整体层面上的相对弱势以及差距的大小，为下一步战略修正决策提供依据。

37、第二层次，是对财务业绩的专项评价与分析，是从财务安全性、资产运营效率、业绩可靠性这三个角度来进行的，因为这三项因素是从不同方面来影响最终的也是最重要的盈利能力。资金保障、资产周转速度和营业现金流人中任何一项存在问题，都会阻碍战略的正常实施，影响最终的投资回报率。这一层面的战略预警分析是在财务业绩综合评价基础上的进一步深化，专项评价将针对具体的业绩指标值，如流动比率、资产周转率、主营业务收人可靠率等提出战略预警的临界值。第三层次，是运用一系列财务和非财务指标，从战略竞争优势的强弱、战略发展趋势和 13行业相对竞争实力定性评价这三个角度来进行的。这一层面的分析是以促使企业重视外部战略环境，获得持续

38、竞争优势为立足点，其中对单位产品成本费用和销售毛利率的分析可以反映本企业产品在行业中是否保持基本的低成本或差异化优势；对主营业务收人增长趋势和市场占有率增长趋势的分析可以反映企业在竞争中的发展趋势是否偏离预定的目标；对企业形象、顾客满意度、股东满意度等非财务指标的定性评价可以补充反映企业在行业中的相对竞争实力强弱，从面向外部竞争环境的角度发出重要的预警信息。这三部分预警信息最后都反馈到战略管理部门，成为战略控制与修正的重要依据。3、战略与管理方式修正 企业要建立战略管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审：战略管理体系的设计战略管

39、理体系的实施战略管理体系的内部评审战略管理体系的改善，应当形成有效的循环。五、战略管理能力体系 1、决策能力 企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。具体包括：（1）企业经营战略的概念及其产生?经营战略的概念 14?经营战略的特点（2）战略管理过程?规定组织的使命?制定方针?长期目标和短期目标（3）竞争战略?竞争情报获取?竞争环境评估?竞争对手分析（4）关键性问题分析?学会正确地提出问题?问题的抽象过程?关键问题图的

40、运用（5）关键因素分析?剖析市场?找出成功者和失败者之间的差别?仅确定成功的关键因素还不够 2、规划能力 企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。3、执行能力 战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程；战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。作为企业应该对战略执行引起足够的重视。战略执行力的核心是企业

41、的领导力、文化和制度。对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程；二是运营和组织协同 15的过程；三是信息和行为控制的过程。战略执行能力可以分为三大部分：（1）一个机构内部和外部达成共识的能力 所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同；德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。首先从产业选择上讲，德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力

42、，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是将金融板块作为为其服务的板块。一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的

43、各板块之间的相互担保。但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。（2）协同 协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合；组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子；它还将它所运营的主要城市以 1 平方公里为单位进行细分，研究每 1 平方公里土地政府会不会

44、有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。万科的发展战略在 2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。（3）控制能力 即对战略发展进程、行为的控制，包括信息控制和行为控制。信息控制，即监控战略在执行过程中是否在向自己所预期的方向发展，行为控制，也就是对员工的行为的控制、业绩评估和激励机制是否与战略相吻合。16战略的发展进程需要进行监控，因为战略发展的环境是不断地在发生着变化的。对行为的控制，就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制，使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作，

45、实现战略目标。每个企业都有自己独特的企业文化，当一个企业刚刚成立，正在发展的时候，文化具有极大的鼓舞作用，而当一个企业取得成功时，一个公平、公正的激励机制就会变得非常重要。从战略控制的角度和行为控制的角度出发来看，目前使用比较多的管理工具是平衡积分卡，平衡积分卡是将背后的、创造价值的逻辑关系表达清楚，而任何一个企业都应将自己的愿景和企业从财务的角度表达出来。企业要为自己的股东带来价值，而要创造价值，最直接的就是要给顾客带来产品和服务，也就是我们应该如何对待顾客，所有这些的关键就是内部的流程，因为无论产品还是服务，都是企业内部的流程所提供的，而支持流程的就是我们的组织形式。我们再来看看美国西南航

46、空的案例。西南航无论是地勤还是空乘，都有着很好的精神面貌。提升股东价值从财务角度来讲，无外乎就是两个：增加顾客、降低成本。西南航所选择的是客户群是需要低价、准时的客户，为了做到低价，最核心的就是从内部流程入手，减少飞机在地面的停留时间，从而提高飞机使用效率；加强对地勤人员的培训，提高效率。在最优秀的企业中工作，大家的压力会很大，工作量越大，属于自己的时间就越少，我们要把有限的时间和精力聚焦，我们可以把我们的工作分为重要的和不重要的，紧急的和不紧急的，大家在日常工作中一定会把工作的重心放在紧急的重要的工作上，通常大家会认为战略的管理和执行是重要的，但是不是紧急的，但是如果长久地把战略管理、流程调整放在不紧急的位置上，我们可能会发现，紧急的事情会越来越多，所以不要将战略的执行放在重要但不紧急的行列，也就是我们通常所说的“磨刀不误砍柴功”。17