××成本中心规划方案2优秀文档(DOC 107页)

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1、成本中心规划方案2优秀文档(可以直接使用，可编辑 优秀文档，欢迎下载） 集 团 R3/CO管 理 会 计 成本中心规划R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，

2、以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO中的业务与总帐（FI）密切相关，所有CO中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO中的业务CO（controlling）业务CO与生产

3、有关的费用 生产成本与生产无关的费用 存货生产订单订单成本中心销售订单总帐费用销售成本由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead）。业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成

4、本中心、利润中心、成本中心组、利润中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。其目的主要用于内部核算和内部管理。2）、主数据一般在系统初始化的时候建

5、立。在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果，所以对成本中心和利润中心的分组非常重要。重要概念：1）、成本中心（Cost center）成本对象（Cost object）的一种。在成本控制范围（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。可以按功能的

6、需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。通过成本中心可以区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。联想的成本中心与有编号的部门一一对应。（参见附件-成本中心标准层次）2）、利润中心(Profit center)利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元。可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。（参见附件-利润中心标准层次）3）、成本中心组(Cost center group)多个

7、成本中心的集合。4）、利润中心组(Profit center group)多个利润中心的集合。主要活动：1）、创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请（DC-070-010）- SAP系统外操作成本中心、利润中心主数据不能满足业务处理需要时，会提出创建和修改的申请。成本中心/利润中心不适用于业务处理时，会提出冻结或删除主数据的申请。2）、审核（DC-070- ）-SAP系统外操作对所提出的申请进行审核并决定批准与否。3）、创建成本中心/利润中心（DC-070-030）批准创建申请后，建立相应主数据。4）、创建成本中心/利润中心组（DC-070-040）对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的

8、成本中心和利润中心，创建新的成本中心/利润中心组5）、将成本中心/利润中心分配给相应的组（DC-070-050）完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。（在修改利润中心主数据后）7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）修改主数据中已不满足业务需求的属性。对已有业务发生的主数据冻结。对无业务发生的主数据可在系统中删除。8）、指定相关成本中心/利润中心（DC-070-080）-SAP系统外操作拒绝创建和修改的申请，并指定

9、相关成本中心/利润中心给申请者。流程图说明：DC-0711）、作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据。2）、通过作业类型和统计指标，可以明确费用发生的具体业务，追踪到费用发生的最原始状态。如用车队的车用了多少公里，房屋占用了的面积。这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的。3）、作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。统计指标主数据主要用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，可以进一步细化费用核算和费用控制，达到加强内部控制的目的。重要概念：作业类型（A

10、ctivity type）用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。统计指标（Statistical key figure）统计指标表现为成本中心、内部定单中的统计值。通常以数量、时间、面积等为单位。系统会通过统计值之间的比例关系，将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门。主要活动：1）、创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。2）、创建统计指标DC-071- 确定统计指标的名称、单位及分配的方式3）、创建次级成本要素

11、（类型43）DC-071-030创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。4）、创建次级成本要素组DC-071-040次级成本要素无法赋给存在的成本要素组5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组 DC-071-050次级成本要素应归属于相应的成本要素组6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060根据申请创建作业类型7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070作业类型/统计类型应归属与相应的组8）、指定业务处理相应的主记录DC-071-080- SAP系统外操作审核人不批准创建和修改作业类型/统计指标的申请，需指定主记录处理发生的

12、业务。9）、修改作业类型DC-071-090根据申请修改或删除作业类型主数据。10）、修改统计指标DC-071-010根据申请修改统计指标主数据。流程图说明：DC-0721）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门根据业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即可根据耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。3）、费用项目在作业类型主数据中维护。本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。重要概念：作业费率（Activity

13、price）：单位作业的价格。主要活动：1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作制定作业费率2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072- ）输入相应成本中心对应的作业的作业费率。3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）随时输入成本中心耗用作业的耗用量。4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP系统外操作防止对月末结帐产生影响，在约定的时间截止输入成本中心实际作业。5）、费用分析报告（DC-072-070）通过费用报告分析分配结果。6）、调整成本中心费用（DC-072-080）对认为分配不恰当的费用项目或成本

14、中心进行调整。流程图说明：DC-0731）、通过在CO 中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区别，都是用于内部管理，但出于不同的管理目的可采用不同的的处理方法。如某部门对某项费用仅关注其实际承担的金额，则采用分配的办法，若不仅关注其实际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采用分摊的办法。3）、所有的费用处理均在CO 中完成。两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，如果采用统计指标、作业等因素作为费

15、用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，如果不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。重要概念：1）、费用分配（Distribution）将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。2）、费用分摊(Assessment)将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。须事先建立循环，可通过输

16、入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的次级成本要素值分摊给接收方。3）、循环（Cycle）:用于费用分配的批处理程序。建立循环后，费用的发送方和接受方、分配的原则、分配的成本要素、跟踪因素等。通过运行循环，可以实行费用在不同成本中心的分配。4）、初级成本要素（Primary cost element）：在FI中与成本会计相关的费用在CO中纪录为初级成本要素，初级成本要素要求有指定的成本对象，如成本中心、内部订单，这样，在FI中记账的 成本将会立刻反映到CO，在费用分配时反映为发送方和接收方的费用科目。5）、次级成本要素（Secondary cost element）：仅在CO中使用

17、，他们没有相应的FI总账科目，并且仅在CO中定义。在费用分摊时反映为发送方和接收方的费用科目。主要活动：1）、创建次级成本要素（类型42）（DC-073-010）为分摊（Assessment）而创建的成本要素，类型42仅适用于次级成本要素间的分配。2）、输入统计指标值（DC-073- ）各成本中心的实际耗用量，如耗用的面积，时间等。系统将根据耗用的比例将实际放生的费用按比例分配到个成本中心。3）、创建费用分摊/分配循环（DC-073-030）建立循环，以确定费用分摊的规则。如分出方可以是成本中心某项或多项成本要素的实际过帐金额、固定金额、固定比率等。4）、测试运行（DC-073-040）测试运

18、行循环，查看循环设置和运行后的费用分摊的结果是否有错。5）、修改费用分摊/分配循环（DC-073-050）如试运行后出错，应查找错误原因并相应修改循环。6）、正式运行（DC-073-060）测试运行无误后，正式运行。7）、费用分析报告（DC-073-070）通过报告检查分配后的结果。8）、调整成本中心费用（DC-073-080）认定费用归集错误，通过重分配和调帐等手段调整成本中心费用。流程图说明：DC-0741）、费用计划和预算在年初经企划办审批后录入系统。2）、系统在年初可建立两个费用计划的版本，一个记录年初计划的状态，另一个版本记录年中不断修改的状态。年终通过两个计划版本的比较，可以分析费

19、用计划和预算的执行情况。通过费用计划和预算跟踪各成本中心费用预算执行情况，加强内部控制和管理。3）、联想的费用预算到初级成本要素，因此借用费用计划细化费用预算，成本中心的费用计划的年度总额与年度费用预算相等。今后各部门的费用的计划、预算都应细化到成本中心/初级成本要素一层。重要概念：无主要活动：1）、各部门制定本年度费用计划（DC-074-010） SAP系统外操作根据需要计划到小部门并在事业部层进行汇总。2）、领导审批（DC-074- ） SAP系统外操作批准计划/预算申请3）、修改计划（DC-074-030） SAP系统外操作对不予批准的部分做必要修改4）、选择计划参数者文件（planne

20、r profile）（DC-074-040）计划者参数文件确定计划的范围、计划文件格式等。5）、选择版本“0” （DC-074-050）版本“0”适用于整个财政年度的计划，在此版本上可修改计划。6）、输入/修改成本中心费用计划（DC-074-060）审批后的数据录入系统。7）、将版本“0”的数据复制至版本“1” （DC-074-070）版本“1”记录最初的计划情况。8）、锁定版本“1” （DC-074-080）保留年初计划在版本“1”中，在实际业务处理中用版本“0”。9）、输入/修改各成本中心总预算值（DC-074-090）预算针对成本中心，是该成本中心年计划之和。10）、成本中心费用计划/预

21、算分析及报告（DC-074-100）通过报告分析费用计划和预算的执行情况。11）、在版本“0”中追加或减少成本中心计划值（DC-074-110）计划修改时只在版本“0”中完成。12）、相应在成本中心中追加或减少预算值（DC-074-120）因预算值是由计划汇总而来，增加和减少计划值时应同时增加和减少预算值。13）、年终决算（DC-074-130） SAP系统外操作年终通过预算执行情况分析对各成本中心作考核。流程图说明：DC-0801、出于项目管理的需要通过内部订单归集一些特订的费用，如大型市场活动、大型会议等。2、内部订单分为统计型、非统计型内部订单，统计型内部订单仅用来归集费用，不能用来结算

22、，非统计型内部订单可用来结算。3、现阶段统计型内部订单用于各个子公司，非统计型内部订单仅用于LAS。重要概念：内部订单（Internal order）：成本对象（Cost object）的一种，非统计型内部订单可承担成本费用的流入、流出，统计型内部订单则不能独立承担成本费用的流入、流出。主要活动：1）、各部门提出创建、修改、删除内部订单的申请（DC-080-010）-SAP系统外操作填写内部订单申请表2）、指定业务处理相应的订单（DC-080- ） SAP系统外操作不批准时需指定相应的订单3）、创建次级成本要素（DC-080-030） SAP系统外操作对非统计型内部订单需要建立结算的次级成本要

23、素（类型21）4）、创建次级成本要素组（DC-080-040）若创建的次级成本要素没有已经存在的成本要素组，则需创建5）、将次级成本要素赋给次级成本要素组（DC-080-050）6）、创建内部订单及结算规则（DC-080-060）创建非统计型的内部订单需要建立结算规则，即订单结算后如何分配到成本中心中去。7）、创建统计型内部订单（DC-080-070）创建的同时将内部订单的性质指定为统计型8）、下达订单 （DC-080-080）订单下达后才可以在订单中发生费用9）、察看、结算内部订单（DC-080-090）在订单中录入费用后，可以察看内部订单费用情况，对非统计型内部订单可以进行结算10）、内部

24、订单冻结（DC-080-100）订单执行完毕后可以将其冻结，冻结后订单中不可以在发生费用11）、内部订单的修改/删除（DC-080-110）对于错误的内部订单可以对其进行修改、删除（没有业务发生时可以）集团基本操作案例：（一）、维护成本中心、成本中心组1、维护成本中心：创建LCS台式电脑产品部下的9999999成本中心操作路径：业务代码KS01，路径如图必输字段：成本中心-可随便取，有效期-可根据需要取选输字段：参照注意事项：可选择已经存在的成本中心直接拷贝回车或选择必输字段：名称、描述、成本中心类型（管理、研发、销售等）、层次结构、业务范围、利润中心选输字段：负责人员、部门注意事项：指示器、

25、地址、 、历史选项中可输入一些相关的信息，都为可选字段。存盘退出，系统下方显示成本中心已经创建修改利润中心路径：输入成本中心代号回车可以修改显示为白色的内容，例如将名称和描述都修改为 KOU存盘退出显示修改：路径同上必输字段：成本中心、成本控制范围选输字段：从修改日、修改者回车点击双击再上图中双击说明或点击所有已作修改选择说明双击从上图中可以看出修改的信息点击所有已作修改将所有修改的信息都做了列示显示成本中心：路径同上必输字段：成本中心回车所有信息仅可以显示，但不能修改删除成本中心：路径同上注：删除成本中心仅适用与此成本中心尚未发生费用，如果已经有费用发生，则该成本中心无法删除，只能将其冻结。

26、必输字段：成本中心、有效期选输字段：后台处理、测试运行注意事项：在实际删除前先进行测试运行请注意！表明该成本中心可以被删除，返回后去掉测试运行选项，选择运行，则该成本中心被删除选择是对于批量的成本中心修改、显示、删除等可以选择汇总处理功能汇总处理：修改-路径如下选择修改可选择成本中心范围、成本中心组、所有成本中心或选择一个已经存在的变量如图：可选择将屏幕中输入的内容储存为一个变量。选中点击报告参数：输入成本中心的有效期、清单变式控制显示的屏幕格式可以直接修改屏幕中显示为白色的内容，或者选中点击主文件数据，可修改更多的信息汇总显示：路径同上输入内容同上回车删除：操作路径同上录入相关内容，选择测试

27、运行因1310003没有业务发生，故可以被删除，但1310001，1310002因有业务发生，故无法删除，退出后将测试运行选项去掉，即可将1310003删除2、维护成本中心组创建：路径如下点击点击进入必输字段：成本中心组名称-可以随便取、选输字段：参照注意事项：可选择已经存在的成本中心组直接拷贝回车或点击如图标志输入说明点击值输入成本中心代号并回车则7777777、8888888两个成本中心指定到了AAAAAA成本中心组中。存盘退出修改：路径同上输入成本中心组的名称回车后可修改相关字段内容显示：路径同上回车后显示成本中心组的构成3、维护利润中心将在PCA（利润中心会计）培训资料中作详细介绍。（

28、二）、维护初级/次级成本要素、成本要素组1、维护初级/次级成本要素：单个处理过程路径如下：建立初级成本要素：因初级成本要素对应FI的费用科目，故建立初级成本要素前必须在总帐中已经存在对应费用科目。总帐费用科目的创建请见会计科目操作教材现在总帐中已经新建了一个费用科目：4444444必输字段：成本要素、有效期选输字段：参照注意事项：可选择已经存在的成本要素进行拷贝必输字段：成本要素类别-该初级成本要素的性质指示器、缺省科目分配、历史等选项都为可选。存盘退出建立次级成本要素：路径如下假设建立一个用于分摊的次级成本要素，用于分摊房租，名称-分摊房租费编号：7060101输入成本要素、有效期，回车必输

29、字段：名称、描述、成本要素类别-控制次级成本要素的用途，包括分摊、基于作业的分摊、内部订单结算、项目结算等存盘退出初/次级成本要素的修改：路径同上输入成本要素编号，回车修改相关字段将名称、描述修改为KOU，存盘退出初/次级成本要素的显示：路径同上输入成本要素编号显示相关信息初/次级成本要素的显示修改：路径同上必输字段：成本要素名称、成本控制范围选输字段：从修改日、修改者双击行项目或点击所有已作修改选项察看修改信息初/次级成本要素的删除：路径同上必输字段：成本要素、有效期选输字段：后台处理、测试运行回车显示可以被删除，退出后去掉测试运行选项，在运行后该成本要素被删除2、维护初级/次级成本要素：汇

30、总处理过程路径：汇总显示选中成本要素、成本要素组、全部成本要素、选择变量中的一个选项，输入相关内容有效期必录汇总删除：路径同上选择测试运行显示两个成本要素可以被删除，其他成本要素因有业务发生，故无法删除退出后去掉测试运行选项，将直接删除该范围内可被删除的成本要素3、维护成本要素组成本要素组创建：输入成本要素组BBB回车点击输入说明：TEST FOR KOU点击值点击可以选择成本要素的值，选完后回车若选择有误，则先选择 ，该行项目显示红色，然后选择 断开连接，则已选择的成本要素被删除存盘退出成本要素组显示：路径同上输入成本要素组编号，回车（三）、维护作业类型/组、统计指标/组 1、维护作业类型创

31、建作业类型：假设建立作业类型为LCS01-桑塔纳用车输入作业类型：LCSO1，有效期，回车必输字段：名称、描述、作业单位-作业的计量单位、成本中心类型-限定发送方成本中心的类型、作业类型类别-确定作业的分摊方式，现阶段联想用到的作业类别均未1、成本要素分配-确定作业分摊的次级成本要素，其他字段均不填存盘退出修改、删除、显示删除：路径同上操作步骤与成本中心、成本要素的操作步骤类似，请参见上述的操作汇总处理：显示、删除路径如下基本操作也与成本中心、成本要素的操作类似，请参见其操作2、维护作业类型组：作业类型组的创建、修改、删除路径如下点击创建：回车输入说明：用车点击值点击下来箭头，可以选择作业类型

32、回车存盘退出作业类型组的显示、修改：路径同上操作参见成本中心组的显示、修改3、维护统计指标路径如下统计指标的创建：假设创建一个面积的统计指标，它用于集团房租的分摊，编号100000输入统计指标编号：100000回车必输字段：名称、统计关键数计量单位、指标类型注意事项：固定值-表示该统计指标的值从当前会计年度的起始月份到所有的后续月份都是固定的，且费用分摊时选取最新录入的统计指标值为权数。 总值-指该统计指标只为相应月份设置而不结转到以后月份，月底费用分摊时根据统计指标的汇总值作为分摊的权数。存盘退出统计指标的修改、显示参见成本中心、成本要素的修改显示统计指标的汇总维护：路径如下修改：公司基本法

33、 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观（追求）第一条 的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条 爱祖国

34、、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条 主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿.。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操.，也包含一切促进生产力发展的

35、无形因素。（社会责任）第七条 以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标（质量）第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（人力资源）第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（利润）第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的

36、成长（成长领域）第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。（成长的牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环，就会加快公司的成长。(成长速度）第十四条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须

37、达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要麽成为领先者，要麽被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促进公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配（价值创造）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）

38、第十七条 我们是用转化为资本这种形式，是劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形式公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）第十八条 可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分

39、配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配的合理性）第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公平客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就

40、，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章 基本经营政策 一、经营重心（经营方向）第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。我们过去的成就说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基础原则。但是，成功并不总是一为引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。对规划的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化

41、为顾客需要的产品。（经营模式）第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获得“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本、和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基础。（资源配置）第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超

42、过主要竞争对手的强度配置资源，要麽不做，要做，就极大地集中人力、物力和才力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。（战略联盟）第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。（服务网络） 第二十五条 向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客

43、满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发（研究开发政策）第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（研究开发系统）第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间实验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优

44、势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。（中间试验）第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间实验中心。为了使我们中间实验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过

45、滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销（市场地位）第二十九条 的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新心市场的市场份额销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。（市场拓展）第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的

46、扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获得竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。（营销网络）第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。（销售队伍建设）第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。（资源共享）第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，

47、要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态量化优配置与共享。 四、生产方式（生产战略）第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采取用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基础。（生产布局）第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照国际经济原则、比较原则和贴近顾客原则，集中制造关键基

48、础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资（筹资战略）第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负责经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力，市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精神的非相关多元化经营。（资本经营）第三十六条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模

49、地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的破捕捉取决于事先的准备。资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩张时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章 基本组织政策一、基本原则（组织建立的方针）第三十九条 组织的建立和健全，必须：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人

50、才的脱颖而出。5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。（组织机构的建立原则）第四十条 将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本结构要素。组织机构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和成果的保证。（职务的设立原则）第四十一条 管理职务设立的依据是对只能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职

51、务的范围应设计的足够大，以强化责任，减少协调和提高任取的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的，工作范围，隶属关系，职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。（管理者的职责）第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（组织的扩张）第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将

52、放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织机构（基本组织机构）第四十四条 公司的基本组织机构将是一种二维机构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开发经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（主体结构）第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源.是公司的公共资

53、源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。（事业部）第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。（地区公司）第四十七条 地区公司是按地区划分的，全资或由

54、总公司控股的，具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展市场的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。（矩阵结构的演进）第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确

55、定性，削弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强计划的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培养团队精神。（求助网络）第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们要确保正向直线只能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使其最贴近顾客，最先察觉到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出

56、与众不同的贡献。（组织的层次）第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织（高层管理组织）第五十一 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会，高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。（高层管理职责）第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审计预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果

57、。审议结果由总裁办公会议批准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、字公司、业务部门进行指挥和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某只能部门的职责。（决策制度）第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集中决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主

58、决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥，强化基层执行，使责任落实到实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时。要充分听取意见。（高层管理者行为准则）第五十四条 高层管理者应当做到。1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。2、坚持公

59、司利益高于部门利益和个人利益。3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。5、不断学习。第四章 基本人力资源政策一、人力资源管理准则（基本目的）第五十五条 的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司快速成长和高速运作提供保障。（基本准则）第五十六条 全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。（公正）第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公正评价的准则；对每个

60、员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的讥笑改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。（公平）第五十八条 奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。（公开）第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。（人力资源管理体制）第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。（内部劳动市场）第六十一条 我们通过建立内部劳动