第二部分 质量管控篇(初窥门径篇)

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1、第二部分：质量管控篇（初窥门径篇）第二部分：质量管控篇（初窥门径篇）目录Part 4、房地产行业的外部资源情况Part 5、房地产企业如何充分利用及整合外部资源Part 6、知名企业项目组织质量管控模式及差异分析Part 7、房产公司司跨区域的项目质量管控层级Part 8、麦肯锡质量管理等级及应用分析(病理分析）Part 4房地产行业外部资源情况房地产行业外部资源情况Part 4 房地产行业的外部资源情况房地产行业的外部资源情况21施工供方资源与环境分析为规范工程建设市场，国家及地方行业管理部门颁布了一系列法规，包括中华人民共和国建筑法（97年）、中华人民共和国招投标法（99年）、建设工程质量

2、管理条例（2000年）以及其他行业、地方规章。按法规规定，国家对建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等工程建设责任主体，除建设单位外均实施资格管理制度；同时通过工程许可证、工程招投标、工程监理等制度将房地产行业纳入国家及地方强制性管理体系。严格的法规规定及国家、地方多级管理，使房地产行业成为一个非常特殊的制造业。严格的法规规定及国家、地方多级管理，使房地产行业成为一个非常特殊的制造业。1.1、概论Part 4 房地产行业的外部资源情况房地产行业的外部资源情况21施工供方资源与环境分析1.2、法规影响下的建筑市场特点a.施工行业准入门槛低，地方保护现象严重，施工企业整体素质较低。b.

3、招投标和监理制度计划经济特点明显，与市场严重脱节，已经失去择优的功能，更多地成为国家防腐败的工具。c.国家强制实行行业标准，但不负责施工过程（行为）监管，工程质量风险完全由企业承担。d.法规更多保护了施工及监理企业的权利。Part 4 房地产行业的外部资源情况房地产行业的外部资源情况21施工供方资源与环境分析1.3、法规对房地产开发的影响a.对开发周期的影响：按政府程序，许多环节都需要报批报建，比如规划审批、设计审批等等，工程开工许可证的报批一般需要45天。b.对工程成本的影响：招投标方式、招投标规定等都对我们的成本控制有影响，法规要求发展商不能随便压级压价等，都具体影响到我们的建安成本。c.

4、对外部资源整合的影响：按政府规定，不能分拆分包（或分拆分包项目均须公开招标）和不能自主确定供，影响到我们整合社会资源的主动性和灵活性。为规避法律、法规的约束，提高项目的运作效率，开发商往往采取了一些合理不合法的手段，比如目前行业中就普遍采用政府备案合同加企业间的私下协议的方式。（发生分歧时，谁为主体？）为规避法律、法规的约束，提高项目的运作效率，开发商往往采取了一些合理不合法的手段，比如目前行业中就普遍采用政府备案合同加企业间的私下协议的方式。（发生分歧时，谁为主体？）Part 4 房地产行业的外部资源情况房地产行业的外部资源情况21施工供方资源与环境分析1.4、工程承建商的现状a.由于经济发

5、展水平的差异，不同地区建筑市场成熟度有较大差异，基本上可分为以沪、粤、京等地区为代表的成熟地区以及武汉、成都、南昌等为代表的发展中地区两类。b.建筑市场成熟地区的优势主要表现在：市场准入性较好、市场竞争充分，建筑企业经济实力雄厚、设备较先进、劳务工人收入较高整体素质相对较好，市场意识良好、履约意识和能力相对较强。c.施工企业为降低成本，普遍推行项目法施工，以包代管，企业对项目经理部的支持监管较少。Part 4 房地产行业的外部资源情况房地产行业的外部资源情况21施工供方资源与环境分析总体而言，目前建筑行业为适应市场的价格竞争，以包代管，管理水平粗放。施工项目经理能力显得相当重要。第一类第一类：

6、全国性大型国企直属机构，以中建系统单位为典型代表。大型，成建制。激励机制差、成本高而效率低下。第二类第二类：中型建筑企业，以地方省市建筑企业为代表，或发展起来成规模的乡镇企业。成建制，激励机制有改进。成本高，有优越感，对客户的要求不太适应。第三类第三类：小型成建制的民营、集体建筑企业，以江浙一带乡或民营企业为代表。劳务人员素质一般较好，激励机制较好，配合及服务意识均较好，成本管理较好。第四类第四类：小型或个体企业、专业施工企业。1.5、工程承建商的分类Part 4 房地产行业外部资源情况房地产行业外部资源情况21监理资源与环境分析2.1、目前我国房建监理市场特点如下：2.1、目前我国房建监理市

7、场特点如下：a.监理公司通常有以下背景：1）建委及质检站，银行等政府机构；2）施工单位；3）设计研究院；4）发展商。5）合伙人制。监理的主要工作在于施工质量监理，所以施工单位背景的企业有较强的优势。发展商属下的监理公司有较强的综合地产项目工程管理经验。b.b.尽管监理提供的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售代理费用。显示出行内普遍不看重监理的地位与作用。c.c.市场发展不平衡：有些地区相当多的监理公司不履行监理职责，企业制度不健全，责任制不落实，监理工程师行为不规范。d.d.监理工程师总体素质不高，政府监管力度较弱。Part 5如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源Part 5

8、 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择选择原则：成本原则选择原则：成本原则Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择选择原则：质量原则选择原则：质量原则Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择选择原则：工期原则选择原则：工期原则Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择注意事项注意

9、事项Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择邀请招标、竞争性谈判、直接委托双方友好协商、自愿达成战略合作协议。对材料设备，一旦签署战略合作协议，一线公司直接通过PDC下定单采购。电梯、橱柜、配电箱等无法事先约定项目方案综合价格等的产品以签署分合同的方式进行合作。对于总包、装修总包及监理，战略合作协议签订后，一线公司可以在协议约定范围内通过约谈的方式与供应商直接签署项目合同；也可以通过邀请招标的方式与非战略供应商共同参与竞争。邀请招标、竞争性谈判、直接委托双方友好协商、自愿达成战略合作协议。对材料设备，一旦签署战略合作协议，一线公司直接通过PDC下定单采

10、购。电梯、橱柜、配电箱等无法事先约定项目方案综合价格等的产品以签署分合同的方式进行合作。对于总包、装修总包及监理，战略合作协议签订后，一线公司可以在协议约定范围内通过约谈的方式与供应商直接签署项目合同；也可以通过邀请招标的方式与非战略供应商共同参与竞争。采购方式集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、一站式采购O、A、B、C采购方式集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、一站式采购O、A、B、C层级具体的产品或服务条款产品或服务标准、服务流程、价格清单战略合作的目标、对供应商的要求、双方对于战略合作目标承诺和保证措施、定价原则，（O、A级总包除外）层级具体的产品或服务条款产品或服务标准、服

11、务流程、价格清单战略合作的目标、对供应商的要求、双方对于战略合作目标承诺和保证措施、定价原则，（O、A级总包除外）协议主要内容不超过一年半一年半及以上协议主要内容不超过一年半一年半及以上协议期限评估为“可接受的”及以上等级评估为首选及以上等级协议期限评估为“可接受的”及以上等级评估为首选及以上等级对供应商要求需求能够被整合、供应商具备相应范围内的生产、运输、安装、配合及售后服务的能力限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿。O级战略要求连续合作5年以上且目前正在合作；A级4年；B级3年；C级2年。对供应商要求需求能够被整合、供应商具备相应范围内的生产、运输、安装、配合及

12、售后服务的能力限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿。O级战略要求连续合作5年以上且目前正在合作；A级4年；B级3年；C级2年。实施条件所有业务除签署战略合作协议之外的其他产品/服务实施条件所有业务除签署战略合作协议之外的其他产品/服务集团采购的产品/服务、区域和一线的施工总承包、装修施工总承包、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程。集团采购的产品/服务、区域和一线的施工总承包、装修施工总承包、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程。适用业务范围规模效益差、交易成本高需要进行大量的需求整合工作对供应商及万科的供应商关系管理能力均有较高要求适用业务范围规模效益差、交易

13、成本高需要进行大量的需求整合工作对供应商及万科的供应商关系管理能力均有较高要求缺点灵活可充分发挥规模效益、降低交易成本，减少经营风险。适合风险高、金额大的关键性业务，可实现以下目标：稳定的合作关系，质量有保证、风险可控、充分发挥供应商作用缺点灵活可充分发挥规模效益、降低交易成本，减少经营风险。适合风险高、金额大的关键性业务，可实现以下目标：稳定的合作关系，质量有保证、风险可控、充分发挥供应商作用特点和优点特点和优点分散采购分散采购集中采购集中采购战略合作战略合作Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的选择被动直接委托：1）政府垄断、技术垄断、市场垄断；2）

14、已经作出的对外销售承诺（仅适用于材料设备采购）。主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：1）距上次采购合同签订时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。2）战略合作不适用施工总承包采购。介于邀请招标和直接委托之间1)满足要求的供应商数量不足；2)方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。满足采购要求的潜在供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的；产品/服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的。适用条件适用条件-综合评审法决策方法决

15、策方法可谈判可谈判可澄清不可谈判谈判谈判满足要求的供应商唯一满足招标要求的供应商不足三家；或2)、3)情况下供应商不止一家至少有三家满足要求的供应商供应商供应商竞争性竞争性流程复杂性流程复杂性直接委托直接委托（单一来源采购）竞争性谈判竞争性谈判邀请招标邀请招标采购方式采购方式管理支持：管理支持：关注工程承包商的管理体系，引导管理水平不高的企业高管理水平。财务支持：财务支持：及时支付。沟通活动：沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。发展管理：发展管理：建立分级管理制，设立工程奖。战略合作：战略合作：给好的承建商更多的投标机会和支持。Part 5 如何利

16、用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的管理双赢，共同发展双赢，共同发展Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的管理Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对施工供方的管理a.监理方选择对于企业赢利的影响a.监理方选择对于企业赢利的影响目前监理费约620元/m2，占建安费0.50.8%，占售价的0.25%。监理费用占售价的比例是非常低。其价格的变动对房地产成本的影响甚微。b.监理方选择对工程的影响b.监理方选择对工程的影响监理公司责任是提供工程监督，资源主要是专业人员，专业人员本身的素质及激励机制是影响我们主要因

17、素。c.有规模的监理公司可用的资源会更为丰富。小结c.有规模的监理公司可用的资源会更为丰富。小结监理公司的过程控制能力是选择监理公司的主要考虑因素。建立监理公司战略合作关系。Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对监理单位的选择1.清晰工作范围，明确责任。1.清晰工作范围，明确责任。要求监理公司全面履行施工过程的全面监督，提高监督标准要求，对主要控制点实现旁站监理。2.工程承包方进度协调、成本管理应以我方为主。2.工程承包方进度协调、成本管理应以我方为主。发展良好合作模式，提高监理公司在项目质量管理的地位，维护监理的威信。3.对项目监理人员进行培训，输出管理，建立适

18、应公司发展管理的监理制度。3.对项目监理人员进行培训，输出管理，建立适应公司发展管理的监理制度。Part 5 如何利用并整合外部资源如何利用并整合外部资源3421对监理单位的管理对监理公司的KPI考核指标Part 6知名企业项目组织质量管控模式和差异分析知名企业项目组织质量管控模式和差异分析Part 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析321万科Part 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析321万科工程管理部工程管理部：负责工程技术管理，供货商、承建商管理，（工程及材料）招投标管理，工程质量、进度监督。但在实际运作中，工程部大部分的工作是工程招标和材料

19、采购，技术管理及质量、进度监督的职能往往发挥得较少。成本管理部：成本管理部：负责项目成本目标的制定、实施及监控，项目预结算管理，经济标评定，工程进度款审算等；项目经理部：项目经理部：全面负责质量、进度控制，参与图纸和施工方案的会审、招标文件的评审，负责甲供材料的验收和现场管理，小额工程的招标及委托，协调现场的各种配合关系，协助进行承建商和供货商的评定，配合销售。职能部门分析：职能部门分析：Part 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析321中海Part 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析321中海质量管理部：质量管理部：工程技术管理中心，负责工程技术、

20、质量、安全、报建和档案的管理，参与图纸会审、承建商和供货商的考察、技术标的评审；物资部：物资部：物资供应和管理中心，负责工程材料设备的采购、管理及供货商管理、建材信息网维护、新材料推广，对所有项目的物资成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估，并配合合约部对建安成本进行动态监控和报警；合约管理部：合约管理部：工程成本管理中心，负责工程成本管理及其相关工作，包括招投标、合同管理以及承建商管理，对所有项目的工程成本进行预测、制订目标、动态监控和后评估；地盘：地盘：项目施工控制中心，负责施工质量、进度、成本控制，负责甲供材料的验收和现场管理，协调现场的各种配合关系。职能部门分析：职能部门分析：Par

21、t 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析321金地深圳金地房地产开发有限公司行政部财务部成本部项目开发部营销部设计工程部工程监理部经理经理助理水电工程师土建工程师Part 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析321金地1.遵循专业化管理趋势，形成以营销、工程、设计三大板块为主的项目管理体系。2.金地的架构基本还处于项目管理阶段。项目的操作都由公司职能部门按照专业分工直接负责，各部门派驻工地代表负责处理现场事务。3.工程自行管理和监理，甲方驻现场工程管理人员负责监理及甲方双重责任，挂靠“四佳监理公司”。4.总承包有一家长期合作单位，为私营企业，挂靠“福田建

22、设”，金海湾、翠堤湾均为其承建，工程的大部分基本为限价给总包施工。采购基本无甲供，多采用限价方式，且限价接近信息价。功能分析：功能分析：1.以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。2.在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海、金地为直线型管理模式(各地区公司有区别）。3.在多项目开发模式下，工程管理部的技术管理、质量监督职能是工程质量保证体系的重要组成部分。4.成本与质量存在辩证统一的关系，两者不能偏废，良好的工程管理必然建立在两者合理协调的基础之上。Part 6 组织质量管控模式和差异分析组织质量管控模式和差异分析基本点分析：没有最好的，只有最适合的基本点分析：没有最好

23、的，只有最适合的Part 7跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321管控关系及分工组织架构转型的一般规律组织架构转型的一般规律第一层：战略层次，由集团负责第一层：战略层次，由集团负责第一层：战略层次，由集团负责第一层：战略层次，由集团负责研究质量的发展方向，制定质量战略，解决系统性偏差研究质量的发展方向，制定质量战略，解决系统性偏差研究新技术，新的管理方法研究新技术，新的管理方法经验传承和知识沉淀经验传承和知识沉淀制定供应商评定和分级制度制定供应商评定和分级制度对集团内项目的监控检查，进行风险控制对集团内项目的监控检查，进行风险控制集

24、团内所有项目的开发进展监控。集团内所有项目的开发进展监控。第二层：战术层次，由区域和一线公司负责第二层：战术层次，由区域和一线公司负责第二层：战术层次，由区域和一线公司负责第二层：战术层次，由区域和一线公司负责区域项目管理制度的编制和执行区域项目管理制度的编制和执行区域项目工程的监控管理区域项目工程的监控管理采用和实施供应商认证体系采用和实施供应商认证体系区域工程管理技术支持服务平台区域工程管理技术支持服务平台第三层：业务层次，由一线公司负责第三层：业务层次，由一线公司负责第三层：业务层次，由一线公司负责第三层：业务层次，由一线公司负责工程质量的具体组织者、实施者，全面负责项目建造全过程。工程

25、质量的具体组织者、实施者，全面负责项目建造全过程。供应商的监控和评价供应商的监控和评价解决纷争，解决与供应商关系的日常问题解决纷争，解决与供应商关系的日常问题Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321管控关系及分工Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321管控关系及分工采购与供应商管理职责采购与供应商管理职责研究制定采购策略研究制定采购策略研究采购管理先进方法研究采购管理先进方法编制部品的采购示范模版，研究部品采购标准化编制部品的采购示范模版，研究部品采购标准化为一线提供服务为一线提供服务发展与供应商的关系发展与供应商的关系制定供应商评估体系制定供应商评估体

26、系技术研究职责技术研究职责搭建技术研究平台和研究方法搭建技术研究平台和研究方法编制研究的示范模版编制研究的示范模版制定研究的方向制定研究的方向为区域公司和一线公司研究提供服务为区域公司和一线公司研究提供服务集团集团Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321管控关系及分工采购与供应商管理职责采购与供应商管理职责根据集团采购策略，扩大区域采购数量和规模根据集团采购策略，扩大区域采购数量和规模研究地区部品和材料功能和市场研究地区部品和材料功能和市场负责区域集中采购负责区域集中采购负责区域供应商评估体系并进行评估负责区域供应商评估体系并进行评估发展区域供应商关系发展区域供应商关系技术

27、研究职责技术研究职责根据集团技术研究模版，搭建区域技术研究平台根据集团技术研究模版，搭建区域技术研究平台研究区域部品、材料功能和市场研究区域部品、材料功能和市场编制区域技术研究模版编制区域技术研究模版编制工程节点及构造图集编制工程节点及构造图集负责区域的技术措施编制和推广负责区域的技术措施编制和推广区域区域Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321管控关系及分工采购与供应商管理职责采购与供应商管理职责办理一般部品和材料的采购办理一般部品和材料的采购根据集团和区域采购合同，发出订单根据集团和区域采购合同，发出订单监控供应商供应，处理采购日常问题监控供应商供应，处理采购日常问题研

28、究地区部品和材料功能和市场研究地区部品和材料功能和市场技术研究职责技术研究职责根据集团技术研究模版，编制具体技术研究文件为项目服务根据集团技术研究模版，编制具体技术研究文件为项目服务研究当地部品、材料功能、市场和技术措施；研究当地部品、材料功能、市场和技术措施；编制工程节点及构造图集并执行。编制工程节点及构造图集并执行。向区域公司和集团反映有系统偏差的技术问题向区域公司和集团反映有系统偏差的技术问题一线一线Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321管控关系及分工综述综述Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321技术研究支持平台技术研究平台技术研究平台设计技术

29、设计技术施工技术施工技术管理工具与检测技术管理工具与检测技术结构安装设计任务书结构安装设计任务书二次设计二次设计节点设计节点设计新施工工艺研究新施工工艺研究主要质量问题防治主要质量问题防治标准化产品施工技术标准化产品施工技术管理工具管理工具管理检查技术管理检查技术材料、部品标准材料、部品标准材料部品标准材料部品标准市场研究市场研究Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321技术研究支持平台 质量预防能力：质量预防能力：来自对部品性能的把握 质量过程控制能力质量过程控制能力：来自对工序、工艺的深入研究 资源整合能力：资源整合能力：来自对市场的了解研究 持续学习能力持续学习能力：来

30、自对新技术、新工艺、新材料等的跟踪学习平台功能平台功能（工程管理的核心）（工程管理的核心）Part 7 跨区域的质量管控层级跨区域的质量管控层级321服务监控平台项目管理工作质量检查表项目工程管理评估表一、集团，区域的检查评估（仅以部分为参考）二、集团，区域的奖惩机制一、集团，区域的检查评估（仅以部分为参考）二、集团，区域的奖惩机制a.黄金大奖b.项目管理特别奖：百万质量大奖c.拉闸制度d.供应商级别评定表供应商履约评估表黄金大奖案例分享1三、区域与项目公司职能口职责划分三、区域与项目公司职能口职责划分区域公司与项目公司职能口职责的划分万科拉闸制度Part 8麦肯锡质量管理等级及应用分析（病理

31、分析）麦肯锡质量管理等级及应用分析（病理分析）企业质量水平 企业质量水平 质量管理模式 质量管理模式 主要特征 主要特征 出现时间 出现时间 I、不出错 检验 单纯检验把关 20 世纪初 II、符合性 统计控制 生产过程控制与检验把关结合 20 世纪 40 年代III、适用性 全面质量管理 全员、全组织和全过程质量控制 20 世纪 60 年代IV、顾客满意 质量创新 质量战略管理 20 世纪 90 年代 质量管理发展的四个阶段质量管理发展的四个阶段Part 8 麦肯锡质量管理等级及应用分析麦肯锡质量管理等级及应用分析342156质量管理发展的阶段第一级：质量检验第一级：质量检验。企业保证质量的

32、主要方法是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。生产过程、服务和设计质量甚至未得到检验，产品的设计与生产几乎脱节，缺乏质量知识。第二级：质量保证第二级：质量保证。质量目标仍然主要通过生产部门来实现，设计质量的测定标准还没有确定，一线员工开始积极参与质量管理。第三级：预防次品第三级：预防次品。设计与生产相互影响与配合，产品出现面向客户的特征，生产过程很稳定，产品开始实现零次品率，与供应商密切协作。第四级：零缺陷第四级：零缺陷。企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方面面都有助于质量的提高，每一位雇员都意识到质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实现“零次品原则”，与内部顾客和供应

33、商保持良好的关系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序。Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156麦肯锡质量管理分级质量管理分级质量管理分级11.决策权12.由项目部人员解决问题13.目标切实可行14.自我管理小组15.职员满意6.注重项目部自我检验7.与供方同设计、管理8.预防性质量保证手段9.受控的研究与开发量10.与客户的联系1.高层管理参与2.确定质量目标3.以质量保证部门专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段关键手段11.决策权12.由项目部人员解决问题13.目标切实可行1

34、4.自我管理小组15.职员满意6.注重项目部自我检验7.与供方同设计、管理8.预防性质量保证手段9.受控的研究与开发量10.与客户的联系1.高层管理参与2.确定质量目标3.以质量保证部门专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段关键手段不断改进关键手段的管理不断改进关键手段的管理弱弱一般一般强强激励机制激励机制以以“质量设计质量设计”作作为核心流程为核心流程以以“零次品零次品”生产生产作为核心流程作为核心流程战略与组织战略与组织激励机制激励机制以以“质量设计质量设计”作作为核心流程为核心流程以以“零次品零次品”生产生产作为核心流程作为核心流程战略与组织战略与

35、组织企业管理的四个级别企业管理的四个级别一般房地产企业都处在错误保证型和符合标准型之间Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156一般企业所在的级别分析223024875917659034004212010002000300040005000600070007月8月9月10月11月12月*年712月工程类投诉总量走势图*年712月工程类投诉总量走势图工程质量类投诉分类统计工程质量类投诉分类统计22%17%14%11%9%8%7%6%5%1%门窗给排水装饰渗漏电气部品其他裂缝暖通公共报怨的主要方面报怨的主要方面(前三位前三位)满意的主要方面满意的主要方面(前三位前三

36、位)墙面 室外景观园林等公共设施 给排水管道及五金配件 单体公共设施质量 铝合金/塑钢门窗 燃气设施 重要性重要性(前三位前三位)行动重点 行动重点 墙面 墙面 单体公共设施质量 给排水管道及五金配件 楼地面 厨卫精装修 某地产公司工程质量统计调查（调研方法）某地产公司工程质量统计调查（调研方法）Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156一般企业质量管理现状1、没有清晰的质量文化和质量行为准则。2、质量保证体系不完善，需要依赖施工、监理方的诚实履约。3、对供方的管理能力还有待提高。Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156一般企业

37、质量管理现状病理分析病理分析1、建立企业质量文化和质量行为准则，确定质量战略和目标并努力实现它；2、完善内部企业质量保证体系，强调预防和过程控制，树立“零次品建造”思想；3、监控、管理外部质量保证体系，充分利用并整合社会资源；4、加强质量公共关系，提高职员素质和管理能力，对人力资源全面持久的动员。Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156应对系统策略初步建议初步建议质保体系管理体系管理工具供方关系供方选择供方评价组织架构定位全员参与动员岗位能力保证组织激励机制岗位能力培训供方管理过程控制质量信息标准流程技术标准体系文件团队建设实施评估改进Part 8 麦肯锡质量

38、管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156实施措施建议完善的内部质保体系建议完善的内部质保体系最少的员工差错最少的员工差错最少的最少的最少的最少的施工过程差错施工过程差错施工过程差错施工过程差错最少的最少的最少的最少的原材料差错原材料差错原材料差错原材料差错四个主要目标四个主要目标四个主要目标四个主要目标四个核心目标四个核心目标四个核心目标四个核心目标最佳的最佳的最佳的最佳的客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156实施措施四维核心目标四维核心目标核心1：最少的员工差错提高员工专业能力1.按岗位选择合适的员工2.激

39、发员工的质量改进愿望、敬业精神3.对个人能力的认可4.建立集团的质量评比，鼓励先进5.培训质量管理方法Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156实施措施核心2：最少的原材料和供方施工差错双赢的合作方关系的建立1.按管理能力及项目特点选择合适的供方2.建立均衡并有侧重点的质量、工期和成本关系3.建立高要求的技术标准4.明确监理公司的地位，确保监理成为我们工程质量管理的延伸。5.以培训和成立联合小组等方式向供方进行质量投资、输出我们的管理。Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156实施措施核心3：最少的施工过程控制差错加强预防、过程控

40、制从源头抓起，优秀的设计是质量的根本保证对供方现场监控是项目部的主要工作工程管理指导书是施工全过程的纲领文件样板引路，施工图的深化等引导施工设置必要的质量监控点，对施工过程进行控100的竣工检查，完善工程质量规范项目文件的管理，积累案例Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156实施措施核心4：最佳的客户满意度“质量”公共关系 客户工程质量管理的参与，如设立工程开放日。社会公众关系的建立，参加质量协会等协会组织。参与社会质量评比，树立工程企业质量形象。建立外部专家资源库。一线公司整体工程质量形象、管理形象对媒体、客户展示。刊物的质量宣传 人力资源部的质量培训Part 8 麦肯锡质量管理分级及应用麦肯锡质量管理分级及应用342156实施措施