咨询给公司的竞争战略及营销战略咨询

《咨询给公司的竞争战略及营销战略咨询》由会员分享，可在线阅读，更多相关《咨询给公司的竞争战略及营销战略咨询（84页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、以以咨询项目咨询项目建议书建议书此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密前言前言q本咨询项目建议书是在管理咨询公司前期对于公司的研究基础上以及与公司高层进行进行深入沟通后形成的。q以双方的前期了解和沟通为基础，本项目书着重对竞争战略及其营销战略的规划方案和问题解决方法提出了初步的解决思路。q本建议书详细介绍了竞争战略规划的详细内容、项目步骤、达成目标和阶段性成果等内容，为整体项目的顺利操作进行提供相应的培训。q本咨询建议书的目的是以双方的进一步了解为基础，介绍此次咨询项目的主要目的、达成目的、操作方案，并就项目整体的策划、顾问人选及费用等问题与公司进行沟通

2、。q项目的具体操作方案将有待与与的公司领导共同协商确定。目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解

3、决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介国内目前最具规模的大型现代化综合金属包装专业企业之一国内目前最具规模的大型现代化综合金属包装专业企业之一1992。1019962001产品产品容器有限公司，由中国粮油食品进出口（集团）有限公司与容器（香港）有限公司共同出资兴建公司于1996年通过ISO9002认证容器有限公司成为中国金属包装行业唯一的国家级开发生产基地 主要生产马口铁的18L/9L方罐、三片食品圆罐（300

4、型）、三片饮料罐、三片喷雾罐及各种金属涂印制品技术技术具有国际先进水平的全自动、高精度、现代化生产线金属印刷质量，在印铁行业中处领先地位中国粮油食品进出口（集团）有限公中国粮油食品进出口（集团）有限公司司世界世界500强企业强企业保持稳定的增长速度，销售收入保持稳定的增长速度，销售收入年产饮料罐年产饮料罐2.5亿、食品罐亿、食品罐1.5亿、气亿、气雾罐雾罐1.4亿、亿、18L/9L方罐方罐600万、印涂万、印涂马口铁马口铁5万吨的综合生产能力万吨的综合生产能力瑞士雀巢、美国玛氏、庄臣、日本松瑞士雀巢、美国玛氏、庄臣、日本松下、三得利、台湾省的顶新、康师傅下、三得利、台湾省的顶新、康师傅 的主要

5、供应商的主要供应商 生产、销售生产、销售分别在杭州、廊坊、番禺设生产基地销售挂靠在分公司下面通过十余年的发展，已经在中国包装行业取得了令人瞩目的成绩！包装行业在市场产业链中所处位置包装行业在市场产业链中所处位置包装行业企业包装原材料供应商新产品、新技术、新材料的研究成果包装外观艺术设计饮料生产商化工产品生产商食品生产商其他产品生产商根据使用的包装原材料不同，主要有以下四种包装材料根据使用的包装原材料不同，主要有以下四种包装材料包装行业包装行业包装工业的重要组成部分金属包装行业需求的增幅很大主要产品：三片罐、两片罐、气雾罐、钢桶品种繁多、性能优异、成型方便、价格低廉成为化工和轻工工业中举足轻重的

6、行业主要产品：复合包装薄膜、绿色包装材料、塑料 中空容器日用玻璃工业的主导产品，稳定，不易污染商品，广泛用于酒类、食品、医药等行业附加值低、易碎、运输不便主要产品：酒瓶、化学试剂容器、药品容器都市型包装工业中的一支重要力量经济效益好，技术发展快速外资企业大量进入，具有规模大、设备好等特点主要产品：纸袋、纸杯、纸桶、纸管金属包装行业金属包装行业塑料包装行业塑料包装行业玻璃包装行业玻璃包装行业纸包装行业纸包装行业多年来的发展，整个金属包装行业已进入到多年来的发展，整个金属包装行业已进入到“再次发展再次发展”的阶段的阶段名称时期厂家数量阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3外部环境战略技能结构产量“起步”“

7、成长”“困难”1979以前199019951995200020070011001500正在增长的经济没有竞争急速扩张的经济大小企业一拥而上机会主义大量生产低一般简单简单、品类增加35万吨行业发展分析行业发展分析无序竞争提高企业能力差别大产品质量差异大170万吨阶段阶段4“再次发展”？大量企业带来的无序竞争、恶性竞争加剧机遇与挑机遇与挑战并存战并存从国家的规划和市场分析来看，金属包装行业今后的市场容量将有很大的提升从国家的规划和市场分析来看，金属包装行业今后的市场容量将有很大的提升终端产品的需求增加，金属包装行业的市场还有很大的增量终端产品的需求增加，金属包装行业的市场还有很大的增量所处的金属包

8、装容器行业面临的竞争所处的金属包装容器行业面临的竞争夹缝中求生存夹缝中求生存上游原材料供应商的影响上游原材料供应商的影响下游厂商行业的影响下游厂商行业的影响主要原材料为马口铁和铝，其中马口铁占到70%马口铁原先主要依赖于进口，目前年生产量为130万吨，国内需求约150万吨2002年起，国产马口铁价格上涨了30%，在2003二季度稍许回落后，年底有开始上涨，马口铁由买方市场转变卖方市场影响价格涨降的的因素复杂生产价格的上涨，对于金属包装生产商的生产成本带来了严重的不利影响，据相关人士介绍：目前金属包装行业的毛利率为10%-15%，净利率更低金属包装金属包装生产商生产商金属容器包装行业中全国约有1

9、500家企业，行业内竞争激烈包装技术、工艺的提升，企业可提供的产量有大幅提升随着包装企业产能的提高，下游企业纷纷开始压低价格部分企业采取不正当竞争手段，互相杀价，造成无序竞争现状行业内部虽建立了价格同盟，但是由于内容的不正当竞争，造成价格的进一步下跌下游厂商对于产品的价格、质量、技术、样式有不同的需求面对未来的发展中国的金属包装行业将逐步走向规范化面对未来的发展中国的金属包装行业将逐步走向规范化我国金属包我国金属包装行业将从装行业将从无序竞争进无序竞争进入到有序、入到有序、规范的局面规范的局面行业内部环境行业内部环境国内各主要竞争对手都极有可能加大兼并合作的力度以发挥各自在资金、技术、或是品牌

10、上的优势驱动行业内兼并重组的关键因素 中小型企业受到大企业竞争的挤压，市场空间狭小 建立经济规模，降低生产成本 通过合作/合并，占领新的市场 改变营销管理的模式竞争对手的技术水平、产品质量在逐渐同质化金属包装产业具有资本密集、技术密集的特点 市场宏观环境市场宏观环境我国金属包装市场从人均看潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还须有个过程；国内各主要竞争对手目前尚没有大的举动在中国进入WTO之后，国外著名一些著名的制罐厂商进入中国市场金属包装行业的较低的利润率和50的开工率将导致部分企业离开这一市场公司的初步公司的初步SWOT分析分析目前所处的环境分目前所处的环境分析析机遇机遇中国目前努力打造“亚

11、洲包装中心”，属于“朝阳行业”全国的包装行业有很大的上升空间从国家整体规划和行业客户的潜在需求，金属包装行业在未来有很大的增量金属包装行业面临由目前的“诸侯割据”的局面向整合规划的方式转变挑战挑战外资企业进入行业市场，并且具有“规模大”、“设备好”、“投资企业实力强”等特点行业进入恶性竞争，客户需求多样化原料价格上涨，下游厂商压价对金属包装业企业带来的不利影响优势优势经过十余年的发展，已集中了多年的行业经验，并在行业内部具备相当的影响力的生产线全部由国外引进，具备良好的技术能力，在气雾罐产品中具备主导性优势有三处生产基地，并且具备塑料包装的技术基础劣势劣势产品主要集中于马口铁产品，产品的深度和

12、广度不足公司的主要销售市场集中于华南、华东，未形成全国性的销售网络公司除气雾罐外的其他产品在市场上所占比率不足，市场产品的立体化不足今后发展中关注的问题今后发展中关注的问题的发展的发展企业的使命和远景企业的使命和远景企业的经营企业的经营/管理模式管理模式企业的战略规划企业的战略规划企业的盈利企业的盈利/发展模式发展模式企业的战略实施企业的战略实施企业的产业组合企业的产业组合主要的竞争对手主要的竞争对手喷雾罐喷雾罐三片饮料罐三片饮料罐食品杂罐食品杂罐18L/9L方罐方罐 印涂马口铁印涂马口铁主要业务主要国内竞争厂家美国美国CrownCorkScal日本东洋制罐日本东洋制罐美国美国BallCorp

13、oration英国英国Rexam日本大和制罐日本大和制罐美国美国SilganContainet荷兰荷兰ImpressGroup德国德国Schmalbach美国美国USCan瑞士瑞士Alcan4亿美元。亿美元。主要国外竞争厂家富特波尔集团福建联建集团三水健力宝富特容器公司海口椰树投影罐公司上海紫泉包装公司天津万华股份公司山东丽鹏包装有限公司北京奥瑞金新美制罐公司上海梅林郑广和集团印铁制罐公司北京皇冠制罐有限公司 目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项

14、目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介面临的第一个转型面临的第一个转型逐步直接面向市场面对与众多对手的竞争倚重中粮集团处于中粮的战略定位中面临的第二个转型面临的第二个转型现有产品机构是以金属包装行业为主要产品寻求新技术、新产品、新材料的包装形态建立金属、塑料、玻璃、纸多种材料的新型包装企业提供产品设计等综合性服务面临的第三个转型面临的第三个转型公司目前处于中粮下的包装事业部，主要采取单一公司经营模式公司投资、筹建利用兼并、控股、收购等运

15、作方式，进入资本运作领域与客户通过战略联盟、合作公司进入规模化、集团化、多元化阶段目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介目前关注的问题目前关注的问题竞争竞争战略战略未来几年中，公司将采取未来几年中，公司将采取何种竞争战略，在竞争中何种竞争战略，在竞争中保

16、持持续发展？保持持续发展？公司在目前的市场公司在目前的市场中将如何保持强有中将如何保持强有力的竞争优势？力的竞争优势？规划公司在未来规划公司在未来采用何种经营、采用何种经营、管理模式？管理模式？解决问题的核心解决问题的核心此次咨询项目中重点解决的问题此次咨询项目中重点解决的问题竞争战略的制定竞争战略的制定核心问题的核心问题的解决解决职能战略的实施方案和步骤职能战略的实施方案和步骤营销职能战略的规划和实施营销职能战略的规划和实施如何解决企业的心智模式的改变如何解决企业的心智模式的改变目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的

17、重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介问题的解决思路问题的解决思路现状分析现状分析竞争战略竞争战略战略实施战略实施利用现有资源对目前的资源、能力进行细致分析，充分了解输入公司远景目标信息，公司竞争对手信息，制定公司竞争战略制定营销职能战略，并在企业操作实施企业外部环境分析企业内部条件分析明确公司远景确定企业战略框架竞争战略方案的评价与选择制定企业竞争战略企业业务优化

18、策略制定政策,确定年度目标配置资源企业战略的实施与控制方案的设计流程方案的设计流程发展方向的设想发展方向的设想在在新业务开展中，能够取得成绩新业务开展中，能够取得成绩寻找寻找新市场后，能够在第一时间新市场后，能够在第一时间进入，并能够占领一定份额进入，并能够占领一定份额新的业务能够迅速展开，并能够取新的业务能够迅速展开，并能够取得快速的发展得快速的发展做到有所为，有所不为做到有所为，有所不为必要的时候能够放弃部分业务必要的时候能够放弃部分业务的发展方向的发展方向设想设想立足金属包装行业，努力寻找立足金属包装行业，努力寻找新产品市场新产品市场项目实施为公司带来的主要成果和收益项目实施为公司带来的

19、主要成果和收益显显 性性 成成 果果隐隐 性性 收收 益益在改变公司物理模式的同时改变企业的心智模式，以达到更好的咨询效果通过变革管理，突破公司原有的惯性思维方式，提高整个公司的新型观念的形成在企业内部搭建一个相互认可、员工间协同配合的工作平台，为企业的再次高速发展打好基础通过对企业内部项目组成员、管理人员的培训，互动，为企业培养一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化新方案方案等文字资料项目操作手册公司现状诊断报告公司竞争战略整体规划公司营销战略规划公司营销战略操作方案汇总公司竞争战略管理文件汇总通过项目过程中的调研、诊断、培训、指导等活动的开展起到相应的效果目

20、录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介项目的主要模块项目的主要模块项目启动项目启动企业现状分析企业现状分析竞争战略规划竞争战略规划方案管理项目培训方案管理项目培训就战略规划项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，为以后的工作做好准备分析现有业务的市场

21、发展趋势/潜力，综合评价的各项战略业务的市场竞争地位发现并确定的核心能力与资源状况输入公司的远景、使命、战略等相关信息确定公司的业务组合、发展模式制定企业的竞争战略规划建立与其配合的管理模式和流程营销职能战略方案营销职能战略方案在竞争战略的指引下，确定公司的营销战略规划确定企业营销战略规划的方案确定操作模式和实施步骤新营销理念的建立和试行对项目实施过程中形成的各类问案资料进行汇总、并进行管理实施项目过程中必备的培训和指导阶段一：项目规划阶段一：项目规划步骤一步骤一项目启动及规划项目启动及规划步骤一步骤一：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制，：就项目目标、内容和信息需

22、求达成共识，建立项目团队和项目管理机制，为项目的进一步发展打好基础为项目的进一步发展打好基础主要项目内容主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目工作方法项目启动会议专题会议研讨主要成果主要成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备，形成项目操作手册资料清单行动计划阶段二：公司

23、现状诊断、分析阶段二：公司现状诊断、分析步骤一步骤一外部环境分析外部环境分析步骤二步骤二核心能力与资源分析核心能力与资源分析步骤一：评估国内市场的机会和挑战，确定的市场机会和竞争能力步骤一：评估国内市场的机会和挑战，确定的市场机会和竞争能力主要项目内容主要项目内容对企业未来发展存在影响的外部因素（社会环境、宏观经济、文化、政治等因素）公司相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）行业横向和纵向的价值链分析竞争对手动态、优劣势分析竞争模式和成功要素分析新技

24、术和创新商业模式的影响分析项目工作方法项目工作方法公司高管层的交流、沟通领导层和有关人员访谈行业资料库专家、研究机构访谈下游现有、潜在行业客户访谈专题研讨会标杆企业研究主要成果主要成果在特定业务领域的市场机会评估报告未来竞争力分析报告外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/

25、退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象将以如下角度分析的外部环境信息将以如下角度分析的外部环境信息步骤二：根据公司战略远景，梳理的运营模式及其运营状况，明确的核步骤二：根据公司战略远景，梳理的运营模式及其运营状况，明确的核心能力和资源配置状况心能力和资源配

26、置状况主要项目内容主要项目内容研究未来成长的关键来源和瓶颈(品牌/营销、客户结构、区域市场覆盖、现金流、采购、IT等)研究并确定所特有的能力模式和资源项目工作方法项目工作方法企业远景、使命的信息输入财务报表分析业务战略文件研究现有管理文件、制度分析领导层和和业务管理层有关人员重点访谈案例研究专题研讨会主要成果主要成果及其特定业务的评估报告、公司能力、资源的优/劣势分析报告美国德尔福公司由最初通用的下属公司，到成立为独立的公司发展之后，在几美国德尔福公司由最初通用的下属公司，到成立为独立的公司发展之后，在几年的时间中取得了令人瞩目的成绩年的时间中取得了令人瞩目的成绩19982001 2002母公

27、司通用公司占到公司采购量的78%公司亏损1亿美元20002003中国分公司在华销售7亿美元1999亏损期亏损期快速发展期快速发展期创新进取之路创新进取之路标杆分析示例标杆分析示例环保型产品节能型产品安全型产品已成为全球最具竞争力的独立的汽车配件供应商由单一的汽车零部件供应商向汽车厂由单一的汽车零部件供应商向汽车厂商提供整体的采购方案提供者的转变商提供整体的采购方案提供者的转变标杆分析示例标杆分析示例紫江集团的紫江集团的五大产业五大产业房地产开发、紫竹科技园房地产开发、紫竹科技园包装印刷包装印刷信息技术信息技术精密制造精密制造投资投资兼并兼并重组重组上海紫江企业集团股份有限上海紫江企业集团股份有

28、限公司公司上海紫江彩印包装有限公司上海紫江彩印包装有限公司上海紫丹印务有限公司上海紫丹印务有限公司上海利士包装有限公司上海利士包装有限公司上海紫东化工塑料有限公司上海紫东化工塑料有限公司上海上海DIC油墨有限公司油墨有限公司上海紫藤包装材料有限公司上海紫藤包装材料有限公司上海紫华企业有限公司上海紫华企业有限公司上海紫江喷铝包装材料有限上海紫江喷铝包装材料有限公司公司成为中国最大的专业包装集团，拥有一家A股上市公司，多种产品处于中国龙头地位阶段三：竞争战略规划阶段三：竞争战略规划步骤一步骤一战略信息的获取战略信息的获取步骤二步骤二竞争战略的规划竞争战略的规划步骤三步骤三业务、经营模式规划业务、经

29、营模式规划业务层面业务层面发展战略发展战略竞争战略竞争战略指导战略指导战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层层面面基本基本战略战略战略研究的四个层级战略研究的四个层级此次咨询项目的重点，将是制定中粮公司的竞争战略层面研究方法研究方法低低成成本本战战略略集集中中化化战战略略差差异异化化战战略略回答三个问题：在哪里竞争、如何竞争、何时竞争？回答三个问题：在哪里竞争、如何竞争、何时竞争？采购中保持与供应商的良好关系，提高原材料质量，降低价格生产中提高工艺，运用自动化，人数规模经济，降低价格销售中减少成本、管理费用，大批量运输对各经营环节分析，除去可有可无的经营活动价格是重要的

30、竞争因素产品是一种标准化产品品牌对顾客的影响不大大部分顾客以同样的方式使用产品用户要通过比较来降低自己的成本客户的谈判能力强行业内部对低成本技术较容易模仿企业忽视产品和市场活动出现成本膨胀，抵消这种能力被限制在现有技术和战略基础上行业技术导致这种积累一笔勾销低低成成本本领领先先战战略略获取途径运用风险树立品牌形象、产品性能、先进技术、周到服务、健全的销售网络等独特性在价值链的各个环节带给客户新的价值行业中存在客户认为有价值的差异客户的需求变动很大能采用这种战略的竞争者很少产品差异价值具有主观性质，难以量化在不降低客户成本下进行部分差异化产品差异化过高，超出客户需求试图对差异化采用过高的补偿价格

31、无视价值信息的传递未确认顾客需要而进行主管差异化差差异异化化战战略略这一顾客群或地区不是竞争者获取成功的关键因素这一客户群或地区的需求满足企业获利要求较大增长潜力有能力有效的对这一特殊市场服务这一细分市场对对手而言代价太大没有对手在此集中力量经营企业本身没有资源面对广泛市场行业内部存在许多不同的细分市场当大范围经营者与集中经营者之间成本差额变化，使集中经营失去成本或差异优势特殊市场客户需求发生变化，与整个行业市场的差异变小由于特殊市场前景诱人，竞争加剧集集中中战战略略战略架构流程图战略架构流程图战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险

32、评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析国内最佳借鉴国内最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOT分析分析企业竞争优势的体现企业竞争优势的体现竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产

33、）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力步骤一：输入公司使命、远景等战略相关信息，明确发展方向步骤一：输入公司使命、远景等战略相关信息，明确发展方向主要项目内容主要项目内容了解中粮集团未来的发展战略、方向等信息研究集团战略、价值观、核心技能确定公司未来的发展方向探讨并确定公司未来的经营模式探讨并确定公司未来的业务组合方式项目工作方法项目工作方法企业高层管理者的重点沟通、访谈中粮集团发展思路、发展方向等信息输入相关政策、信息的研究专题会议研讨主要成果主要成果与客户确定的未来发展目标、方向

34、步骤二：根据企业发展方向、的核心能力和资源确定企业竞争战略步骤二：根据企业发展方向、的核心能力和资源确定企业竞争战略主要项目内容主要项目内容根据发展方向、竞争对手研究，确定企业竞争战略规划分析潜在的新业务(新的业务模式、新的增值服务、新的产品领域、潜在的替代产品)分析潜在的新市场(新的客户群体，新的区域市场等)确定公司未来的竞争模式 确定公司未来3-5年的阶段性发展目标项目工作方法项目工作方法会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究主要成果主要成果竞争战略规划步骤三：根据竞争战略，重点确定企业的业务组合和经营、发展模式步骤三：根据竞争战略，重

35、点确定企业的业务组合和经营、发展模式主要项目内容主要项目内容确定企业的核心产业、发展产业和未来产业组合确定未来几年产业的发展方向确定企业经营发展模式项目工作方法项目工作方法会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究主要成果主要成果业务组合模式案例：海尔增长的三个层面案例：海尔增长的三个层面层面一层面一层面二层面二层面三层面三 电冰箱主业-强大品牌，市 场占有率第一-利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 更全面的家 电产品，如-空调-洗衣机 信息家电 生物制药 技术目标目标成功地实现了多元化、国际化发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最

36、受人推崇的公司之一塑造快速、持续、健康的业务增长模型塑造快速、持续、健康的业务增长模型时间：年时间：年利利润润第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面现有业务现有业务（金属包装业务）（金属包装业务）举举 例例新兴业务新兴业务（塑料等新的包（塑料等新的包装产品和技术）装产品和技术）未来业务方向未来业务方向目标目标最终为客户提供综合性的解决方案应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式产品产品/业务业务基于现有业务/产品，拓展新市场、新渠道和新客户市场市场/客户客户市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品产品(成品成品*)*)开发战

37、略开发战略多元化发展战略多元化发展战略老老老老新新新新开拓主营业务/产品搭建新的企业运营模式建立新平台、新定位开发与主营业务相关度较高的产品/业务开发新技术、新产品(增加附加值)?举举 例例阶段四：营销职能规划阶段四：营销职能规划步骤一步骤一营销战略制定营销战略制定步骤二步骤二大客户管理规划大客户管理规划营销战略在战略体系中的位置营销战略在战略体系中的位置业务层面业务层面发展战略发展战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层层面面基本基本战略战略营销战略是职能战略的一个重要部分职能战略职能战略如何实现竞争？利润利润内部价值链：内部价值链：外部

38、价值链：外部价值链：营销产品开发采购制造售后服务根据竞争战略确定的急待改善的环节根据竞争战略确定的急待改善的环节现状、先进做法、改进方向现状、先进做法、改进方向联盟战略与供应商的联盟；与下游客户的联盟；横向联盟：生产联盟，技术研发联盟营销战略在战略体系中的位置（续）营销战略在战略体系中的位置（续）研究公司现有营销业务现状明确公司公司营销战略规划研究公司的市场定位新型营销模式的建立与培训工业品营销的管理与实施领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法主要成果主要成果营销职能战略规划步骤一：制定公司营销职能战略规划步骤

39、一：制定公司营销职能战略规划营销战略的一般操作流程营销战略的一般操作流程市场定位分析市场定位分析细分市场选择细分市场选择区域市场策略区域市场策略定价策略分析定价策略分析竞争对手市场地位分析公司目标市场地位分析竞合策略分析市场进入模式选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择发达市场策略成长市场策略新市场策略相关成本及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感性分析定价方法选择渠道策略分析渠道策略分析代理模式利弊分析渠道长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品组合匹配分销商管理设计分销商管理设计分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系零售终端管理设计零售

40、终端管理设计关关键键活活动动举举 例例零售终端价格控制直销模式分析专卖店和连锁经营模式分析某公司渠道策略与管理流程示例某公司渠道策略与管理流程示例主要主要活动活动确定渠道策略和架构确定渠道策略和架构建立渠道建立渠道管理渠道管理渠道监督和评估渠道监督和评估渠道了解公司总体战略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构了解产品公司所要求的渠道能力确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率计划最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货

41、期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法竞争对手渠道策略分析渠道策略和结构代理商挑选标准及程序代理发展计划及业务目标代理规范合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务计划标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最佳做法代理合同及业务计划最终最终成果成果主要主要输入输入频繁频繁程度程度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度示示 例例工业品营销关注的七大问题工业品营销关注的七大问题滞后性：滞后性：努力不

42、会立即见效，要滞后一段时间客户开发的连续性：客户开发的连续性：新开发的客户没有跟进，等于零偶然性市场：偶然性市场：某月的业绩具有不确定性，取决于平时的跟进工作老客户的重要性：老客户的重要性：公司50%的业绩来自于老客户量变引起质变：量变引起质变：多开发客户才能形成你的客户成交促进和规划：成交促进和规划：认识到整体服务方案的重要性榜样客户的力量：榜样客户的力量：行业的龙头企业的争夺关于工业品营销的主张关于工业品营销的主张工业品营销工业品营销工业品营销工业品营销工业品营销的核心价值在工业品营销的核心价值在于为企业提供综合价值于为企业提供综合价值工业品营销的解决在于流工业品营销的解决在于流程问题的解

43、决程问题的解决结合公司竞争战略方案，规划公司大客户管理方案在完成行业等关键因素分析的基础上，确定大客户的管理定位根据战略规划，确定“客户吸引力指标”，形成初步的大客户识别标准领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法主要成果主要成果大客户管理方案步骤二：制定公司大客户管理规划方案步骤二：制定公司大客户管理规划方案工业品营销规划中重点问题的解决思路工业品营销规划中重点问题的解决思路采购平台规模化、服务多元化采购平台规模化、服务多元化搭建公平、透明化的采购平台搭建公平、透明化的采购平台形成形成采购供应链采购供应链“链主

44、链主”以建立采购平台为抓手以建立采购平台为抓手以以“大客户管大客户管理理”为抓手为抓手初步客户分类标准和大客户识别工具初步客户分类标准和大客户识别工具客户分类和大客户的识别必须从两个方面考虑：客户分类和大客户的识别必须从两个方面考虑：从公司的角度来看“客户吸引力因素”；从客户的角度来看“相对优势因素”，即：客户最看中供应商哪些因素，各因素的影响力权重。由于一开始搜集客户资料，或刚接触客户时，并不可能洞悉客户的“相对优势因素”，而这只能在与客户的接触中不断深化认识。客户吸引力相对优势低高低高大客户重点开发客户机会主义客户维持关系客户大客户开发流程设计大客户开发流程设计主主要要工工作作收集和分析市

45、场需求信息收集和分析竞争对手信息分析和预测市场趋势增长率需求变化技术进步和创新市场调研市场调研对客户进行细分按地区按对产品的具体要求(技术，服务，交货和付费等)按产品品种按价格敏感度对客户群体进行优先排序 进一步确定这些目标客户的具体要求与研发，生产等部门进行沟通以明确如何能够满足客户的需求 技术可行性 生产能力 库存/交付能力原材料的充足程度等 评估获利可能 原材料成本 生产成本 定价:与其它部门合作确定价格市场价格对比最低可接受价格 最佳价格设定获取目标客户的具体目标数量产品品种利润与集团高层管理人员沟通并取得对营销/销售目标的批准选择与客户联系渠道选择市场营销工具提供样本现场访问，等选择

46、财务工具 信用扩展优惠支付制定市场营销/销售计划时间安排市场营销/销售成本市场/销售资源配置客户调研客户调研价值定位价值定位目标目标制定工作计划制定工作计划示示 例例大客户营销活动的主要步骤大客户营销活动的主要步骤市场开发几招：行业广告新品推介会（参加行业展销会）建立当地潜在客户分类目录寻找有特殊关系的人或者组织市场开发市场开发 寻找和研究客户寻找和研究客户 客户分类管理客户分类管理 成交规划及促进成交规划及促进辗转介绍辗转介绍市场开发市场开发 寻找和研究客户寻找和研究客户 客户分类管理客户分类管理 成交规划及促进成交规划及促进辗转介绍辗转介绍大客户营销活动的主要步骤（续）大客户营销活动的主要

47、步骤（续）寻找和研究客户客户在哪里？从哪些渠道把它们找出来？新的潜在客户们在哪里？大客户营销活动的主要步骤（续）大客户营销活动的主要步骤（续）市场开发市场开发 寻找和研究客户寻找和研究客户 客户分类管理客户分类管理 成交规划及促进成交规划及促进辗转介绍辗转介绍客户分类客户分类第一类第一类目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要最上面最上面10%10%的的客户客户对客户计划的意义对客户计划的意义需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价第二类第二类有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性重要潜在客户和重要潜

48、在客户和牢固的核心客户牢固的核心客户很多也要作客户计划，但要考虑优先次序第三类第三类小客户，单个机会和风险都不大只占公司只占公司20%20%销售额的销售额的80%80%的客户的客户不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平A AB BC CD D第一类第二类第第三三类类市场开发市场开发 寻找和研究客户寻找和研究客户 客户分类管理客户分类管理 成交规划及促进成交规划及促进辗转介绍辗转介绍大客户营销活动的主要步骤（续）大客户营销活动的主要步骤（续）销售方案的制定其实是临门一脚的精华销售方案的制定其实是临门一脚的精华常用的一些销售方案有：先按

49、一个供货价给货，每到达一个约定的量时，就返回一定量的购货款，多购多返每购足一定量的货，会有一定比例的赊货比率（切记信用额度管理及信用调查）一定时间、一定区域内的专供协议在制定了对大客户的销售方案后，还应当做到：抓住大趋势，个别月份的业绩不理想是正常的用大量时间来促使老客户的定货额增长抓住榜样客户做文章不断使用各种办法使客户升级市场开发市场开发 寻找和研究客户寻找和研究客户 客户分类管理客户分类管理 成交规划及促进成交规划及促进辗转介绍辗转介绍大客户营销活动的主要步骤（续）大客户营销活动的主要步骤（续）辗转介绍的重要性：辗转介绍的重要性：一个满意用户推荐，胜过你五次以上的拜访，且成交时间很快一个

50、对你怀有好感的主管，是很乐意向其它厂商推介你的用户推荐的客户往往是你不了解的，这是扩大你客户目录的绝佳方法要业务人员把辗转介绍也做营销的一个目标要业务人员把辗转介绍也做营销的一个目标如果一个营销人员一年到头都没有一个辗转介绍的客户，要注意辅导了如果某个关系很广的客户不愿辗转介绍，要过问一下为什么告诉业务员，不管辗转介绍有没有成交，一定要向介绍人寄感谢信或礼物培养一个注重辗转介绍客户的业务人员，就对客户的满意度做了综合的把握除去竞争、交恶等原因，辗转介绍是非常普遍的，特殊情况下，您也可以亲自出马，做出这个姿态：拜托对方辗转介绍建立大客户管理的基础资料建立大客户管理的基础资料大客户管理的基础资料主

51、要由三方面组成：1.客户的基本情况2.交易情况3.发展趋势（业务发展能力）。一般通过为客户建立一份客户性质档案表（顾客卡）来实现。客户卡的客户卡的基本资料基本资料对客户基本情况的了解建立客户交易过程的资料了解客户的发展趋势阶段五：战略管理、项目结案规划阶段五：战略管理、项目结案规划步骤一步骤一公司战略管理方案公司战略管理方案步骤二步骤二项目结案及后续工作项目结案及后续工作规划公司竞争战略目标规划公司营销职能战略的实施方案确定公司战略管理的相关制度和流程领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法主要成果主要成果战略管理方案步

52、骤一：公司战略管理方案步骤一：公司战略管理方案以业务管理系统作为战略管理的运行平台以业务管理系统作为战略管理的运行平台集团集团“业务管理系统业务管理系统”战略规划战略规划经营经营/预算预算计划计划绩效管理绩效管理说明：说明：“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。这一系统有两大功能：这一系统有两大功能：-它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；-它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上

53、针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。业务管理系统简介业务管理系统简介预算执行报告审计/检核报告战略反思报告年度运营报告战战战战略略略略反反反反思思思思体体体体系系系系 年年年年度度度度运运运运营营营营计计计计划划划划体体体体系系系系 预预预预算算算算与与与与控控控控制制制制体体体体系系系系 战略实施战略实施战略管理的业务管理系统可概括为：三个体系四个报告战略管理的业务管理系统可概括为：三个体系四个报告在整个项目服务期截止前，将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作深化工作将是提供的先进管理理

54、念、管理方法在集团中生根发芽的保障将过程中所有事项进行交接，以确保公司在未来能够深化这一体系会议研讨项目结案典礼主要项目内容主要项目内容项目工作方法项目工作方法主要成果主要成果深化工作建议战略咨询项目文件汇总步骤二：项目结案及后续工作规划步骤二：项目结案及后续工作规划目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及

55、后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介建议成立联合工作组建议成立联合工作组咨询项目的咨询项目的“123”“123”原则原则咨询工作推进方案：咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案项目小组配合方案：项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案全员参与方案：全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案1、确定“1”个主题阶段工作主题：阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：观念转变目标：为管理变革成功提供观念基础变革技术目标：变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员3、制定“3”套方案风险描述原因分析对 策管理系

56、统的内容不能与公管理系统的内容不能与公司的现状完全融合司的现状完全融合管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现成的管理模式成的管理模式管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。分阶段对项目进展进行评估。项目导入使公司正常运作项目导入使公司正常运作受到阻碍受到阻碍项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受

57、能力；没有达到相应的接受能力；管理变革期存在管理真空；管理变革期存在管理真空；有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。项目导入过程受阻项目导入过程受阻管理变革本身必然遭遇到的阻力；管理变革本身必然遭遇到的阻力；公司各个层次既得利益者的抵触；公司各个层次既得利益者的抵触；站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与公平性；站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；成立项目领导小加强系统导入的前期准备工作

58、，统一认识；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。组，推动项目依既定方案进行。项目导入后不具有持续性项目导入后不具有持续性公司以往变革结果的影响；公司以往变革结果的影响；公司缺乏系统操作所需的人员；公司缺乏系统操作所需的人员；项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完善机制。善机制。项目未达到预期的效果项目未达到预期的效果受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿见影。见影。明晰管理产

59、生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。咨询项目导入风险与对策咨询项目导入风险与对策项目贡献和知识结构咨询项目成员咨询项目成员客户项目成员客户项目成员设计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程企业可持续发展知知识识转转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们在咨询实施过程中不仅帮助

60、客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。目录目录所处行业及公司现状分析所处行业及公司现状分析今后面临的三个转型阶段今后面临的三个转型阶段此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题项目的整体解决思路项目的整体解决思路项目主要阶段项目主要阶段第一阶段：项目整体规划第二阶段：公司现状诊断、分析第三阶段：竞争战略规划第四阶段：营销战略规划第五阶段：战略管理、项目结案及后续工作规划项目操作方式项目操作方式咨询简介咨询简介咨询部分合作伙伴咨询部分

61、合作伙伴q 咨询咨询咨询拥有8年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴，2002年,2003年连续被中国企业联合会评为中国十佳管理咨询公司中国十佳管理咨询公司（含外资咨询公司）咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳

62、实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的q咨询主张用咨询的手法进行企业管理咨询主张用咨询的手法进行企业管理咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价

63、值的服务企业内部顾问的教练咨询服务的变革系统咨询服务的变革系统咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题1、根据课题和诊断结果，改改变变客客户户心心理理架架构构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输入输出输出咨询变革系统咨询变革系统咨询的咨询项目实施过程管理咨询的

64、咨询项目实施过程管理企业研究变革企业研究变革变革管理变革管理巩固变革巩固变革1.自我诊断，发现显性及隐性问题2.初步界定问题的程度及危害3.探讨其系统原因及可能的解决方案4.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度5.对变革的目的和方式在经营层中达成共识1.初步接触，进行问题及需求描述2.双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算3.实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定4.成功发动内部参与与热情5.将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍6.由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法7.保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程8.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施9.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心10.实施过程中充分的互动1.不断巩固阶段成果2.对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖3.完整的交接档案及技术交底4.积极实施后续行动强强联手创造双赢谢谢谢谢