组织设计的任务和原则

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1、组织设计的任务和原组织设计的任务和原则则第一节第一节 组织设计基础组织设计基础组织含义组织含义组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织的两种含义组织的两种含义实体组织实体组织（n.）组织是人类社会最常见、最普组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实代表某一实体本身，又称为实体组织体组织 组织职能组织职能(vt.)组织又是管理的一项职能，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间是

2、人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。资源配置的活动过程。一、组织的含义一、组织的含义组织职能组织职能组织是管理的根本职能组织是管理的根本职能组织职能包括两个工作内容：组织结组织职能包括两个工作内容：组织结构的设计和协调组织氛围。构的设计和协调组织氛围。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则定义：定义：P153组织设计的任务组织设计的任务组织设计的结果组织设计的结果组织设计的原则组织设计的原则组织设计的任务组织设计的任务明确分工明确分工 -即职务或岗位分析和设计即职务或岗位分析和设计明确各岗位间的协调关系明确各岗位间的协调关系 -横向关系横向关系:部门化部门化 -纵向关系纵向关系

3、:等级层次的设置等级层次的设置结构形成结构形成 -职责权限的分配和各种沟通方式的明确职责权限的分配和各种沟通方式的明确组织设计的结果组织设计的结果职务说明书职务说明书 -职务职务:工作内容、职责、权限、与工作内容、职责、权限、与其他职务的相互关系其他职务的相互关系 -任职者：素质、能力、任职资格任职者：素质、能力、任职资格等等组织结构系统图组织结构系统图TCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管职务说明书职务说明书2.2.工作职责：工作职责：A.A.负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供

4、决策层参考B.B.负责指导下属公司会计工作负责指导下属公司会计工作C.C.负责协调、接待相关检查机构的工作负责协调、接待相关检查机构的工作D.D.负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施E.E.负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行F.F.负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化G.G.负责向其它职能主管提供必要的支持负责向其它职能主管提供必要的支持1.1.相互关系：相互关系：A.A.直接上级：财务副总经理直接上级：财

5、务副总经理B.B.直接下级：本部下属员工直接下级：本部下属员工C.C.其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门D.D.外外部部关关系系（股股份份公公司司外外部部）：税税务务、物物价价、财财政政、审审计计等等政政府府机机构构及及社社会会检检查查机构机构4.4.工作要求：工作要求：A.A.及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析B.B.对对各各业业务务本本部部财财务务部部门门业业务务工工作作进进行行指指导导，基基本本保保证证其其符符合合国国家家财财经经政政

6、策策法法规及公司有关经济制度规及公司有关经济制度C.C.保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密D.D.及时处理本部门的各种问题及时处理本部门的各种问题E.E.定定期期向向财财务务副副总总经经理理上上报报有有关关公公司司财财务务资资金金方方面面的的信信息息（重重大大信信息息必必须须及及时时上报）上报）3.3.权限：权限：A.A.提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权B.B.行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理行使对财务部的成本费用核算整过

7、程的核算和监督管理C.C.有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料D.D.有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料E.E.有有权权要要求求下下属属公公司司财财务务部部门门接接受受或或拒拒绝绝政政府府机机关关或或社社会会中中介介机机构构的的检检查查或或服服务工作务工作TCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管职务说明书（续）职务说明书（续）TCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管岗位描述岗位描述（续）（续）6.6.关键业绩指标：关键

8、业绩指标：A.A.公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性B.B.报表汇总的及时性和正确性报表汇总的及时性和正确性C.C.税务支出最优化税务支出最优化D.D.能提供公司管理所需的全部财务数据能提供公司管理所需的全部财务数据E.E.财务信息披露的真实、完整性财务信息披露的真实、完整性5.5.上岗基本条件：上岗基本条件：A.A.具具有有会会计计专专业业中中级级以以上上技技术术职职称称，熟熟悉悉国国家家的的财财经经法法律律、法法规规、规规章章和和方方针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识B.B.年龄在年龄在25255555

9、周岁之间周岁之间C.C.主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年D.D.有较强的组织能力有较强的组织能力E.E.身体状况能够适应本职工作要求身体状况能够适应本职工作要求返回TCLTCL股份有限公司的组织架构股份有限公司的组织架构战略战略发展部发展部投资投资管理部管理部股东大股东大会会董事会董事会监事会监事会董事会秘书董事会秘书处处总经理总经理信息产品营信息产品营业本部业本部终端产品营终端产品营业本部业本部技术中技术中心心管理分公司管理分公司物业分公司物业分公司参控股公司参控股公司应应确确信信公公司司战战略略待待调调整整

10、子子公公司司参参股股子子公公司司管理委员管理委员会会金星公司金星公司（OEMOEM主体）主体）电子商务分电子商务分公司公司终端产品制终端产品制造公司造公司DRTVDRTV分公分公司司APAP分分公司公司销售中心销售中心OEMOEM子公子公司司多元业务本多元业务本部部财务财务中心中心人力人力资源部资源部法律法律事务部事务部总经理总经理办公室办公室审计审计监察部监察部企业企业文化部文化部秘书秘书处处秘书处秘书处秘书处秘书处组织设计的原则组织设计的原则因事设职与因人设职结合因事设职与因人设职结合 -以组织目标为中心，任务落实到人，以组织目标为中心，任务落实到人，“事事有人做事事有人做”；机构精简，；

11、机构精简，“人人有人人有事做事做”-充分考虑员工的能力、素质特点；并充分考虑员工的能力、素质特点；并力求发挥其主动性、积极性、创造性力求发挥其主动性、积极性、创造性权责对等权责对等统一指挥统一指挥影响因素统一指挥原则案例案例 尊敬的钟院长：尊敬的钟院长：尊敬的钟院长：尊敬的钟院长：您好！您好！您好！您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我我叫李玲，是医院内科的护士长，我我叫李玲，是医院内科的护士长，我我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍当护士长已经有半年了，但我再也无法忍当护士长已经有半年了，但我再也无法忍当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干

12、不下去了。我有受这种工作了，我实在干不下去了。我有受这种工作了，我实在干不下去了。我有受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求两个上司，他们都有不同的要求，都要求两个上司，他们都有不同的要求，都要求两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一优先处理自己布置的事情。然而我只是一优先处理自己布置的事情。然而我只是一优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来大的努力来

13、适应这样的工作要求，但看来大的努力来适应这样的工作要求，但看来大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。我还是失败了，让我给您举个例子吧。我还是失败了，让我给您举个例子吧。我还是失败了，让我给您举个例子吧。昨天早上昨天早上昨天早上昨天早上8 8：0000，我刚到办公室，医院的主任护士，我刚到办公室，医院的主任护士，我刚到办公室，医院的主任护士，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位

14、利用情况报告，让我份床位利用情况报告，让我份床位利用情况报告，让我份床位利用情况报告，让我1010：0000前务必完成。而这前务必完成。而这前务必完成。而这前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分钟分钟分钟分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李质问

15、我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科办。王华听完我的解释，叫我立

16、即让这些护士回到内科办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准这样

17、的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲李玲李玲李玲 2005.12.202005.12.20案例问题：案例问题：根据组织设计的原则解释为什根据组织设计的原则解释为什么李玲要辞职？么李玲要辞职？返回三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素环境环境战略战略技术技术规模规模第二节第二节1、环境不确定性的衡量、环境不确定性的衡量衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准环境的复杂性：环境的复杂性：环境因素的多寡环境因素的多寡环境的稳定性环境的稳定性环境复杂性环境复杂性环环境境稳稳定定性性简单+稳定复杂+稳定简单+多变复杂+多变低度不确定低度不确定高度不确定

18、高度不确定中高度不确定中高度不确定中低度不确定中低度不确定环境不确定性与组织结构环境不确定性与组织结构环境不确定性增加时，增加某些职环境不确定性增加时，增加某些职能部门和职位的数目。能部门和职位的数目。环境不确定程度愈高，组织结构就环境不确定程度愈高，组织结构就愈趋向于有机式。愈趋向于有机式。返回组织设计的两种一般模型组织设计的两种一般模型机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织机械式与有机式组织特征机械式与有机式组织特征机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织v职责界限清晰、分工职责界限清晰、分工职责界限清晰、分工职责界限清晰、分工 明确明确明确明确v

19、很多规则和程序很多规则和程序很多规则和程序很多规则和程序v等级关系严密等级关系严密等级关系严密等级关系严密v决策权限集中决策权限集中决策权限集中决策权限集中v侧重纵向沟通侧重纵向沟通侧重纵向沟通侧重纵向沟通v很少的团队和项目组很少的团队和项目组很少的团队和项目组很少的团队和项目组v工作内容和职责关系工作内容和职责关系工作内容和职责关系工作内容和职责关系经常做调整经常做调整经常做调整经常做调整v较少的规则和程序较少的规则和程序较少的规则和程序较少的规则和程序v等级关系不严密等级关系不严密等级关系不严密等级关系不严密v决策权限下放决策权限下放决策权限下放决策权限下放v侧重横向沟通侧重横向沟通侧重横

20、向沟通侧重横向沟通v较多的团队和项目组较多的团队和项目组较多的团队和项目组较多的团队和项目组思考思考麦当劳来自麦当劳来自商业周刊商业周刊报道报道这里的每一项工作都被划分成最小的步这里的每一项工作都被划分成最小的步骤，整个过程是自动完成的，我认为任骤，整个过程是自动完成的，我认为任何人都可以完成那里的工作。何人都可以完成那里的工作。麦当劳大汉堡的味道在任何地方都应该麦当劳大汉堡的味道在任何地方都应该是一样的。是一样的。麦当劳汉堡必须按照同样的方式完成麦当劳汉堡必须按照同样的方式完成返回2、战略与组织结构、战略与组织结构v差异差异化战略化战略有机式组织有机式组织v低成本低成本 战略战略机械式组织机

21、械式组织不同的战略要求不同的组织结构形式不同的战略要求不同的组织结构形式返回3、技术与组织结构、技术与组织结构 l第一个层面是第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中将直接影响组织中职务设置、结构特点和对管理人员的要求；职务设置、结构特点和对管理人员的要求；l 第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的过程中所采用的机器设备和生产技术的特点机器设备和生产技术的特点对组对组织结构的影响，这在经营性组织的企业中更为明织结构的影响，这在经营性组织的企

22、业中更为明显与直接显与直接技术与组织结构技术与组织结构技术技术技术技术单件生产单件生产单件生产单件生产 大批量生产大批量生产大批量生产大批量生产组织结构组织结构组织结构组织结构有机式有机式有机式有机式机械式机械式机械式机械式技术愈是常规化的，结构就愈显示出技术愈是常规化的，结构就愈显示出标准化的机械式特征标准化的机械式特征返回返回3、规模及组织发展阶段与组织结构、规模及组织发展阶段与组织结构规模大的企业比小企业具有更高程度的规模大的企业比小企业具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也专门化、部门化和集权化，规则条例也更多更多发展阶段与组织结构发展阶段与组织结构组织发展阶段组织发展阶段组

23、织发展阶段组织发展阶段组织结构组织结构组织结构组织结构创业阶段创业阶段创业阶段创业阶段简单的组织结构、个人决策简单的组织结构、个人决策简单的组织结构、个人决策简单的组织结构、个人决策职能发展阶段阶段职能发展阶段阶段职能发展阶段阶段职能发展阶段阶段职能专业化，决策权部分下放；职能专业化，决策权部分下放；职能专业化，决策权部分下放；职能专业化，决策权部分下放；分权阶段分权阶段分权阶段分权阶段更加分权，产品部门化或事业更加分权，产品部门化或事业更加分权，产品部门化或事业更加分权，产品部门化或事业部制部制部制部制参谋激增阶段参谋激增阶段参谋激增阶段参谋激增阶段为了增强对各利益集团的控制为了增强对各利益

24、集团的控制为了增强对各利益集团的控制为了增强对各利益集团的控制再集权阶段再集权阶段再集权阶段再集权阶段返回第二节第二节 组织设计的主要内容组织设计的主要内容部门化部门化等级层次的设置等级层次的设置集权与分权集权与分权部门化部门化将若干职位组合在一起的依据和方式。将若干职位组合在一起的依据和方式。将若干职位组合在一起的依据和方式。将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化过程部门化过程部门化过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化时间部门化时间部门化时间部门化时间部

25、门化人数部门化人数部门化人数部门化人数部门化部门化方法的综合使用部门化方法的综合使用部门化方法的综合使用部门化方法的综合使用纵向设计职能部门化职能部门化总经理总经理工工程程经经理理采采购购经经理理人人力力资资源源经经理理制制造造经经理理会会计计经经理理职能部门化的优缺点职能部门化的优缺点优点优点优点优点专业化分工可以提专业化分工可以提专业化分工可以提专业化分工可以提高效率高效率高效率高效率熟练本专业的技能熟练本专业的技能熟练本专业的技能熟练本专业的技能和业务和业务和业务和业务维护最高行政指挥维护最高行政指挥维护最高行政指挥维护最高行政指挥的权威的权威的权威的权威缺点缺点缺点缺点部门间协调困难，

26、部门间协调困难，部门间协调困难，部门间协调困难，“本本本本位主义位主义位主义位主义”，忽视整体目，忽视整体目，忽视整体目，忽视整体目标标标标对责任和绩效难以衡量对责任和绩效难以衡量对责任和绩效难以衡量对责任和绩效难以衡量决策缓慢和官僚主义决策缓慢和官僚主义决策缓慢和官僚主义决策缓慢和官僚主义不利于全面人才的培养不利于全面人才的培养不利于全面人才的培养不利于全面人才的培养返回返回亚当亚当斯密斯密 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出

27、一个圆个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过1818道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的

28、人完成，道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有访问过一个只有访问过一个只有访问过一个只有1010个工人的小工厂个工人的小工厂个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，他们工作努力，他们工作努力，他们工作努力，所以一天可以制造所以一天可以制造所以一天可以制造所以一天可以制造1212磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅磅的针，以

29、平均每磅40004000枚计枚计枚计枚计算，算，算，算，1010个人每天就能做出个人每天就能做出个人每天就能做出个人每天就能做出4800048000枚针，平均每个工人枚针，平均每个工人枚针，平均每个工人枚针，平均每个工人每天可以制作出每天可以制作出每天可以制作出每天可以制作出48004800枚针。但是如果他们都是独立枚针。但是如果他们都是独立枚针。但是如果他们都是独立枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出2020枚枚枚枚针，也许一枚都不行。

30、针，也许一枚都不行。针，也许一枚都不行。针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当（资料来源：亚当（资料来源：亚当（资料来源：亚当 斯密（斯密（斯密（斯密（19221922）国富论国富论国富论国富论）产品部门化产品部门化邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司大宗运输事业群部大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部大宗运输大宗运输事业部事业部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克斯罗塔克斯钢轨和柴油机钢轨和柴油机产品事业部产品事业部工业设备事业部工业设备事业部物流设备事业部物流设备事业部娱乐产品事业部娱乐产品事业部产品部门化的优缺点产品部门化的优缺点优点优点各类产品的绩效易各类产品的

31、绩效易于客观评估，提于客观评估，提高各部门的责任高各部门的责任感感集中精力于某产品集中精力于某产品的研究，决策速的研究，决策速度快，有较强应度快，有较强应变能力变能力有利于培养高级管有利于培养高级管理人才理人才缺点缺点部门间协调困难部门间协调困难产品部门的独立性产品部门的独立性强，而整体性差，强，而整体性差，不利于高层的集中不利于高层的集中控制控制机构重叠，成本上机构重叠，成本上升升返回返回地区部门化地区部门化销售副总经理销售副总经理西西部部区区销销售售主主管管东东部部区区销销售售主主管管中中西西部部区区销销售售主主管管南南部部区区销销售售主主管管地区部门化的优缺点地区部门化的优缺点优点优点优

32、点优点责任、权力下放到责任、权力下放到责任、权力下放到责任、权力下放到基层，提高各部门基层，提高各部门基层，提高各部门基层，提高各部门的责任感的责任感的责任感的责任感集中精力于本地区集中精力于本地区集中精力于本地区集中精力于本地区市场的研究，决策市场的研究，决策市场的研究，决策市场的研究，决策速度快，有较强应速度快，有较强应速度快，有较强应速度快，有较强应变能力变能力变能力变能力有利于培养高级管有利于培养高级管有利于培养高级管有利于培养高级管理人才理人才理人才理人才缺点缺点部门间协调困难部门间协调困难各地区部门的独立各地区部门的独立性强，而整体性差，性强，而整体性差，不利于高层的集中不利于高层

33、的集中控制控制机构重叠，成本上机构重叠，成本上升升返回返回过程部门化过程部门化工厂主管工厂主管切锯切锯部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理涂漆和打磨涂漆和打磨部门经理部门经理返回返回顾客部门化顾客部门化销售经理销售经理零售经理零售经理政府经理政府经理批发经理批发经理返回返回组织等级层次的设置组织等级层次的设置管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次集权与分权集权与分权直线与参谋直线与参谋1、管理（控制）幅度v控制幅度也叫管控制幅度也叫管理幅度理幅度指一个领指一个领导者（管理者）导者（管理者）有效地直接指挥有效地直接指挥下级的人数。下级的人数。v管理幅度在很大管理幅度在很

34、大程度上决定了组程度上决定了组织中管理层次和织中管理层次和管理人员的数量。管理人员的数量。效率效率 人数人数管理层次与管理幅度管理幅度的有限性管理幅度的有限性v经验表明，在公司的高层管理者中，其经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是管理跨度通常是4848人；而在组织低层人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为管理者当中，管理跨度一般为815815人。人。管理层次受到组织规模和管理幅度的影管理层次受到组织规模和管理幅度的影响响v管理层次的出现正是由于管理幅度的有管理层次的出现正是由于管理幅度的有限性造成的限性造成的v在组织规模给定时，管理层次的多少与在组织规模给定时，管理层次的多少与

35、管理幅度成反比管理幅度成反比 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096管管理理层层次次管理幅度管理幅度4 4人人管理幅度管理幅度8 8人人管理幅度管理幅度1616人人 管理人员：管理人员：13651365人人 585585人人 273273人人 （甲）甲）（乙）（乙）（丙）（丙）有效的管理幅度受多种因素的影响有效的管理幅度受多种因素的影响 组织层级；组织层级；工作能力；工作能力；工作条件；工作条件；组织环境组织环境扁平化与金字塔式扁平化与金字塔式扁平化与金字塔式扁平化与金字塔式组织结组织结构的不同点构的不同点构的不同点构的不同点

36、扁平扁平扁平扁平结结结结构构构构 高高高高耸结耸结耸结耸结构构构构 优优优优点点点点 1.1.信息信息信息信息纵纵向向向向传递传递速度快，密切速度快，密切速度快，密切速度快，密切了上下了上下了上下了上下级级关系关系关系关系 2.2.管理管理管理管理费费用低用低用低用低 3.3.被管理者有被管理者有被管理者有被管理者有较较大的主大的主大的主大的主动动性、性、性、性、积积极性和极性和极性和极性和满满足感足感足感足感 1.1.管理管理管理管理严严密密密密 2.2.分工明确分工明确分工明确分工明确 缺点缺点缺点缺点 1.1.主管不能主管不能主管不能主管不能对对下属下属下属下属进进行充分有行充分有行充分

37、有行充分有效的指效的指效的指效的指导导和和和和监监督督督督 2.2.同同同同级间级间相互沟通困相互沟通困相互沟通困相互沟通困难难 1.1.影响信息影响信息影响信息影响信息传递传递速速速速度，可能失真度，可能失真度，可能失真度，可能失真 2.2.影响下属影响下属影响下属影响下属积积极性极性极性极性 3.3.容易使容易使容易使容易使计计划的控划的控划的控划的控制工作复制工作复制工作复制工作复杂杂化化化化4.4.4.4.管理成本上升管理成本上升管理成本上升管理成本上升 管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽管理幅度过宽监督不严监督不严下级感到不被重下级感到不被重视视上级劳累过度上级

38、劳累过度管理幅度过窄管理幅度过窄管理层次增加管理层次增加管理层次增加管理层次增加,费用费用费用费用增加增加增加增加信息流通慢信息流通慢信息流通慢信息流通慢,效率低效率低效率低效率低管理太严管理太严管理太严管理太严,下属不满下属不满下属不满下属不满可做的事太少可做的事太少可做的事太少可做的事太少,无聊无聊无聊无聊管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素工作能力工作能力工作内容与性质工作内容与性质工作条件工作条件工作环境工作环境案例分析：惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科惠光

39、设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任研

40、究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体

41、分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大

42、见成效，公司长期来生意兴隆，获得如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上中不断地有惊人的突破，它们的

43、研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反

44、应，更见成效。研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。问题问题这位新上任的副总经理应该采取哪这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？工作效率呢？2、集权与分权1 1）职权及其分布）职权及其分布职权：组织设计中赋予某一职位的做出决策、发布命令职权：组织设计中赋予某一职位的做出决策、发布命令并对命令的执行给予奖惩的权力。并对命令的执行给予奖惩的权力。根据分布情况，分为：根据分布情况，分为：分权分权通用汽车通用汽车集权集权麦当劳麦当劳划分集权和分权的依据决策权是保留还是下放2）判断集权与分权程度的标志）判断集权与分权程度的标志

45、决策的广度：下级所作的决策决策的广度：下级所作的决策范围，涉及的职能领域范围，涉及的职能领域决策的频度决策的频度决策的重要性及影响面决策的重要性及影响面对决策的控制程度对决策的控制程度3）集权与分权的的优缺点）集权与分权的的优缺点集权的优点集权的优点加强控制加强控制保证统一指挥保证统一指挥当下级缺乏经验当下级缺乏经验和技能时，可以和技能时，可以减少不必要的损减少不必要的损失和失误失和失误集权的缺点集权的缺点影响决策的正确影响决策的正确性和及时性性和及时性 容易产生官僚主容易产生官僚主义义降低组织的弹性降低组织的弹性和适应性和适应性降低组织成员的降低组织成员的工作热情工作热情分权的优缺点分权的优

46、缺点分权的优点分权的优点分权的优点分权的优点上级集中精力抓大上级集中精力抓大上级集中精力抓大上级集中精力抓大事事事事下级有积极性下级有积极性下级有积极性下级有积极性,也得也得也得也得到锻炼到锻炼到锻炼到锻炼下级有时更了解情下级有时更了解情下级有时更了解情下级有时更了解情况况况况可以迅速行动可以迅速行动可以迅速行动可以迅速行动,提高提高提高提高决策的质量，增加决策的质量，增加决策的质量，增加决策的质量，增加组织的环境适应性组织的环境适应性组织的环境适应性组织的环境适应性分权的缺点分权的缺点分权的缺点分权的缺点容易失控容易失控容易失控容易失控下级独立程度太高，下级独立程度太高，下级独立程度太高，下

47、级独立程度太高，影响统一指挥影响统一指挥影响统一指挥影响统一指挥当下级缺乏经验和当下级缺乏经验和当下级缺乏经验和当下级缺乏经验和技能时，产生较多技能时，产生较多技能时，产生较多技能时，产生较多的失误的失误的失误的失误4）分权的途径）分权的途径制度分权制度分权 在组织设计时，考虑到组织规模和组织在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析的基础上，根活动的特征，在工作分析的基础上，根据各管岗位工作任务的要求，规定必要据各管岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限的职责和权限领导授权领导授权 领导者在实际工作中，为充分利用专门领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新

48、增业务的人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理事务的情况下，将部分解决问题，处理事务的权力委任给某个或某些下属。权力委任给某个或某些下属。区别TCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管职务说明书职务说明书2.2.工作职责：工作职责：A.A.负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考B.B.负责指导下属公司会计工作负责指导下属公司会计工作C.C.负责协调、接待相关检查机构的工作负责协调、接待相关检查机构的工作D.D.负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准

49、，下发实施负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施E.E.负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行F.F.负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化G.G.负责向其它职能主管提供必要的支持负责向其它职能主管提供必要的支持1.1.相互关系：相互关系：A.A.直接上级：财务副总经理直接上级：财务副总经理B.B.直接下级：本部下属员工直接下级：本部下属员工C.C.其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业

50、本部对口部门D.D.外外部部关关系系（股股份份公公司司外外部部）：税税务务、物物价价、财财政政、审审计计等等政政府府机机构构及及社社会会检检查查机构机构4.4.工作要求：工作要求：A.A.及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析B.B.对对各各业业务务本本部部财财务务部部门门业业务务工工作作进进行行指指导导，基基本本保保证证其其符符合合国国家家财财经经政政策策法法规及公司有关经济制度规及公司有关经济制度C.C.保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密D.D.及时处理本部门的各种问题及时处理本

51、部门的各种问题E.E.定定期期向向财财务务副副总总经经理理上上报报有有关关公公司司财财务务资资金金方方面面的的信信息息（重重大大信信息息必必须须及及时时上报）上报）3.3.权限：权限：A.A.提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权B.B.行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理C.C.有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料D.D.有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料有权对无关部门拒

52、绝提供各种财务报表及相关财务资料E.E.有有权权要要求求下下属属公公司司财财务务部部门门接接受受或或拒拒绝绝政政府府机机关关或或社社会会中中介介机机构构的的检检查查或或服服务工作务工作TCL股份有限公司财务中心股份有限公司财务中心会计核算主管会计核算主管职务说明书（续）职务说明书（续）制度分权和领导授权的区别制度分权和领导授权的区别制度分权制度分权制度分权制度分权领导授权领导授权领导授权领导授权内容内容内容内容在工作分析的基础在工作分析的基础在工作分析的基础在工作分析的基础上，规定各岗位的上，规定各岗位的上，规定各岗位的上，规定各岗位的职责、权限职责、权限职责、权限职责、权限领导者将决策权领导

53、者将决策权领导者将决策权领导者将决策权下放给下属下放给下属下放给下属下放给下属实质实质实质实质组织设计的一环组织设计的一环组织设计的一环组织设计的一环领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术侧重点侧重点侧重点侧重点职位职位职位职位下属的能力、特下属的能力、特下属的能力、特下属的能力、特长长长长特点特点特点特点相对稳定、连续相对稳定、连续相对稳定、连续相对稳定、连续灵活机动灵活机动灵活机动灵活机动3、直线和参谋、直线和参谋直线职权直线职权指在组织的不同管理层次上任职的主指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的管人员所拥有的指挥、命令和监督指挥、命令和监督其其下属工作的权力，是一种下属工作的权力，是

54、一种由上向下的由上向下的垂直指垂直指 向的职权关系。向的职权关系。参谋职权参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供的向直线主管人员提供信息、咨询和信息、咨询和建议，支持与协助建议，支持与协助直线主管工作的权直线主管工作的权力，主要是力，主要是一种同级之间平行指向的一种同级之间平行指向的职权关系。职权关系。直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权总经理总经理总经理助理总经理助理人事副总人事副总运营副总运营副总采购副总采购副总其他副总其他副总A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理采购采购运营运营人事人事采购采购运

55、营运营人事人事直线和参谋的区别直线和参谋的区别直线直线直线关系本质上直线关系本质上是指挥命令的关是指挥命令的关系系直线人员拥有决直线人员拥有决策和行动的权力策和行动的权力直线部门需要对直线部门需要对完成组织目标负完成组织目标负直接责任直接责任参谋参谋参谋关系是服务参谋关系是服务和协助的关系和协助的关系参谋人员是思考、参谋人员是思考、筹划和建议、咨筹划和建议、咨询的权力询的权力参谋部门辅助直参谋部门辅助直线部门实现组织线部门实现组织目标目标组织结构的基本类型集权型组织结构集权型组织结构分权型组织结构分权型组织结构新型组织结构新型组织结构一、集权型组织结构一、集权型组织结构直线制直线制 1 1、含

56、义：直线制是指组织没、含义：直线制是指组织没、含义：直线制是指组织没、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理有职能机构，从最高管理有职能机构，从最高管理有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂层到最基层，实行直线垂层到最基层，实行直线垂层到最基层，实行直线垂直领导。直领导。直领导。直领导。2 2 2 2、优点：沟通迅速、指挥统、优点：沟通迅速、指挥统、优点：沟通迅速、指挥统、优点：沟通迅速、指挥统一、责任明确。一、责任明确。一、责任明确。一、责任明确。3 3、缺缺缺缺点点点点：管管管管理理理理者者者者负负负负担担担担过过过过重重重重；难以胜任复杂职能。难以胜任复杂职能。难以胜任复杂职

57、能。难以胜任复杂职能。4 4、适用。一般适用于小型组、适用。一般适用于小型组、适用。一般适用于小型组、适用。一般适用于小型组织。织。织。织。1、含含义义：在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职职能能部门的领导部门的领导2、优点：有利专业管理职能的充分发挥、优点：有利专业管理职能的充分发挥3、缺点：削弱统一指挥、缺点：削弱统一指挥4、适用：未普遍使用适用：未普遍使用一、集权型组织结构一、集权型组织结构职能制职能制 厂厂 长长财务部财务部设计设计战略部战略部人

58、力资源部人力资源部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任财务部财务部人力部人力部班组长班组长班组长班组长一、集权型组织结构一、集权型组织结构直线直线职能制职能制1 1、含含含含义义义义。直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制是是是是指指指指在在在在组组组组织织织织内内内内部部部部，既既既既设设设设置置置置纵纵纵纵向向向向的的的的直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统，又又又又设设设设置置置置横横横横向向向向的的的的职职职职能能能能管管管管理理理理系系系系统统统统，以以以以直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统为为为为主主主主体体体体建建建建立立立立的的的的两两两

59、两维维维维的的的的管管管管理组织。理组织。理组织。理组织。2 2、优优优优点点点点：既既既既保保保保证证证证组组组组织织织织的的的的统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥，又又又又加加加加强强强强了了了了专专专专业化管理。业化管理。业化管理。业化管理。3 3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4 4 4 4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。式。式。式。直线直

60、线职能制职能制厂长厂长设计设计财务财务生产生产销售销售人事人事质检质检车间车间工艺工艺生产生产班组班组 班组班组班组班组二、分权型的组织结构二、分权型的组织结构事业部制事业部制矩阵制矩阵制分权型组织结构分权型组织结构事业部结构事业部结构u事业部结构：就是一个企业内对于具有独事业部结构：就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。实行分权管理的一种组织形态。u1920192019201920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了年，斯隆在通用汽车公司最早引入了年，斯隆在通用汽车公司最早引入了年，斯隆在通用汽车公司最早引

61、入了事业部制。事业部制。事业部制。事业部制。职能部门职能部门总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务销售销售质检质检职能部门职能部门车间车间 车间车间车间车间电池电池事业部事业部录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部分权型组织结构分权型组织结构矩阵制矩阵制综合了职能制和事业部制指令结构综合了职能制和事业部制指令结构优点：优点：矩阵结构是按项目进行组织的，加强了不同部矩阵结构是按项目进行组织的，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节现象；中各部门互相脱节现象；机动灵活，提高人员的利用率

62、；机构精简机动灵活，提高人员的利用率；机构精简内部沟通速度快内部沟通速度快缺点：缺点：造成双重指挥。造成双重指挥。花大量时间沟通花大量时间沟通对成员的沟通协调能力要求较高对成员的沟通协调能力要求较高总裁总裁工程副总裁工程副总裁财务副总裁财务副总裁生产副总裁生产副总裁市场副总裁市场副总裁野马项目经理野马项目经理开拓者项目经理开拓者项目经理探险者项目经理探险者项目经理职能式结构职能式结构项目结构项目结构福特公司的组织结构福特公司的组织结构 三三.新型组织结构新型组织结构网络型结构网络型结构零部件装配零部件装配（墨西哥亚洲）（墨西哥亚洲）设计工作室设计工作室（瑞典）（瑞典）工程公司工程公司（日本）（

63、日本）个人电脑公个人电脑公司的总部司的总部（美国）（美国）会计与财务会计与财务（美国）（美国）分销公司分销公司（加拿大）（加拿大）三三.新型组织结构新型组织结构集团控股型结构集团控股型结构协作公司（松散层）协作公司（松散层）关联公司（半紧密层）关联公司（半紧密层）子公司（紧密层）子公司（紧密层）母公司母公司案例分析小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学知识，他到某公作，也为检验和运用所学管理学知识，他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引

64、进高科技型动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大大会战会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到排到“大会战大会战”一线某工程小组。第一任组长老一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但没有取得理想效果。家艰苦

65、奋斗，共创佳绩，但没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的动，最近公司发文规定，在文件所列举的2020种种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些

66、民主化管理氛围的激励，小张运用所学管这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴，但随后不久，他无意之中看到了始时很高兴，但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。【问题问题】1.1.可以推测长期以来该公司在可以推测长期以来该公司在可以推测长期以来该公司在可以推测长期以来该公司在“大会战大会战大会战大会战”前最有可前最有可前最有可前最有可能采用的组织结构形式是（能采用的组织结构形式是（能采用的组织结构形式是（能采用的组织结构形式是（）。）。）。）。A.A.直线制直线制直线制直线制 B.B.事业部制事业部制事业部制事业部制 C.C.直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制 D.D.矩阵结构制矩阵结构制矩阵结构制矩阵结构制2.2.该公司采取从各部抽调人员，进行该公司采取从各部抽调人员，进行该公司采取从各部抽调人员，进行该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战大会战