企业研发人员的激励机制

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1、国有公司研发人员的鼓励机制针对国有公司技术研发人员的管理与鼓励，通过一段时间的现场访谈、网络收集、个人思考及工作经历沉淀,初步有了某些想法，现整顿出来进行探讨,为制定和调节技术人员的鼓励机制提供某些根据。技术创新对推动国有公司及产业发展起着十分重要的作用。就国内国有公司目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数国有公司的产品并没有国际竞争力。导致这种状况的一种重要因素就是缺少有效的技术研发人员队伍和技术创新鼓励机制。如何制建立一支稳定的研发队伍和适应市场经济体制的国有公司技术创新鼓励机来提高国有公司竞争力就显得十分重要。技术创新一方面是知识创新，而知识创新就必须依赖知识载体的知识型员工即一般所说

2、的国有公司技术研发人员。要合理有效的使用和鼓励知识型员工，就必须先理解和把握知识型员工的特点,才干建立行之有效的鼓励机制。一透视知识型员工1知识型员工的发明性 工作具有发明性。知识型员工从事的发明性的工作,而是依托自己的知识禀赋和灵感,应对多种也许发生的状况,推动技术的进步,产品的创新。 工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制,也没有拟定的流程和环节，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。 工作成果难以测量。知识型员工的工作,极大限度上依赖于自身的智力投入,产品无形,难以测量,并且对于某些科技含量高的产品生产,往往是多种知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分

3、割，这给衡量个人绩效带来了困难。 2.知识型员工的个性特性 真正才华横溢的有用之才，往往又是布满个性而难于驾驭的，概括来说,知识型员工具有如下几种方面的性格特点： 较强的自主意识。一般人均有独立自主的规定,能力越强,独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有国有公司生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，她们往往更倾向于一种自主的工作环境，不仅不乐意受制于物,甚至无法忍受上司的遥控指挥,而更强调工作中的自我引导，对多种也许性做着最大的尝试,不肯俯首听命,任人驾驭。 独立的价值观。与一般员工相比,知识型员工更有一种体现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目的，到

4、国有公司工作，并不仅仅为了挣得工资,而是有着发挥自己特长、成就事业的追求,更在乎自身价值的实现,并盼望得到社会的承认。因此，知识型员工热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 流动意愿强。在高科技国有公司中，国有公司最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力,而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中,是国有公司无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求,人才流动成为这一行业的普遍现象。.管理与鼓励知识型员工的方略 要管理好有用之才，并让其尽心竭力地为国有公司服务,国有公司内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是核心因素之一。知识型员工的工作特点和个

5、性特性决定了我们不能运用老式的管理方式来看待她们,而应从如下几种方面着手： 营造互相尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场合中的快乐，是提供优越服务的核心。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对她们没有多大的意义,知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性,喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽量为员工发明一种既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范畴，丰富工作内容,使工作多样化、完整化的同步,逐渐实行弹性工作制,加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变,并建立以团队友谊为重的国有公司风格和国有公司文化，使员工觉得工作自身就是一种享有

6、。能在工作中大显身手,充足实现自我价值,才干最大限度地发挥员工工作的积极性和发明性。 固然，也应避免过度强调自主带来的负面效应,不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。 改革管理制度,建立新型的国有公司人际关系。有人提出,管理的最高境界是“无为而治”,即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来,国有公司对人才的管理,把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排,服从需要。对于知识型员工，单纯依托严格的管理达不到预期效果,由于虽然你采用强制手段，限制了人的流动,但你无法控制其工作限度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃老式刻板的管理方式，突破原有的思维

7、模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以鼓励其积极献身与创新的精神，重要涉及:在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、人们认同的规则面前,公平、公开地竞争,在充足的发展空间内优胜劣汰;另一方面,要建立健全有助于人际沟通的制度,倡导管理者与员工之间的双向沟通,靠理解和尊重,靠崇高的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系,并通过这种心灵沟通和感情承认的方式，使知识型员工在自觉自愿的状况下积极发挥其潜在的积极性与发明性，乐意为之献身-“士为知己者死”。 形成完善的鼓励机制,激发员工的积极性和发明性在新经济时代,人才的竞争日趋剧烈，知识型员工管理的一项重要

8、任务就是要丰富既有的鼓励手段，实现鼓励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而浮现多种需求的需要,从而激发知识型员工的工作热情和发明力。一方面,要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技国有公司知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金,哪怕只有一点点,亦会让员工感到国有公司对她们的器重。此外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿,把员工的奉献收益与国有公司的发展前景紧紧捆绑在一起,一种可行的方式是风险同担,利益共享,目前已浮现的购股权、知识参与分派,就是颇具典型的尝试。 知识产权保护也是与人才鼓励机制密切有关的重要问题,因此,必须建立起有效的知识产权保护机制,保

9、护知识产权的载体-人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权,从而保证知识资本投资的高收益,鼓励更多的创新与发明,发挥知识型员工对国有公司发展的巨大作用。 物质利益固然是发挥积极性的基本因素,但精神需求也是一种巨大的推动力,是较物质需求更高层次的需求,可以持久地起作用。因此,在提高知识型员工的综合待遇时,要侧重工作满足感,涉及工作的挑战性和趣味性,容许发明性和实现个人满足等内容；成绩的认同，涉及同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。 为员工提供学习、培训机会，注重员工的个体成长和事业发展无庸讳言,人最关怀自己的利益和价值,知识型员工的薪水和生活是有保障的,她们来到组织中的目

10、的,是在争取劳动报酬的同步，谋求一种自我价值的实现,追求高层次的自我超越和自我完善。因此,国有公司除为员工提供一份与奉献相称的报酬外,还应健全人才培养机制,为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具有一种终身就业的能力,同步,要充足理解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的发展机会，发明开拓发挥的最大空间,涉及授权管理和内部提高机制两个方面,即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其规定的上升道路，让知识型员工可以随国有公司的成长及奉献,获得公平的职位升迁,或是发明新事业的机会,让员工可以清晰地看到自己在组织中的发展前程,使之与组织呈长期合伙、荣辱与共的

11、伙伴关系，为国有公司尽心竭力地奉献自己的力量。 二.国有公司技术创新的内在鼓励模式 国有公司技术创新的主体是管理者和研发人员。既有的鼓励机制强调的是管理者单方面施加于研发人员的鼓励,依赖的是互相独立的鼓励措施,是一种“指引式”的方略性鼓励。它是管理者为自身目的的实现而赋予研发人员以鼓励的单向运营过程。这种鼓励机制难以主线调动研发人员的工作积极性。 国有公司管理者和研发人员就利益从属主体看是互相独立的,因此鼓励也要本着实现双方利益目的这一原则而进行。国有公司技术创新鼓励是管理者与研发人员(鼓励主客体）之间的双向信息交流,双方目的相结合,双方行为互动的过程。这种鼓励运作模式如图1。 图1技术创新的

12、双向互动鼓励 技术创新的这种管理者和研发人员间的双互相动鼓励模式,其鼓励程序基本涉及如下依次进行的四方面内容的工作过程:双向信息交流;双方各自工作行为和方式的选择;工作评价与鼓励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择;总结:比较及双向交流与反馈。 这一鼓励模式是以承认研发人员个人目的为前提,以管理者和研发人员双方利益实现为基本的。若离开研发人员个人目的，鼓励动力会丧失,就难以调动和发挥研发人员的积极性和发明性，国有公司便会失去生存发展的动力与活力。因此,主客体利益的协调和目的的统一,成为国有公司鼓励技术创新的目的和出发点。此外，该创新鼓励模式承认、注重和激发研发人员的自我鼓励

13、，使研发人员由被动受命变为积极进取。它强调的是鼓励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机,进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向,充足启发、调动人的积极性、发明性和劳动潜能使之奔向组织目的，以有效地实现国有公司及其成员的双方目的。 二.基于研发人员技术创新评价的鼓励模式 对国有公司技术创新进行鼓励，重点要做好对研发人员的鼓励,使之产生实现国有公司目的的特定行为。国有公司研发人员在目的定位、价值系统、需求构造和行为模式方面与国有公司其她员工有很大不同,因此对研发人员的鼓励要有的放矢。国有公司管理者运用某种鼓励模式进行管理时，如不符合研发人员的自身需求,就无法获得预期的鼓励效果。1.研发人

14、员的绩效评价 国有公司管理者对研发人员进行鼓励,重要根据是研发人员的工作考核。评价内容重要是技术创新项目筹划完毕进度、项目完毕质量、效益成本和团队协作精神等几种方面,表为对研发人员的绩效考核体系。 表1 研发人员的绩效评价体系 国有公司可根据自身实际状况决定好、中、差分值,调节评价指标,拟定各指标的权重，计算总绩效，再根据总绩效对研发人员进行奖励。 2研发人员的鼓励措施选择 （1)物质鼓励：在物质鼓励过程中,应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素,以调动研发人员的创新意识,鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作有关性较大,技术创新过程又不便于监督,为避免技术创新中的欺诈行为,国有公司管理则

15、要打破预算平衡以鼓励研发人员。国有公司通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。工薪由国有公司统一发给以维持生计：奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展状况和个人的奉献率分派。依此加强物质鼓励的公平性。 国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项鼓励方式作了研究，得出以金钱作为鼓励手段使工作效率提高限度最大，达到3%,其她鼓励方式仅能提高6。在国内目前,运用物质鼓励研发人员,其效果会更明显。但在实行物质鼓励时,应注意如下几方面: 物质鼓励应与相应的制度结合起来。国有公司应通过建立一套制度,发明一种氛围，以减少不必要的内耗,使研发人员能以最佳的效率为实现国有公

16、司目的多作奉献。 物质鼓励必须公平,但不搞“平均主义”。研发人员对她们所得报酬与否满意不是只看其绝对值,并且要进行社会纵向或横向比较，判断自己与否得到了公平看待,从而影响自己的情绪和工作态度。据调查,实行平均奖励，奖金与工作态度的有关性只有0,而进行差别奖励，则奖金与工作态度的有关性可以达到8%。 (2)精神奖励:物质鼓励自身也存在某些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用,它会使人们彼此封锁消息,影响工作的正常开展。而精神鼓励时在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其鼓励深度大,维持时间也较长。精神鼓励的措施有许多,这里论述如下四种: 目的鼓励。国有公司目的是国有公司凝集力的核心，它可

17、以在理性和信念的层次上鼓励研发人员。 工作鼓励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来,达到最大的自我实现感。 参与鼓励。现代人力资源管理的实践经验和研究表白，研发人员大均有参与管理的规定和愿望，发明和提供一切机会让研发人员参与管理是调动她们积极性的有效措施。 荣誉鼓励：荣誉鼓励成本低，但效果较好。美国IBM公司有一种“百分之百俱乐部”,当公司员工完毕她的年度任务，她就被批准为“百分之百俱乐部”会员,她和她的家人被邀请参与隆重的集会。成果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目的,以获取那份光荣。 (3)情感鼓励：情感鼓励就是加强国有公司管理者与研

18、发人员的感情沟通,尊重研发人员,使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能,由于在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强国有公司管理者和研发人员之间的沟通与协调,是情感鼓励的有效方式。 除了直接的鼓励因素外，影响鼓励效果的尚有许多间接因素：如鼓励的及时性、公平性、持续性;国有公司战略目的、技术战略目的与技术人员个体目的的一致性，技术人员对国有公司目的的认同；技术人员的个体特性：鼓励强度；违背规范行为的事前避免和事后解决等。3.研发人员的鼓励体系对研发人员进行鼓励规定公平性和程序的透明性,是指国有公司技术创新鼓励作为国有公司的一种有形或无形的制度,在

19、同一技术创新项目中,对每个研发人员应一视同仁提供平等的机会。对管理者而言,其决策权、控制权的权限范畴、绩效考核原则、奖惩原则应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分派和按奉献分派才是真正的公平。管理者在考虑鼓励公平的同步，也要根据研发人员个人需求不同,采用多样化的鼓励措施,更好地满足研发人员的个人发展取向。鼓励研发人员为国有公司的技术创新目的努力工作，多做奉献。多样化鼓励措施可通过图根据具体状况来选择。图 研发人员的鼓励体系 .对研发人员鼓励应注意的问题 （1）物质鼓励是最重要的鼓励手段,国有公司要在分派上向研发人员倾斜。国有国有公司技术人才大量流失的一种重要的因素就是薪水低。 （2）研发

20、人员与管理人员不同，与职务发展相比，她们更看重专业的成长。国有公司为研发人员提供多种培训学习机会,如出国培训、参与多种专业会议和专项培训;此外，发明一种学习性组织,使研发人员在实践中、学习中得到专业发展。国有公司要加强对科技人员的职业生涯管理。 (3)研发人员的工作见效的周期长，产权鼓励是一种重要的适合研发人员的鼓励手段。中国许多国有公司对研发人员分派科技股份。例如,许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成,折成科技股。具体措施为：第一年按该新产品的实现利润的0%,次年3%,第三年20%，第四年0%提成，奖给新产品的设计者,将这些奖金折成股份。 （）研发人员非常注重国有公司的发展前景、团队工作氛围及领导的管理风格。因此,国有公司对研发人员的自由流动要积极引导,提高国有公司内部管理水平和增强研发人员的归属感。 ()国有公司应从研发人员的特点出发，根据图2的多种鼓励手段,进行多种鼓励方式的有效选择及其组合。