质量管理的基本原理

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1、第二章 质量管理的基本原理 2.1.全面质量管理基础 2.2质量战略 2.3质量策划 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.1.全面质量管理基础 2.1.1“ 全面质量管理 ” 的含义 费根堡姆于 1961年在其全面质量管理 （ Total Quality Managemento ） 一书中首先提出了全面质量 管理的概念 ： “全面质量管理 是为了能够在最经济的水 平上 ， 并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研 究、设计、生产和服务 ， 把企业内各部门研制质量、维 持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。 ” 2.1.全面质量管理基础 2.1.1“ 全面质量管理 ” 的含义

2、日本著名的质量管理专家石川馨认为 ， TQM是具有以下 7种核心价值观的管理体系 ： 以顾客为重 ； 以员工 为重 ； 重视团队工作 ； 重视安全 ； 鼓励坦诚 ； 要求全员参与 ； 以过程为重 。 日本企业界将全面质量管理 （ TQM） 定义为 ： 企业组织 所有部门和全体人员 ， 综合运用多种方法 ， 对生产全过 程中影响产品质量的各种因素进行控制 ， 以最经济的办 法 ， 生产顾客满意的产品 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.1“ 全面质量管理 ” 的含义 国际标准化组织在 IS09000:2000 标准中 ， 将 TQM定义为 ： 一个组织以质量为中心 ， 以全员参与为 基础 ，

3、目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及 社会受益而达到长期成功的管理途径。 2.1.全面质量管理基础 2.1.1“ 全面质量管理 ” 的含义 理解要点 ： 1） 有时把 “ 全面质量管理 ” (TQM) 称为 “ 公司范围内的 质 量管理 “ （ CWQC） 、 ”TQC“ 等。 2） 全面质量管理是对一个组织进行管理的途径 ， 除了这种 途径之外 ， 对于一个组织而言还可以有其他途径。 3） TQM 是一个体系或途径 ， 其目的在于 ： 最经济地生产顾 客满意的产品 ， 通过让顾客满意和本组织内所有成员及社会受益 ， 实现企业的持续发展。全面质量包括产品质量 、 过程质量、体系 质量 ；

4、不仅是固有 质量 特性 ， 还包括赋予质量特性等。 4） 全面质量管理的基本特点是 ： 以全面质量为中心 ， 全员参 加为基础 ， 通过对质量环的全过程进行管理 （ 三全管理 ）。 5) 全面质量管理取得成功的关键 ， 是组织的最高管理者强有 力和持续的领导 ， 以及实施全员教育和培训 。 全面的质量管理 质量管理的对象不限于狭义的产品质量 ， 而且扩大到 过程质量 、 服务质量和工作质量 。 产品是由人设计 、 制造 出来的 ， 如果产品设计和制造过程的质量和企业职工的工 作质量不提高 ， 很难保证生产出优质的产品来 。 因此 ， 全 面质量管理强调以过程质量和工作质量来保证产品质量 ， 强

5、调提高过程质量和工作质量的重要性 。 此外 ， 全面质量 管理还强调质量管理的广义性 ， 即在进行质量管理的同时 ， 还要进行产量 、 成本 、 生产率和交货期等的管理 ， 保证 低消耗 、 低成本和按期交货 ， 提高企业经营管理的服务质 量 。 全过程的管理 所谓 “ 全过程 ” 是指产品质量的产生 、 形成和实现的 整 个过程 ， 包括市场调研 、 产品开发和设计 、 生产制造 、 检验 、 包装 、 贮运 、 销售和售后服务等过程 。 要保证产品质量 ， 不 仅要搞好生产制造过程的质量管理 ， 还要搞好设计过程和使 用过程的质量管理 ， 对产品质量形成全过程各个环节加以管 理 ， 形成一

6、个综合性的质量管理工作体系 。 做到以防为主 ， 防检结合 ， 重在提高 。 全员参加的管理 产品质量是企业全体职工工作质量及产品设计制造过 程各环节和各项管理工作的综合反映 ， 与企业职工素质 、 技术素质 、 管理素质和领导素质密切相关 。 要提高产品质 量 ， 需要企业各个岗位上的全体职工共同努力 ， 使企业的 每一个职工都参加到质量管理中来 ， 做到质量管理 ， 人人 有责 。 质量管理方法多样化 全面质量管理是集管理科学和多种技术方法为一体的 一门科学 。 全面 、 综合地运用多种方法进行质量管理 ， 是 科学质量管理的客观要求 。 随着现代化大生产和科学技术 的发展以及生产规模的扩

7、大和生产效率的提高 ， 对产品质 量提出了越来越高的要求 。 影响产品质量的因素也越来越 复杂 ， 既有物质因素 ， 又有人的因素；既有生产技术因素 ， 又有管理因素；既有企业内部的因素 ， 又有企业外部的因 素 。 要把如此众多的影响因素系统地控制起来 ， 统筹管理 ， 单靠数理统计一两种方法是不可能实现的 ， 必须根据不同情 况 ， 灵活运用各种现代化管理方法和措施加以综合治理 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.2全面质量管理的核心支柱 1.以顾客为导向 全面质量管理的核心是满足顾客的需求。全面质量管理 以顾客为中心 ， 要求不断通过进行持续的质量改进 ， 使产 品质量和服务质量全方位

8、地 来满足顾客的需求。 2.授权与团队合作 全面质量管理要求企业内部全体员工参与到质量改进 的运动中来 。 给予员工充分的信任 和 更多的决策权 。 授权 和提供培训机会 ， 创造合适的组织结构 ,实现全员参与 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.2全面质量管理的核心支柱 3.持续改进与学习 持续改进是全面质量管理的核心思想 ， 应用统计技术和 计算机技术做好持续改进工作。顾客需求的迅速变化 ， 使企 业必须要持续改进 ， 以顾客需求为导向 ， 不断改进自己的 产 品或服务质量 。 改进有以下几种类型 : 1)通过新型产品和改良产品及服务提升顾客价值。 2)通过更佳的工作流程减少错误、缺陷和

9、浪费 ， 以提高 生产率和经营业 绩 。 3)改进柔性、响应速度和周期时间 。 “学习 ” 是指通过实践和结果间的反馈了解变化成功的 原 因 ， 并引导出新的目标和方法。 2.1.全面质量管理基础 2.1.3全面质量管理的 基本原理 1.质量管理的 8 项基本原则 在总结各国质量管理和质量保证经验的基础上 ， 在 2000版 IS09000标准中提出了质量管理 8项原则 。 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 以事实为基础进行决策 与供方互利的关系 2.1.全面质量管理基础 2.1.3全面质量管理的 基本原理 2.质量管理的基本原理 1)体系管理原理 任何

10、一个组织 ， 只有依据其实际环境条件和情况 ， 策 划、建立和实施质量管理体系 ， 才能实现其质量方针和质 量目标。这就是质量管理的体系管理原理。 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方 法与手段。 IS09000 族标准是国际通用的一个质量管理体 系要求。通过对企业产品或服务质量的体系化管理 ， 可以 使企业的质量控制和保证活动更加有效。 2.1.全面质量管理基础 2.1.3全面质量管理的 基本原理 2） 过程监控原理 所有质量工作都是通过过程完成的 ， 质量管理要通过 对过程的监控来实现 。 任何一个组织都应该识别 、 组织 、 建立和管理质量活动过程网络及其接口 ， 才能创造 、

11、 改进 和提供持续稳定的质量 。 全面质量管理强调过程概念 ， 并 要求对产品全寿命周期全过程进行控制 。 按照全面质量管 理的要求 ， 对产品质量的控制要通过对组织中各个过程的 控制来实现 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.3全面质量管理的 基本原理 3. 人本原理 全面质量管理作为一门现代管理理论 ， 它强调以人为 本的自主管理。只有不断提高人的质量 ， 才能不断提高活动 或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实 体质量。质量人才的培训与教育是贯穿质量管理的重要基础 工作。提高人的质量 ， 才能提高产品的质量。从最高管理者 到基层员工 ， 都要进行质量观念与质量技术的教育

12、， 才是提 高企业质量水平的根本。 2.1.全面质量管理基础 2.1.4全面质量管理的相关术语 1.质量管理 如何以最经济的生产方式 ， 生产出让顾客满意的产品 是管理的目的 。 2000版 IS09000 族标准将质量管理定义 为 “ 在质量方面指挥和控制组织的管理体系 ” 。 质量管 理 包括确定质量方针 、 目标和职责 ， 并在质量体系中通过诸如 质量策划 、 质量控制 、 质量保证和质量改进使其实施的全部 管理职能的所有活动 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.4全面质量管理的相关术语 2.质量保证 质量保证是为了向客体提供足够的信任以表明实体 能够满足质量要求 ， 而在质量体系中实

13、施并根据需要进 行证实的全部有计划、有系统的活动。 质量保证的核心是提供信任 ， 包括在组织内部向管 理者提供信任 ， 在合同或其他情况下向外部顾客和其他 方提供信任 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.4全面质量管理的相关术语 3.质量控制 质量控制是为达到质量要求所采取的作业技术和活 动 。 其目的在于监视过程并排除整个质量管理活动中导 致不满意的原因 ， 以取得好的经济效益 。 质量控制和质 量保证的某些活动是相互关联的 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.4全面质量管理的相关术语 4.质量改进 质量改进是为了向本组织及其顾客提供更多的收益在 整个组织内部所采取的旨在提高活动和过程效

14、益、效率的 各种措施。 2000版 IS09000族标准对质量改进的定义是 ： “质量管理的一部分 ， 致力于增强满足质量要求的能 力 ” 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.5全面质量管理的 基础工作 全面质量管理的基础工作主要包括 ： 1.质量教育培训工作 2.标准化工作 3.计量工作 4.质量信息 管理 工作 5.质量责任制 2.1.全面质量管理基础 2.1.5全面质量管理的 基础工作 1.质量教育培训工作 推行全面质量管理 ， 自始至终要进行质量教育工作 ， 克服轻视质量的错误倾向 ， 树立质量第一的思想； 学会科学的质量管理方法。 2.1.全面质量管理基础 2.1.5全面质量管理的

15、 基础工作 2.标准化工作 标准是质量管理的基础和依据 。 标准化是企业管理 一项不可缺少的综合性的基础工作 ， 为实现各种管理职 能提供了共同的准则 ， 对全面提升企业的水平具有重要 意义 。 其基本任务是执行国家有关标准化的法律 、 法规 ， 实施国家标准 、 行业标准和地方标准 ， 制定和实施企业 标准 ， 并对标准的实施 进 行检查 。 标准化工作应做到具有权威性 、 科学性 、 连贯性 、 明确性和群众性 。 2.1.全面质量管理基础 2.1.5全面质量管理的 基础工作 3.计量工作 数据是质量管理的重要基础 ， 计量工作主要包括基础 数据的采集 、 传递 、 保存 、 计量手段的研

16、究和计量设备的 管理等内容 。 及时收集到准确的数据是计量工作的首要任 务 。 IS010012： 2003计量检测体系为计量工作指出了明 确的方向 ， 企业建立计量确认体 系是保证产品质量的重要 手段 。 不断改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段的现代化。 2.1.全面质量管理基础 2.1.5全面质量管理的 基础工作 4.质量信息管理工作 质量信息是指反映产品质量和各个生产环节工作质量 的情报、数据等。质量信息是企业制定质量目标、政策和措 施的依据。企业要建立高效的信息收集、传递、分析和评价 体 系。质量信息管理的主要任务是 ： 为质量决策提供确切可靠、及时有效的信息。 保证质量信息流的

17、畅通无阻 ， 确保质量管理工作正常、有序地 进行。 为内部考核和外部质量保证提供依据。 建立质量档案 ， 全面地积累质量数据、资料 ， 以便随时利用。 2.1.全面质量管理基础 2.1.5全面质量管理的 基础工作 5.质量责任制 质量责任制的目的是确定组织中各部门和人员在质量管 理活动中应承担的 工作 和任务 ， 规定相应的权力和义务。 实 践证明，只有建立严格的质量责任制，才能调动员工质量管 理积极性， 使企业的质量工作程序化、规范化 ， 有利于质量 方针与目标真正落到实处。 为了保证质量责任制的贯彻落 实，企业还必须制定质量奖惩制度，体现奖优罚劣。 2.2质量战略 传统的经营战略核心是 财

18、务 和 营销 ， 它们 是企业竞 争优势的主要来源 。 质量在 近几十年 里给企业其他领域 带来 了 冲击 ， 使 企业 高层 开始注意关注 质量可以使财务 和营销两个方面都得到改进 ， 以质量来推动战略 可以获 得显著的市场优势 ， 因此质量 战略 逐渐成为了企业战略 的核心内容 。 1-10-100原则 改写错误的目标：浪费 1美元 进行过程有错误：浪费 10美元 结果有错误并修正：要花费 100美元 2.2质量战略 1.质量战略 定义： 就是以质量为驱动的企业战略。企业以质量为目标 ， 通 过企业各项工作质量的提高 ， 为企业带来竞争优势与 顾客满意。 一个全面质量战略包括如下一些 要素

19、 ： 一种基于顾客的理念 ； 一种顾客声音的概念 ； 一种向杰出组织学习的方法 ； 一种对员工人情味的表达方式 ； 一种消除实现全面质量障碍的手段 ； 一个评价计划。 2.2质量战略 2.质量战略的制定与实施 战略是一种决策模式。 战略管理流程由两个部分组成 ： 战略制定和计划实施。 战略制定 ： 从定义组织使命开始 ， 确立合适的目标 ； 确定实现目标 的 计划。计划实施的重点在于有效地执行战略计划和评估执 行过程 ， 同时在必要时进行调整。 战略计划过程 行 动 计 划 战 略 制 定 环 境 评 估 使命 顾客与市场要求 竞争环境 金融与社会 风险 预测、分析 展开 远景 指导方针 人力

20、资源能力与需要 技术能力 供应商能力 模型、商业情报 2.2质量战略 战略实施 ： 战略计划需要逐步展开 ， 以便于部署和实施 ， 高层管 理者、中层管理者和基层员工在战略实施过程中起着各自 不同但都至关重要的作用。 高层管理者必须保证以顾客需求为中心。 中层管理人员将高层管理者的理念贯穿于组织的运行 中 。 基层员工执行战略任务、保证质量。必须保证员工积 极、主动地参与 到 组织的质量战略中来。 2.3质量策划 质量策划是质量 管理活动的一个基本组成部分 ， 包 括战略性的质量策划与战术质量策划 。 质量策划 ： 是指设定质量目标和开发为达到这些目 标所需要的手段的活动。 是为满足顾客需要而

21、去开发产品和过程的活动 ， 其 关键是制定质量目标并设法使其实现 。 因此 ， 质量策划 是根据企业所处的外部环境 、 内部资源 、 以及未来的经 营方针和战略 ， 围绕企业质量管理体系或产品质量所作 的总体决策活动 。 2.3质量策划 企业质量策划的主要内容 ： 1） 质量管理体系策划 ： 确定体系所涉及的产品和服 务范围 ； 分析和确定质量要求 ， 规定质量方针和目标 ； 分 析和确定质量管理体系运行的过程和环节 ， 规定为确保这 些过程有效运行所必要的准则和方法 ， 以及对过程进行控 制所必须的监视和测量措施 ； 确定体系运行所须的各项资 源要求 。 在上述活动的基础上 ， 形成质量管理

22、体系文件 ， 包括质量手册 、 程序文件 、 作业指导书 、 质量记录等 。 2.3质量策划 2） 产品实现的策划 ： 设计和开发策划 、 生产和服务 提供的策划 。 这些策划活动的结果是形成产品标准 、 产品 检验标准 、 产品生产过程工艺文件 、 操作规程 、 作业指导 书 、 质量计划等 。 3） 监视 、 测量 、 分析和改进过程的策划 ： 规定对产 品特性 、 过程 、 质量管理体系进行监视 、 测量 、 分析和改 进的方式与方法 。 策划活动的结果是形成原材料 、 在制品 、 最终产品的检验 、 试验方案 ， 生产和服务提供过程的监视 和测量方案 ， 质量管理体系的审核和改进方案等

23、等 。 质量策划的作用 质量策划是质量管理的重要内容 ，是 现代质量管理工作 必不可少的环节。 在朱兰的质量三步曲中 ， 质量管理工作 是通过策划 、 控制 、 改进这 3个管理过程来实施的 。 质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划 ， 同时 为了保证目标的实现 ， 规定相关的活动和资源的配置 ； 质量 控制处理的是策划的执行 ， 保证符合计划和目标的要求 ； 质 量改进则直接指向存在的问题 ， 诊断和发现原因 ， 并采取纠 正措施 。 质量策划的 过程 质量策划 路线图 测 量 指 标 设定质量目标 列出质量目标 识别受影响的顾客 确定顾客需求 开发产品特征 开发过程特征 确定过程控制

24、 列出顾客 列出顾客需求 产品设计 过程设计 过程准备生产 活动 输出 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.1质量管理的常见组织形式 全面质量战略的实施 ， 需要构建合适的组织结构来保 证。企业广泛使用的成功模式 有： 1.质量管理委员会 （ 质量议会 ） 质量管理委员会 ， 是企业质量管理的决策组织 ， 通常 由企业的最高管理成员所组成。全面监督企业质量战略的 建立与维护实 施。在许多大型组织中 ， 组织的多个层级上 都可能设立质量委员会 ， 从总裁会议、事业部级、直到基 层科室。 网络化的质量委员会 ； 网络化的质量会议 ， 更有利于 企业质量战略的实施与改进 。 2.4质量管

25、理的组织结构和 TQM实现 2.4.1质量管理的常见组织形式 2.综合性的质量管理部门 是指企业专职的质量职能部门 。由 专职的质量部门、 人员来保证质量职能的实施。 其 职责包括 ： 质量技术的 开发、质量政策与计划的 协调、质量信息的管理、内部质量审核的实施等等。 作 为一个内部的质量咨询机构 ， 向企业提供质量建议、开 展质量培训 ， 帮助企业建立有效的质量管理体系等等。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.1质量管理的常见组织形式 3.QC (Quality Control)小组 QC 小组最先在日本企业出现 ， 随着全面质量管理的 推广 ， 在全世界的企业中流行。 所谓

26、QC 小组 ， 即质量管理小组 ， 是开展群众性质 量管理活动的一种有效的组织形式。凡在生产或工作岗 位上从事各种劳动的员工 ， 组织起来围绕企业的方针目 标和现场存在的问题 ， 以改进质量、降低消耗、提高经 济效益和人的素质为目的 ， 运用质量管理的理论和方法 开展活动的小组 ， 都可以称为 QC 小组 （ 一般 310人 ）。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.1质量管理的常见组织形式 QC 小组 特点： 小组成员 企业的全体员工参与 ， 是以自愿为基础的。在 小组内 ， 大家各抒己见、献计献策 ， 充分发挥群体优势。 活动课题 围绕企业的质量方针、目标和工作现场中存在 的问

27、题来选取活动课题。选题具有很强的现实性与针对性。 通过 QC小组活动 ， 可以解决实际问题 ， 改善工作质量 ， 并提 高员工素质。 活动目的 直接以提高和改进质量、降低消耗、提高人的 积极性和创造性、提高经济效益为目的 。 活动方法 QC活动借助全面质量管理的力量和采用多种多 样的管理方法 ， 遵循科学的工作程序分析和解决问题 ， 这使 得 QC小组的改进活动更具科学性 ， 更富有成效。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.1质量管理的常见组织形式 QC小组的分类 现场型 QC小组 主要成员为一线现场员工 ， 以稳定工序质量 ， 提高产品质量 ， 降低物资消耗和改善生产环境为目的

28、 。有 利于 激发员工积极性 ， 成效 显著 。 攻关型 QC小组 大多由管理人员 、 技术人员以及普通工人组 合而成 。 课题难度一般较大 ， 需要部门合作 。 管理型 QC小组 以管理人员为主 ， 以提高管理水平和工作质 量为目的 。 服务型 QC小组 由从事服务性工作的员工为主组成 ， 以提 高服务质量 ， 推动服务工作标准 化、程序化、科学化 ， 提高 经济和社会效益为目的 。 创新型 QC小组 运用新的思维方法、工作方法和创造方法 ， 开发新产品 （ 项目服务 ） 、新工具、新方法 ， 探索研究实施最 佳措施 （ 方 案 ）， 从而打破现状 ， 实现预期目标。 2.4质量管理的组织结

29、构和 TQM实现 2.4.1质量管理的常见组织形式 QC 小组的组建 从实际出发 ， 选择合适的组建方式 ， 采取自愿或行政组织等 多种形式 。 可以在部门内部成立 ， 也可以跨班组 、 跨部门建立 ， 特别要重视生产 、 服务现场的质量小组组建 。 建立质量小组后要进行登记注册 ， 便于企业加强管理 ， 督促 检查 ， 形成质量管理的组织网络 。 选举组长 确定小组的名称 填写 “ QC 小组登记注册表 ” 和 “ QC 小组课题登记注册表 ” 领导审核后 ， 送交企业 QC小组活动主管部门登记编号存档 。 通 常每年要经过一次重新登记和验收 。 QC小组活动程序 选 择 课 题 现 状 调

30、 查 锁 定 目 标 分 析 原 因 分 析 主 要 原 因 制 定 对 策 实 施 对 策 总 结 及 新 的 计 划 制 定 巩 固 措 施 检 查 效 果 指令性课题 指导性课题 自主课题 提交成果报 告书（口头 或书面） 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.2沟通的方式与渠道 全面质量管理的实施 ， 要求组织内部沟通方式与渠道 更加开 放 ， 实现信息共享 ， 促进企业内部信息交流 。 组织信息中心的下移 随着企业由生产导向转变为顾客导向 ， 组织的信息中心已经逐渐向基层转移 。 与顾客直接打交道的一 线员工最熟悉与了解顾客需求信息 ， 最了解如何提高产品和服 务质量 。

31、企业信息的来源与最终去向应该是基层的员工 。 企业 的纵向信息流动应该更加迅速 ； 管理者可以从基层员工那里更 直接地获得信息 ， 员工也需要更迅速地得到管理者的决策来满 足顾客 。 信息横向流动的必要性 全面质量的管理工作 ， 要求对企业 内部每一项工作的质量进行改进、提高 ， 并且要求企业向顾客 提供产品寿命周期内的质量合格保证。 在一个实施全面质量管 理运动 的 企业 ， 部门间进行充分的沟通与合作是必不可少的。 员工建议系统 （ Suggestion Systems） 质量管理手段 之一 。 每个企业应当根据自己的情况 ， 采取 不同的方式去改进内部沟通的效果 。 是一种欢迎员工提出质

32、量建议 ， 并 对这些建议进行评价 、 实施的质量管理与改进工具 。 它起源于美国 ， 但是在日本首先 获得了推广和成功 。 企业的管理者为员工提供一个平台 ， 鼓励 员工提出缩减成本的 、 提高 产品 质量的 、 生产方面的想法 和 意 见 ， 并对好的建议给予奖励 。 通过这样的一个交流 系统 .企业既 可以获得更多的质量问题信息和改进建议 ， 改进企业的质量水 平 ； 又可以激发员工参与全面质量管理运动的积极性 。 在日本丰田公司 ， 员工每年提出近 300万条建议 ， 平均每 个员工 60条 。 而这些建议中的 85% 都被付诸实施 。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.

33、3基于全面质量的组织重构 从 全面质量的观点来看 ， 需克服常用的 职能结构 的 不 足 ：加大 员工与顾客的距离 ； 将组织其他部门与质量部门 分割开来 ； 职能的交叉及缺位造成了错综复杂的操作规 程 ， 阻碍了 高质量 的获得 。 流程导向 设计 经济 有效的流程 ， 通过 跨职能的部门 的 合作 ， 为顾客提供更好的产品服务 。 识别内部顾客 员工不仅要让直接领导满意 （ 纵向 ） ， 还要考 虑使流程中的下一个顾客满意 （ 横向 ） 。 建立团队组织 团队通常是跨职能的 ， 负责执行并改进组织的 某一流程 。 减少组织层次 更加接近顾客 ； 减少信息传递环节 ， 加快信息 传播 ， 减

34、少信息失真 ； 决策的快速制定等 。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.4质量文化 TQM 的实施需要正确的企业质量文化的支持。 企业文化 是企业在长期生产经营管理过程中形成的价 值观、经营思想、管理理念、群体意识和行为规范的综合。 质量工作 是 企业经营管理工作中的重要部分 ， 企业文化中 必然体现出企业成员对质量的价值观 ， 这就是企业的质量 文化来源。 质量文化 是企业在生产经营活动中形成的质量意识、 质量精神、质量 行为、质量价值观和质量形象的总和。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.4质量文化 全面质量的文化要素 有远见的领导阶层 ； 对顾客的充分关注 ；

35、 组织 和 员工的学习 ； 重视员工和合作伙伴 ； 敏捷性 ； 关注前景 ； 锐意创新 ； 基于事实的管理 ； 公众责任与合格公民 ； 重视结果并创造出价值 ； 系统的观点 。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.4质量文化 1.质量文化的特性 客观性 质量文化根植于企业长期的生产经营实践中 ， 是 一种客观存在 。 每个企业都有自己的质量文化 。 独特性 每个企业质量文化的表现和内涵都不一样的 。 时代性 质量文化具有鲜明的时代性 。 企业的质量文化内 涵随着生产力的发展而向着更高的水平发展 。 所以在质 量文化的形成和发展过程中 ， 要发挥创新精神 ， 不断向 质量 文化输入新

36、的内容 。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.4质量文化 2.质量文化的结构层次 质量文化从结构上可分为 3 个基本层次。 1） 物质层 物质层是企业质量文化中可见性最强的一部 分。整洁的工作场所、摆列整齐的成品车间、令顾客满意的产品 和服务等 ， 都是显见的企业质量文化的一部分 。 2） 制度层 制度层是以组织结构、文件手册、规章制度等 形式表现出来的质量文化。完善的质量组织机构、严格的质量标 准、有效的质量管理体系等 ， 是企业质量文化的规范化表现。 3） 精神层 是质量文化中内在的部分 ， 同时又是质量文化 的源泉与基 础。表现为员工的质量意识、质量观念、质量精神 等 ，

37、是质量文化的核心和精髓 。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.4质量文化 3.质量文化的建设与创新 全面质量管理的实施 ， 要求企业以顾客为中心、全员 参与质量活动、部门间的充分沟通合作、领导与全体成员 对质量活动的重视等等。这都需要一个良好的质量文化来 支持。良好的质量文化氛围可以增强员工的凝聚力 ， 把企 业的利益与自身利益紧密结合 ， 为企业提高质量提供了良 好的环境。进行质量文化建设 ， 对企业的生存和发展至关 重要。 2.4质量管理的组织结构和 TQM实现 2.4.4质量文化 质量文化的建设与创新 ： 1） 最高决策者的坚定承诺与亲自实践 ； 2） 开展质量文化教育 ；

38、 3） 建立、健全企业质量管理体系和制度 ； 4） 设计、推广新的质量文化 。 全面质量管理的工作方法 PDCA循环 A C D P 遗留问题 转入下期 执行措施 执行计划 检查效果 发现问题 总结经验 纳入标准 分析 现状 找出 问题 拟定措施计划 PDCA循环八个步骤 PDCA循环特点 1.大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环 2.循环每转动一周，水平就提高一步。 3.A阶段是关键 P D A C P D A C 原有水平 新的水平 本章结束 思考题 1. 解释全面质量 全面 的含义。全面质量的核心原则是 什么 ? 2. 什么是戴明质量循环 ? 3. 质量管理 8 项基本原则是什么 ? 企业如何贯彻 8项基 本原则 ? 4.什么是质量战略 5. 什么是质量策划 ? 试述质量策划的一般过程。 6.QC 小组的活动是如何展开的 ? 7. 追求全面质量的组织所采取的主要结构改革的类型是 什么 ?