绩效面谈案例两则

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1、案例 1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的 工作质量提升没有任何影响 .她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为 例，认为这纯 粹是浪费时间。“事实上，公司的绩效管理体系非常注重 KPI 指标的细化，也的确把考核结果与员工 年终奖金挂钩的。李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一 个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给 予应有的重视，才会引发这一次的冲突。改变考核形式化的努力2006 年 2 月

2、 21 日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她. 同时，吴静还告诉她的下属:公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末 位淘汰挂钩的制度。出乎吴静的意料，当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评 分数均介于7080 分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的 是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说,不管上司给予 什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考

3、核结果的上司评分栏签名 的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以 往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后,合理地打出自 己的分数后再返回给她同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发 放及末位淘汰的参考依据！第二天下午,吴静顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评 还是全都在80分以上！这意味着,部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分 布原则：每个部门只有20的员工得优。吴静根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评分。最后，她和往常一样,把 考核表格发还给

4、员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。绩效面谈起冲突 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果 的应用,绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效 面谈这个流程也省掉了.但这一次，却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在 最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到 了几个客户的投诉，得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免 这

5、种情况？面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只 是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好， 也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表 示自己正在考虑中。李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接 上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下 去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？ “由于吴静缺乏对这方面的准备及经验，只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自 己的下属,

6、不可避免会给员工带来一定的危机感。”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了 HR 经理李若 兰，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。“她显然认为，部门 经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆。实际上这是由于部门经理缺乏面谈 技巧与准备所造成的一个误解。”李若兰说,吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果 会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的,只是年终的考核结果。李若兰认为,这是 吴静的一个误区，“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核 ,但真等员工重视的时 候，自己却毫无准备。李若兰说，“实际上，绩效管

7、理是一个持续的咨询与指导过程给 员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈，包括对一些绩效过低的员工要给予更多的 沟通及明确的改善步骤。直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色，而不仅仅只 是把绩效管理当作一个年度的评估。”而吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出 了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR。李若兰对此非常 无奈，“后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色.”思考：吴静与李小茹发生冲突的原因是什么？ 吴静进行绩效反馈中存在问题是什么？ 绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题？ 吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈？案例

8、2： 一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物：刘总,某制造型企业人力资源总监，王林:某制造型企业人力资源部部长助理， 负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找,自言自语）“王林刚才还在啊,你们有没有看到?（打电话）喂, 王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急?我这里很忙，这个月的培训计划有 点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”.刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核 截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部 门呢，你说是吧？”王林：“考核嘛！

9、我做的事情你反正知道，你看着办吧,别让我们吃亏就好。”（王 林一副无所谓的态度）刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈 一下吧.”王林（瞪眼）:“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦, 你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧!”王林：“我也没做准备,（稍微犹豫）我用一下这个吧.（从刘总手中拿过工作总结， 开始讲），2009年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于 关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了

10、很多,也很忙，失误也是有的,主要是因为本人 思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改 善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”刘总：“王林,你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到,但是，你的缺点也有 很多。比如说,上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收 到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这 是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了我是太忙了给忘记了，我又不是故意的， 这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解

11、的吧？我下次记住就 是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由， 好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工 作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是 最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇 总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧?（语气加重）王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门 的部长不严格执行制度,有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也

12、拿他 们没有办法.”刘总:“这个我知道，但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与, 旁听考核面谈的过程,并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没 看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心， 就凭这一点，我在KBI的这一项就得给你扣分！”（作发火状）王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！ 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核 也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一 碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林:”随你便吧！”（王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!思考：1、刘总的绩效面谈存在什么问题？2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈?