组织行为学重点整理

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1、组织行为学第一章 组织行为学概述1、影响组织有效性的因素:环境因素(组织外部因素）：可预测性、复杂性、敌对性；组织因素:构造、技术、规模、年限；管理政策和实践因素:战略、控制、领导、报酬、沟通、决策;员工因素:目的、技能、动机、态度、价值观。2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一种重要发展方向是对组织行为的研究,重要论述公司性组织中人和群体的行为。、19泰勒科学管理原理的面世标志着科学管理从此诞生。4、霍桑实验:124-1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。霍桑实验涉及四个方面的内容:照明实验、福利实验、访谈实验、观测实验。霍桑实验的一种重大奉献在于，它不批准泰勒把人

2、只当作是“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使,觉得人是“社会人”。另一种重大的奉献是，它发现并证明了“非正式群体”的存在,这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向,控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。经梅奥归纳、总结，整顿成工业文明中人的问题一书，于133年正式出版，由此形成了出名的人群关系学说。5、组织行为学的学科基本:组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边沿形成的新学科。6、组织行为学的研究措施有：自然实验法；行为观测法；心理测验法；现场调查法。第二章 个人行为基本、社会知觉的范畴：对她人的知觉;人际知觉;自我知觉。

3、、自我概念:就是自己对自己的见解,莱米觉得,自我概念是综合目前及过去对自己观测而获得的有关自己的知觉组织,是对自己的一种见解与想法。9、归因:是人们对她人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其因素的过程。10、归因理论:有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。维纳的三维归因理论:人们对自己的成功和失败重要归因于四个因素:努力、能力、任务难度和机遇。维纳的归因模式:归因维度归因因素努力能力任务难度机遇内外因内因内因外因外因稳定性不稳定稳定稳定不稳定可控性可控不可控不可控1、费斯廷格的认知失调理论：认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加剧，这时人们就设法减

4、轻或消除不协调关系,从而促使个人的态度发生变化。认知失调重要有两种来源:一是个人的决策行为，即需要在多种有同等价值的方案中做出选择的行为,二是与自己的态度相矛盾的行为,即采用与自己意愿不一致的行为。要减轻或解除认知失调,费斯廷格觉得有三种措施:、变化某种认知元素；2、增长新的认知元素;3、强调某认知元素的重要性与不可动摇性。第三章 个性与情绪1、个体个性的决定因素有遗传因素、环境因素以及情境因素。环境因素涉及文化、家庭、群体和社会经验四个方面。13、自我监控：指个人根据外部情境合适调节自身行为的能力。4、个性与工作能力的匹配：霍兰德以个人偏好和爱好为基本将人的职业个性分为六类:、现实型（R型)

5、 2、研究型(I型)3、艺术型(A型)4、社会型(型）5、管理型(E型)6、常规型(C型)5、沙赫特的情绪理论沙赫特和辛格通过实验表白：个体运用过去经验和目前环境的信息对自身唤醒状态进行认知并做出合理的解释，正是这种解释决定着产生如何的情绪。16、工作情绪的管理措施：1、在招聘与录取环节注重应聘者的情绪管理能力；2、将行业特点和工作的物理条件与员工个人能力相匹配；3、注重对员工的人文关怀，培养员工的情绪管理能力;4、加强公司文化建设,提高管理者的情绪解决能力;5、倡导情绪劳动；、注重情绪治疗。第四章 工作环境中的变动17、双因素理论:使员工感到满意的都是工作自身或工作内容方面的有关问题;使员工

6、感到不满的，都是工作环境或工作关系方面的有关问题。前者称为鼓励因素,后者称为保健因素。18、公平理论:亚当斯的公平理论侧重研究工作报酬分派的合理性、公平性对生产积极性的影响。她指出,人们总是要将自己所做的奉献和所得的报酬与一种和自己条件相称的人所作的奉献和所得的报酬进行社会比较，也会将自己所作的奉献和所得的报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较。如果两者之间的比值相等,就会产生公平感,否则就会产生不公平感。第五章 工作压力、决定个体感受到压力的因素:、人对情景的知觉;2、过去的经历;、社会支持;、压力的个体差别。0、A型人格特性和B型人格特性：典型的型人格是高度竞争性的、献身于工作

7、并且时间急切感极强。这一类型的个体往往是袭击性的、不耐烦的和高度工作导向的。A型人格的人更容易感到沮丧和产生敌意。典型的型人格则相反，较少竞争性,对工作不投入、时间急切感不强，生活方式倾向于平衡和放松。这一类型的个体更自信并且可以以稳定的节奏开展工作。21、工作压力的来源:(1)与工作有关的压力源;（2）与生活有关的压力源:生活变化;生活创伤。判断如下不同生活事件的压力数值大小：生活事件平均值生活事件平均值配偶死亡00子女离家9离婚3婚姻纠纷29夫妻分居65个人的突出成就2被监禁3妻子就业或停止工作6近亲死亡63上学或毕业6个人受伤或患病53生活条件的变化结婚50个人习惯的变化2被解雇47与上

8、级发生纠纷3夫妻重新和好45工作时间或条件的变化2退休45住宅的变化20家庭成员健康的变化学校的变化2妊娠0文娱活动的变化19性障碍39宗教活动的变化9家庭新成员的浮现39社会活动的变化8公司调节9抵押和借贷在万美元如下7财务状况变化38睡眠习惯的变化1密切朋友死亡37家庭收入的变化15工作变动36饮食习惯的变化5抵押或借贷取消5假期13夫妻争执次数的变化31圣诞节13抵押或借贷取消30轻度违法1工作职责的变化2922、 工作压力对个人的影响：（1） 对生理的影响:工作压力会影响人的寿命。（2） 对心理的影响：神经衰弱;焦急症；抑郁症。（3） 对行为的影响:工作绩效低、缺勤、较高的事故率、较高

9、的离职率、常常酗酒和滥用药物、行为冲动以及沟通困难等;压力还也许会导致决策失误。23、 工作压力对组织的影响:增长组织的医疗的保健成本减少员工的工作满意度减少员工的工作绩效24、 工作生活冲突的后果(1)个人层面达克斯伯和希金斯在加拿大的实证研究证明,有高水平的工作生活冲突的员工往往更倦怠，有更大的压力,更低的生活满意度，更多的绝望感和更差的健康状况。第六章 、组织公民行为行为管理：25、 组织承诺作为一种态度,组织承诺最常被定义为:保持一种特定组织的成员身份的一种强烈盼望;乐意作出较多的努力来代表组织;对于组织的价值观和目的的坚信和接受。26、 组织承诺三因素模型:感情承诺;持续承诺;规范承

10、诺27、 心理契约的类型 具体明确的 不具体明确的交易型特点:低工作模糊性 高流动性 低员工承诺 低身份感例：销售旺季时临时雇佣的销售人员变动型特点:高工作不拟定性 高不稳定性 高流失率例：处在组织裁人或公司并购过程中的员工平衡型特点：高员工承诺 高身份感 不断开发 互相支持例:高参与性工作团队中的成员关系型特点：高员工承诺 高感情投入 高身份感 高稳定性例：家族公司中的成员28、心理契约的作用:可以增强公司与员工之间的互相信任;可以规范员工的行为；可使员工心理上产生盼望，拥有努力的方向与目的,激发员工的工作积极性；可以减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率；有助于增强公司的凝聚力。29、

11、组织公民行为:指那些超越员工正常职责范畴的行为,这些行为涉及无私地协助她人，积极参与组织活动，避免不必要的冲突，承当超过常规规定的任务,以及每天承受过大的工作承当。30、组织公平感和组织承诺：因此,从社会互换的角度来看,员工的组织公民就是一种基于社会互换的组织的组织公平感和基于组织承诺的意愿性回报行为。31、 组织公民行为的影响因素:工作特性；领导风格;绩效评估;组织文化;员工满意度；组织凝聚力;组织支持感；员工个体倾向特性第七章 群体行为基本32、群体互动的现象描述：协同效应;社会增进效应;社会致弱效应;社会原则化效应。、群体规范：群体规范是指为了保证群体活动的正常进行，由群体拟定的每个成员

12、必须遵守的行为原则。34、群体规范的功能:群体支柱功能;评价原则功能；群体动力功能；行为定向功能。35、群体规范与管理：要提高对群体规范的结识,建立合理的群体规范;对的运用群体规范功能，发挥群体规范的积极作用；运用规范分析法,对群体规范不断进行改革,增强群体的活力。3、群体士气与生产效率的关系:戴维斯觉得,群体士气和生产效率的关系有三种状况:士气高，生产效率低(线）:管理者只关怀提高群体成员的满足感，使之具有较高的士气,但是没有把组织目的与个人需求联系。这种高士气的群体目的往往与组织目的相抵触;士气高,生产效率高（B线）:员工在群体中既获得了满足感,又体会到组织目的与个人目的相一致；士气低，生

13、产效率高（C线）:管理者采用严格的科学管理方式，强调物质条件和金钱刺激，但并不关怀员工的心理需求，从而浮现了士气低而生产率高的成果。、诱导、凝聚力和生产效率的关系：强凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率最高;弱凝聚力的群体,加以正诱导，生产效率同样会提高；弱凝聚力的群体，加以负诱导,生产效率会减少；强凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率比弱凝聚力、负诱导状况下更低，下降得更快。38、群体转移的因素 有些学者觉得,在群体讨论中，群体成员之间更加熟悉，相处更为融洽,她们会变得更加勇敢和大胆。第八章 信息沟通39、信息沟通 信息沟通是指人与人之间转移信息的过程,简称沟通。信息沟通应当涉及两方面的含义：一

14、是信息的传递；二是对信息的理解。40. 噪音的三种形式：外部噪音、内部噪音和语义噪音。41. 非语言沟通 P212、人际沟通的障碍 选择性知觉与信息过滤 地位影响与个性障碍 情绪感受与语言障碍 文化背景与性别差别第9章 团队建设43、团队构建的途径 角色途径 价值观途径 任务导向途径人际关系途径：一般采用的措施有小组训练（亦称敏感性训练)和遭遇群体法。44、创业团队的择人原则 综上所述,创新团队在选择团队成员时应把她们的爱好爱好放在择人原则的首位,这是创业团队的核心驱动力,另一方面才考虑团队成员的专业技能、资金以及性格、气质的互补性等因素。45、影响高管团队绩效的因素 高管团队的成员 绩效评估

15、与鼓励机制 沟通的有效性 互相信任 共同目的 领导者胜任力 团队的冲突 外部环境6、虚拟团队相对于老式团队的优势 工作环境虚拟化 组织更加灵活 专业化限度很高 可以留住知识型员工 资源得到更好的运用第十章群体冲突管理4、群体冲突的来源()个体差别，（)角色冲突，(）职责不清,（）工作竞争，（5)组织氛围,（）组织变革8,建设性冲突建设性冲突又称功能正常的冲突,是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突,大多属于良性冲突，此类冲突对于公司目的的实现是有利的。，群体冲突的过程（1） 潜在对立阶段,(2）认知和人格化阶段，（3)行为阶段,()产出阶段5,公司组织中不良冲突的避免（1） 加强信息公开和共享

16、,（2） 加强正式组织和非正式组织成员的交流,（3） 对的选拔群体成员，（4） 避免本位主义,强调节体观念,建立合理的评价体系，（5） 分清责任和权利,(6）建立崇尚合伙的组织文化和风气。第十一章 组织行为基本5,矩阵型组织构造矩阵型组织构造是由纵向的职能构造系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织构造。2,网络型组织构造网络型组织构造是一种小型的中心组织,依托其她组织，以合同为基本开展制造,分销，营销或其他核心业务的经营活动。53,组织设计组织设计是指对组织活动和组织构造的设计过程,它涉及如下要点:第一，组织设计是管理者在一定组织中建立最有效的互相关系的一种合理化,故意识的过程。第二,组织设

17、计过程既涉及组织的内部要素(战略,技术,人员等）,又涉及公司的外部要素（环境）。第三，组织设计的成果是组织构造。5,组织设计的原则（1） 目的明确，(2）决策迅速，（3)构造简朴,（)管理效率高,()信息渠道畅通,(）人际关系和谐，（7)稳定性和适应性。55、现代组织设计的原则: 以人为中心的原则；符合人的需要和特点的原则;弹性原则。5、在组织中采用直式构造还是扁平构造，应考虑如下因素：工作任务的相似限度；工作岗位的接近限度；员工的素质水平；主管人员的素质水平;工作任务需要协调的限度。第12章 领导与权力5、领导与管理的区别重要体目前如下三个方面:领导具有全局性，管理具有局部性；领导具有超前性

18、，管理具有目前性；领导具有超脱性，管理具有操作性。58、领导者:领导者是指在社会共同活动中，通过选举、任命产生或从群体中涌现出来的可以指引和协调群体成员及朝着既定目的努力的、具有影响力的个人或集体。、领导者与被领导者的关系:命令关系;放任关系；合伙关系；抱负关系。60、领导权力:领导权力是领导者影响组织决策的能力。一方面,它是一种职位上的权限,是组织以章程或条例形式固定下来的;另一方面,它是领导者个人基于所拥有的专门知识、特殊技能以及下属对她的信赖而获得的。61、领导权力的类型：职位权力的内容：合法权、强制权、奖赏权个人权力的内容:专家权、参照权62、非权利性影响力的构成要素:品格因素；能力因

19、素；知识因素;感情因素63. 领导者的权力需要领导者的权力需要是指领导者对权力的渴望和追求。第3章 领导理论64、吉塞利的研究:表白某些个人品质与领导者的管理成就及其在组织中的地位密切有关。这些品质涉及:智慧;管理才干；发明力;自信心;自我性。65,领导作风理论勒温根据权力定位于谁,将领导作风分为三种类型：（1） 专制型,（2）民主型，（3）放任型。66,管理方格图理论(）贫乏式管理（1，1)型：领导既不关怀生产，又不关怀人,亦可以理解为用最小的努力以求完毕工作。(2）任务式管理（9,1）型:领导者只抓生产,不关怀群体人员，又可理解为使人为因素的干扰降至最低限度,以提高营运效率。(3)中游式管

20、理（,5）型:领导者关怀人也关怀生产,但只是过得去而已,并不突出。中游式管理使人们感到基本满足,以求得生产任务的完毕。(4)俱乐部式管理（1，9)型:领导者对人高度关怀，使组织布满了轻松和谐的氛围，但对生产目的漠不关怀，()战斗式管理(9，9)型：这是最佳的领导方式。在生产与人都得到关怀的情境中,士气饱满,群体关系协调,能较好的完毕生产任务。67,情景领导理论赫塞和布兰查德将领导风格更具体地分为四种类型：（)批示,（高任务低关系）,领导者定义角色,告诉下属应当做什么，怎么做,以及何时何地做,(2)推销，(高任务高关系),领导者同步提供指引与支持。()参与，(低任务高关系),领导者与下属共同决策

21、，领导者的重要角色是提供便利的条件与沟通。(4）授权，(低任务低关系)，领导者提供很少的指引或支持。第十四章，组织与变革的发展8,组织变革的过程勒温的“三阶段理论”。（1） 解冻,()变革，（3)再冻结。9,克服变革阻力的途径与措施（1)采用“力场分析法”,减少以至消除不满。(2)进行变革教育,消除对变革的紧张。(3)让员工参与变革的决策。(4)选择有变革精神的人负责各级领导工作。（5）运用经济手段加以鼓励。（)发明和培养革新氛围。、方格训练352第5章 组织文化管理71、组织文化的概念群体现 组织文化是一种群体文化，是公司内在的文化特质、外在的文化环境和群体文化素质的综合体现,是公司形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上产生的文化影响。组织文化是由公司领导层倡导、上下共同遵守的文化老式和不断革新的一套行为方式,它体现为公司价值观,经营理念和行为规范,渗入于公司的各个领域和所有时空。72、组织文化的特性（）独特性 (2）无形性 （3）民族性 (4) 功用性 (）传承性 （6)革新性7、组织文化的内容(1）物质层文化 （）制度层文化（3）精神层文化74、组织文化建设的流程（1）战略定位 （2）调研诊断 （3）规划制定 (4）组织实行75、公司组织跨文化冲突的危害（1)极度保守 （2）沟通中断 (3）非理性反映(4）怀恨心理