突破成本困局单位

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1、突破成本困局单位突破成本困局单位1.1.向管理要效益的迫切需求向管理要效益的迫切需求向管理要效益的迫切需求向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用ERP议题 .l l 美国：次美国：次贷贷危机危机 金融海金融海啸啸 50 50年来最大年来最大经济经济危机危机 对对全球的影响全球的影响 中国：中国：经过经过3030年改革开放，中国年改革开放，中国经济经济社会社会发发展展进进入新入新阶阶段。段。l l我国宏观政策的变化我国宏观政策的变化我国宏观政策的变化我国宏观政策的变化 20072007年底

2、：年底：“双防双防”（防（防过热过热、防通、防通胀胀）。）。银银根根紧缩紧缩。20082008年中：年中：“一保一控一保一控”（保（保经济较经济较快增快增长长，控制物价上，控制物价上涨涨）。）。放宽对中小企业信贷，增加出口退税。20082008年底：年底：“三保三保”（保持宏（保持宏观经济稳观经济稳定、金融定、金融稳稳定、定、资资本市本市场稳场稳定）。定）。保增长为主的宏观政策。2009年预计：刺激消费、增加财政投资，货币政策-从紧转为稳健，财政政策-稳健+结构积极，汇率-稳定l l我国经济运行态势我国经济运行态势我国经济运行态势我国经济运行态势 年度年度 GDP CPI GDP CPI 20

3、08 2008 10%10%左右左右 6.5%6.5%从景气到回落从景气到回落 20092009 9%45%9%45%上半年困上半年困难难，下半年好，下半年好转转 20102010 回到相回到相对对景气状景气状态态，进进入新一入新一轮轮景气周期景气周期对当前及今后宏观经济形势看法对当前及今后宏观经济形势看法 邱晓华邱晓华邱晓华邱晓华（国家统计局前局长，10月11日，用友软件园）1.向管理要效益的迫切需求新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：原材料价格的波动加大成本控制难度原材料价格

4、的波动加大成本控制难度原材料价格的波动加大成本控制难度原材料价格的波动加大成本控制难度 对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上涨，企业要考虑多储对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采备原料，流动资金紧张；如果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压的原料，造成生产成本总体上扬。购积压的原料，造成生产成本总体上扬。中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在 20082008年上半年，央行执行从紧的货币政

5、策直接影响到市场资金的供年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响。给，进而对出口企业，特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的外贸企业反映国务院发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。最多的问题就是资金紧张。人民币升值对出口型企业的影响人民币升值对出口型企业的影响人民币升值对出口型企业的影响人民币升值对出口型企业的影响 根据中央财经大学中国银行业研究中心根据中央财经大学中国银行业研究中心 一份一份人民币升值对出口企业影响人民币升值对出

6、口企业影响调研报告调研报告，由于采用订单式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率，由于采用订单式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于损失，人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于5%5%以上以上，而将近，而将近57%57%的中小型出口企业税后利润率集中在的中小型出口企业税后利润率集中在5%5%以内以内。1.向管理要效益的迫切需求 劳动力成本上升劳动力成本上升劳动力成本上升劳动力成本上升 新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小

7、型劳动密集型民营企业中，成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会保险，为员工缴纳社保将使这此前没有给所有员工缴纳社会保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对些企业的劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类劳动力成本也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企业的工资成本额外上涨企业的工资成本额外上涨10%20%10%20%。贸易壁垒、能源政策贸易壁垒、能源政策贸易壁垒、能源政策贸易壁垒、能源政策.1.向管理要效益的迫切需求当前国内经济格局在变化：当前国内经济格局

8、在变化：当前国内经济格局在变化：当前国内经济格局在变化：世界金融危机的影响世界金融危机的影响世界金融危机的影响世界金融危机的影响由美国次级债问题引发的金融危机，使美国的国内需求下由美国次级债问题引发的金融危机，使美国的国内需求下降发生后，其对中国商品需求的增速也迅速下降。大批以降发生后，其对中国商品需求的增速也迅速下降。大批以出口加工贸易为主体的中小企业难以避免处于生产萎缩、出口加工贸易为主体的中小企业难以避免处于生产萎缩、利润下降的状态，陷入产能过剩的困境。据有关部门统计利润下降的状态，陷入产能过剩的困境。据有关部门统计分析，美国私人消费下降分析，美国私人消费下降1 1个百分点，将导致中国出

9、口增个百分点，将导致中国出口增速两年内累计下降速两年内累计下降5-65-6个百分点。个百分点。很多外贸型企业正在积极的开拓国内市场，但由于对国内很多外贸型企业正在积极的开拓国内市场，但由于对国内市场很不了解，一方面经营思路完全不同，另一方面也缺市场很不了解，一方面经营思路完全不同，另一方面也缺乏这方面的专业人才和足够的资金。长期和外商打交道，乏这方面的专业人才和足够的资金。长期和外商打交道，习惯了按规则做事，基本不存在呆账等问题的外贸企业，习惯了按规则做事，基本不存在呆账等问题的外贸企业，在面对更为复杂和水深的国内市场确实是手足无措。在面对更为复杂和水深的国内市场确实是手足无措。案例：宁波森语

10、国际贸易公司案例：宁波森语国际贸易公司案例：宁波森语国际贸易公司案例：宁波森语国际贸易公司1.向管理要效益的迫切需求十七届三中全会强调指出刺激消费拉动内需十七届三中全会强调指出刺激消费拉动内需十七届三中全会强调指出刺激消费拉动内需十七届三中全会强调指出刺激消费拉动内需 在十七届三中全会上确定了今后一段时期内经济发在十七届三中全会上确定了今后一段时期内经济发展的基调，展的基调，“着力扩大国内需求特别是消费需求，着力扩大国内需求特别是消费需求，保持经济稳定、金融稳定、资本市场稳定，保持社保持经济稳定、金融稳定、资本市场稳定，保持社会大局稳定，做好保障和改善民生工作，继续推动会大局稳定，做好保障和改

11、善民生工作，继续推动经济社会又好又快发展经济社会又好又快发展”近日，国务院推出了促进经济增长的十项措施近日，国务院推出了促进经济增长的十项措施。交通基础设施建设、保障性住房建设、地震灾区灾交通基础设施建设、保障性住房建设、地震灾区灾后重建等一系列扩大内需建设项目后重建等一系列扩大内需建设项目，全面实施增，全面实施增值税转型改革、加大金融对经济增长的支持力度，值税转型改革、加大金融对经济增长的支持力度，对汽车、家电、机械、钢铁等产业的增长会有积极对汽车、家电、机械、钢铁等产业的增长会有积极的影响。而适度宽松的货币政策重点指出对中小企的影响。而适度宽松的货币政策重点指出对中小企业、技术改造、兼并重

12、组加以支持。业、技术改造、兼并重组加以支持。是挑战，也是机会，度过寒冬将会是春天，企业是挑战，也是机会，度过寒冬将会是春天，企业将迎来新一波的发展将迎来新一波的发展 1.向管理要效益的迫切需求 外部压力迫使企业向内部管理要效益外部压力迫使企业向内部管理要效益外部压力迫使企业向内部管理要效益外部压力迫使企业向内部管理要效益 成长型制造企业不断遇到成长型制造企业不断遇到“天花板现象天花板现象”经营瓶颈经营瓶颈第一个：在第一个：在50005000万徘徊万徘徊第二个：到第二个：到3 35 5亿就上不去了亿就上不去了管理上的瓶颈在哪里？管理上的瓶颈在哪里？随着竞争的加剧，以随着竞争的加剧，以“数量经济数

13、量经济”为特征的低附加值制造为特征的低附加值制造企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭天津自行车行业的单车利润降低天津自行车行业的单车利润降低毒奶粉事件的思考毒奶粉事件的思考1.向管理要效益的迫切需求 低价竞争的自然联想低价竞争的自然联想企业无不想、无不在努力企业无不想、无不在努力降低成本降低成本恨不得一分钱掰成八瓣花恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法学习日本企业经验可以解决问题吗？学习日本企业经验可以解决问题吗？极端细节极端细节 抽水马桶里放抽水马桶里放2 2块砖头，节

14、约用水块砖头，节约用水佛山染整厂老板的佛山染整厂老板的抓小放大抓小放大：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过万就自己签字过万就自己签字郁闷的是郁闷的是“成本硬是降不下来成本硬是降不下来”成本上升的同时，另一个突出的问题就是资金压力成本上升的同时，另一个突出的问题就是资金压力 成本上升的主要矛盾成本上升的主要矛盾随着业务增长，出现随着业务增长，出现“三高三高”现象现象存货占用越来越高存货占用越来越高及时交货成本越来越高及时交货成本越来越高应收帐款占用越来越高应收帐款占用越来越高成本与资金的压力成本与资金的压力成本三高是企业普遍存在的现象成本三高是企业普

15、遍存在的现象1.向管理要效益的迫切需求郎咸平的郎咸平的“6+1”6+1”理理论论 向管理要效益向管理要效益-提高周转提高周转,抵御经济寒冬抵御经济寒冬中国企业在应对外部竞争中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个中仅仅占据了生产这个“1 1”的环节，获得的利润的环节，获得的利润少得可怜少得可怜 整个产业链的整个产业链的“6 6”，辅，辅助完成最终生产的各个环助完成最终生产的各个环节包括产品设计、原料采节包括产品设计、原料采购购、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售是成本投入最多的环节，仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售是成本投入最多的环节，只有全面压缩产业链的只有全面压缩产业链的“6”

16、6”的时间投入，提高资金在整个产业链中的的时间投入，提高资金在整个产业链中的利用率利用率，才能有效降低成本，增加利润，才能有效降低成本，增加利润 只有提升周转，才能降低占用成本 周转8 8次就相当于“一分钱掰八瓣花”丰田的利润、西班牙ZARA时装 那么，怎样提升周转呢？ERP1.向管理要效益的迫切需求向管理要效益的迫切需求2.2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道实例分析成长瓶颈与降低成本之道实例分析成长瓶颈与降低成本之道实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用ERP议题 .销售销售核算核算总账总账经营分析经营分析应收应收生产生产 采购采购库存库存

17、应付应付固定资产固定资产工资工资企业基本业务流程降低成本降低成本提高周提高周转增加销售增加销售降低材料成本降低材料成本降低业务成本降低业务成本降低财务成本降低财务成本加快加快库存存周转周转减少减少应收收帐款帐款提升提升客客户满意度意度企业效益关键要素思考：从企业内部管理角度考虑，最影响成本的是哪些环节？2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道 企业基本情况企业基本情况江苏江苏ABC(ABC(代号代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7 7年，业务增长很快年，业务增长很快年产值年产值 50005000万元，万元，300300员工，平均每月员工，平均

18、每月2020笔订单；笔订单；30003000种物料，种物料，4040种产品，存货近种产品，存货近12001200万；万；6060家客户，应收帐款超过家客户，应收帐款超过10001000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大 企业问题企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？老板直言老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁我昨天问采购

19、，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板无奈老板无奈存货占产值比例高达存货占产值比例高达25%25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨老板抱怨订单按时交付率订单按时交付率 194万成本最大环节 呆滞资金过高，周转差企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3 3点：点：1.1.销售服务问题销售服

20、务问题最近我们单子接得有点心虚啊最近我们单子接得有点心虚啊“我昨天问采购经理，今天又问生产经理我昨天问采购经理，今天又问生产经理2.2.存货占用、订单延迟问题存货占用、订单延迟问题存货占产值比高达存货占产值比高达25%25%订单及时交付率只有订单及时交付率只有70%70%，严重影响企业信誉，严重影响企业信誉3.3.财务、物流协同内控问题财务、物流协同内控问题赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回内部投机管理：公司内部管理损失一年超过内部投机管理：公司内部管理损失一年超过5050万万2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道2.1 销售服务问题 常见困惑常

21、见困惑接单错误及跟单混乱导致成本上升接单错误及跟单混乱导致成本上升销售接订单时不敢准确承诺交货的销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格时间、数量、价格；中山企业如何报价中山企业如何报价订单执行过程中无法准确回答客户关于订单订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度进度的疑问的疑问 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态生产的排产与加工情况？生产的排产与加工情况？采购的执行情况？采购的执行情况？现有库存及可用情况？现有库存及可用情况？外协加工的用料及执行情况？外协加工的用料及执行情况？问题的关键问题的关键销售很难了解各部门的信息销售很

22、难了解各部门的信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 ERPERP通过建立部门间业务信息的集成流程，通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题实现了同步共享，从根本上解决问题2.2 存货占用问题 存货管理，控制成本存货管理，控制成本 材料占产品成本的比率，一般材料占产品成本的比率，一般 70%70%70%70%正常的库存混乱，正常的库存混乱，“库存月报库存月报周报周报”较好的库存组织管理较好的库存组织管理 表象表象 企业仓库管理很好企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确盘点准确 问题

23、问题 该断货还断货，该积压还积压！该断货还断货，该积压还积压！案例：福建某体育器材厂案例：福建某体育器材厂 根源根源 动态的重复！动态的重复！孤立的信息！孤立的信息！分析根源：采购计划的制定依据 模拟案例模拟案例客户客户1010天后要货天后要货10001000件件组装需要组装需要2 2天，采购需要天，采购需要3 3天天现在库存有现在库存有11001100套料套料请问：请问：是否需要采购？如否，理由？是否需要采购？如否，理由？如是，买多少？什么时间买？如是，买多少？什么时间买？答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采

24、购、供应商的合格率、车间库存供应商的合格率、车间库存 请问，为什么不是买多就是买少，导致积压与断料越来越严重呢？请问，为什么不是买多就是买少，导致积压与断料越来越严重呢？常规问题分析思路：订单及时交付常规问题分析思路：订单及时交付 多采购多采购 采购计划采购计划出错出错 动态库存数无法掌握动态库存数无法掌握 数据不能及时共享数据不能及时共享广东山寨液晶电视商为什么有很多亏损？广东山寨液晶电视商为什么有很多亏损？MRP 的逻辑流程图的逻辑流程图 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测

25、预测合同合同采购计划采购计划生产生产/外协计划外协计划摘自陈启申先生讲座物料需求计算物料需求计算物料需求计算物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010

26、101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030 3051010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40实时动态调整实时动态调整实时动态调整实时动态调整追求：追求：追求：追求：不多，不少不多，不少不多，不少不多，不少 不早，不不早，不不早，不不早，不晚晚晚晚摘自陈启申先生讲座存货积压问题价值路径UFIDA U6静态库存配套采购采购计划采购与生产不协同存货积压存货周转降低成本增加销量获取最大利润订单延迟UFIDA U6静态库存配套采购采购计划采购与生产不协同停工待

27、料订单延迟客户满意度下降应收账款拖期赊销风险.2.3 财务/物流协同内控问题 对帐及帐龄问题（应收风险）对帐及帐龄问题（应收风险）帐、货、款脱节，无法一一对应帐、货、款脱节，无法一一对应业务执行中出现断档，追溯查询困难业务执行中出现断档，追溯查询困难应收款的成因、帐龄、应收款的成因、帐龄、代价代价搞不清楚搞不清楚财务、销售、仓储各行其是，失去制约财务、销售、仓储各行其是，失去制约 内部投机和管理失控问题内部投机和管理失控问题真实库存？体外循环？真实库存？体外循环？退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞真实销售信息与批次价格调

28、整间的时间差真实销售信息与批次价格调整间的时间差车间领料的无序与浪费车间领料的无序与浪费 案例：案例：沈阳某保健品公司、某方便面公司、沈阳某保健品公司、某方便面公司、思考一个问题：思考一个问题：应收账款的问题难应收账款的问题难道仅仅是下游商的道仅仅是下游商的强势造成的吗？强势造成的吗？复杂业务关系导致管理混乱 合同合同项目项目发货的关系为一对多发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多，关系合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化复杂，且动态变化 企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨钱没赚到，却

29、赚了一把（欠帐）白条、一堆库存钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存业务不敢扩大，控制不了，风险更大业务不敢扩大，控制不了，风险更大合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂交易形式复杂交易形式复杂交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货结算方式多样结算方式多样结算方式多样结算方式多样CashCash、帐期、承兑、帐期、承兑、返扣、价保、发票给返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲第三方、三角债抵冲信息的同步共享问题 从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步记帐时间不同步、记帐精

30、度不同步、记帐依据不同步内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点 引入引入ERPERP，建立信息共享平台，建立信息共享平台 ERPERP的实质的实质将企业按照部门划分的管理，将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理变为按照流程划分的管理财务业务一体化是指财务控制财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果物流的过程，而非结果ERPERP的基本思想的基本思想 计划带动物流，物流带动资金流计划带动物流，物流带动资金流 依据流程关联业务单据，同步信息依据流程关联业务单据，同步信息 广东锦上名店的业务扩张广东锦上名店

31、的业务扩张某一笔业某一笔业某一笔业某一笔业务务务务某一笔业某一笔业某一笔业某一笔业务务务务财务数据财务数据财务数据财务数据库存数据库存数据库存数据库存数据销售数据销售数据销售数据销售数据销售业务数据关系图销售业务数据关系图ERP的信息同步方法 通过通过ERPERP，可以实现，可以实现在在ERPERP软件中记大帐软件中记大帐 举例：动态库存问题的解决举例：动态库存问题的解决-在途量在途量以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息例如：例如：“采购在途采购在途”数量的有效同步数量的有效同步 采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；采购计划环节下

32、达采购任务，增加在途数量；仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；二者的汇总运算，得到针对某具体日期的二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额及时准确的在途量余额 在途失真：放大在途失真：放大减少采购减少采购断货断货 在途失真：缩小在途失真：缩小增加采购增加采购积压积压各部门仍以记小帐的方式，各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息自动在大帐中同步更新了业务信息影响动态可用数量运算的影响动态可用数量运算的采购在途采购在途、生产待领生产待领、生产未缴库生产未缴库数量全部自动更新数量全部自动更新根据订单毛需求、采购根据订单毛需求

33、、采购/领用批量及损耗，自动领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划深圳美心科技库存深圳美心科技库存3 3个月降低个月降低40%40%U6U6大帐：在途量变动大帐：在途量变动收货入收货入库流水库流水仓储质检仓储质检：冲减在途量冲减在途量计划计划/订订单记录单记录采购计划采购计划：增加在途量增加在途量自动同步汇总自动同步汇总在途量在途量余额余额在途量在途量现象应应收收收收账账款超款超款超款超龄龄；信用控制信用控制信用控制信用控制难难，呆坏，呆坏，呆坏，呆坏帐严帐严重。重。重。重。对策客客客客户户管理：客管理：客管理：客管理：客户户档

34、案管理、信用控制、档案管理、信用控制、档案管理、信用控制、档案管理、信用控制、销销售售售售预预警警警警销销售价格管理：客售价格管理：客售价格管理：客售价格管理：客户户价格控制价格控制价格控制价格控制增增增增强销强销售服售服售服售服务务，提高，提高，提高，提高应应收收收收谈谈判筹判筹判筹判筹码码：销销售售售售订单订单追踪、追踪、追踪、追踪、订单执订单执行行行行统计统计、应应收款控制收款控制收款控制收款控制应收收账款占用款占用对客户档案进行对客户档案进行统一管理，并可统一管理，并可指定专营业务员，指定专营业务员，既做到资源共享，既做到资源共享，又做到权限控制。又做到权限控制。通过信用控制通过信用控

35、制系统自动计算系统自动计算信用余额，并信用余额，并且在相应的单且在相应的单据进行自动提据进行自动提醒或管制，降醒或管制，降低经营风险低经营风险针对不同客户不同存货的多种价格策针对不同客户不同存货的多种价格策略，控制销售价格略，控制销售价格可以按客户和订单号了解每一可以按客户和订单号了解每一笔销售订单的销售进程、生产笔销售订单的销售进程、生产进程、领料进程和采购进程，进程、领料进程和采购进程，提高了销售人员的工作效率和提高了销售人员的工作效率和客户满意度。客户满意度。通过销售订单执行统计表通过销售订单执行统计表,可以了解一段时间内的销售接可以了解一段时间内的销售接单、发货、开票、收款等情况，方便

36、与客户之间的对帐单、发货、开票、收款等情况，方便与客户之间的对帐及时的应收款查询分析，及时的应收款查询分析，防止呆坏账的发生防止呆坏账的发生信息化的应用效益框算 最简单的推算逻辑最简单的推算逻辑 ABCABC公司销售收入公司销售收入50005000万，资金占用万，资金占用22002200万万 12001200万存货占用，通过万存货占用，通过MRPMRP运用，可以降低运用，可以降低10%10%120120万万 10001000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%10%100100万万 节省节省220220万的存货占用资金可产生如下效益：万的存货占用资金可

37、产生如下效益：按照按照7.47%7.47%的贷款年利率的贷款年利率计算一年利息收益：计算一年利息收益：2207.47%2207.47%16.4316.43万万/年年 按照按照5 5%纯利率、年周转纯利率、年周转2.52.5次计算再生产收益：次计算再生产收益：2202205 5%2.52.527.527.5万万 每年至少可以产生每年至少可以产生43.9343.93万（平均每月万（平均每月3.663.66万）新增利润万）新增利润 若解放若解放11701170万呆滞资金，周转提升至万呆滞资金，周转提升至5 5次次/年，年增利润年，年增利润 380380万万 早应用，早收益！早应用，早收益！晚上一个月

38、，就损失3.66-31.67万1.1.向管理要效益的迫切需求向管理要效益的迫切需求2.2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.3.3.3.如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用如何保障中小制造企业成功运用ERPERPERPERP议题 .从应用效益入手，考虑从应用效益入手，考虑ERPERP选型与应用选型与应用找出核心成本环节找出核心成本环节利用利用ERPERP制定降低成本策略制定降低成本策略发动降低成本运动，迅速落实发动降低成本运动，迅速落实U6U6成本三高体检成本三高体检 用友公司用友公司2020周年庆，回馈社会，为成长

39、型企业发现问题，提出解决建议周年庆，回馈社会，为成长型企业发现问题，提出解决建议3.如何保障中小制造企业成功应用ERP?3.如何保障中小制造企业成功应用ERP?企业管理者的困惑企业管理者的困惑ERPERP的目标不明确的目标不明确管理混乱，基础薄弱管理混乱，基础薄弱人员素质差人员素质差成长型企业成长型企业ERPERP成功应用成功应用五要素五要素正确的信息化意识正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序聚焦关键问题，建立基础秩序产品保障产品保障灵活、实用、易用灵活、实用、易用问题聚焦能力保障问题聚焦能力保障实施人员必须会抓核心问题实施人员必须会抓核心问题实施方法保障实施方法保障控制方法及实施套路控

40、制方法及实施套路 工序化工序化/规矩公告板规矩公告板/调研调研/工作点工作点/培训培训/周计划周计划/阶段总结阶段总结制度保障制度保障有效的手段有效的手段“一把手的关注一把手的关注”甲方责任甲方责任乙方责任乙方责任结束语 奥运年是成长型企业的一道坎，也是一个洗牌的机遇！奥运年是成长型企业的一道坎，也是一个洗牌的机遇！机会留给有准备的人机会留给有准备的人 20032003年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我们，只有们，只有“亡羊补牢、未雨绸缪亡羊补牢、未雨绸缪”才能领先对手才能领先对手 导入企业信息化的悖论导入企业信息化的悖论 WTOWTO以来，中国企业参与到经济全球化，以来，中国企业参与到经济全球化，竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快速提高自己，才能应对竞争速提高自己，才能应对竞争 制造大国制造大国 制造强国的差距（制造强国的差距（微笑曲线微笑曲线,6+1,6+1理论理论）用友普及型用友普及型ERPERP，辅助中国数百万制造企业实现，辅助中国数百万制造企业实现管理升级，为中华民族的伟大复兴贡献智慧和力量！管理升级，为中华民族的伟大复兴贡献智慧和力量！预祝各企业信息化战略成功预祝各企业信息化战略成功早日突破成本困局完成管理升级早日突破成本困局完成管理升级