管理数量方法与分析

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1、 管理数量措施与分析第一章 数据分析的基本 计算题20分必考数据分组：就是对某一变量的不同取值,按照其自身变动特点和研究需要划提成不同的组别,以便更好地研究该变量分布特性及变动规律。 变量:离散变量和持续变量 分组:单项分组和组距分组。变量数列的概念:在对变量取值进行分组的基本上，将各组不同的变量值与其变量值浮现的次数排列成的数列，成为变量数列两因素构成：一种是由不同变量值所划分的组,称为组别。各组变量浮现的次数，称为频数。各组次数与总次数之比，成为频率。编制组距:1.拟定组数 2.拟定组距 拟定组限 4.计算各组的次数（频数）5.编制变量数列向上合计频数具体做法是：由变量值低的组向变量值高的

2、组依次合计频数。向下：相反分布中心的测度分布中心：是指距离一种变量的所有取值近来的位置。揭示变量的分布中心有着十分重要的意义。一方面,变量的分布中心是变量取值的一种代表,可以用来反映其取值的一般水平。一种变量往往有许多种不同的取值,假若要用一种数值作为她们的代表，反映其一般水平,分布中心值无疑是一种最合适的数值。另一方面,变量的分布中心可以揭示其取值的次数分布在直角坐标系上的集中位置，可以用来反映变量分布密度曲线的中心位置,即对称中心或尖峰位置。分布中心指标：1算数平均数，2中位数，3众数算数平均数需注意问题：1.算数平均数容易受到极端变量值的影响 .权数对平均数大小起着权衡轻重的作用 3根据

3、组距数列求加权算术平均时，需用组中值作为各组变量值的代表算数平均 中位数 众数概念:1.算数平均又称均值,它是一组变量值的总和与其变量值的个数总和的比值。 2.是指将某一变量的变量值按照从小到大的顺序排成一列。位于这列数中心位置上的那个变量值。3.是指某一变量的所有取值中浮现次数最多的那个变量值。离散限度的测定离散限度:还需要进一步考察其各个取值的离散限度即差别限度的大小。一方面,通过对变量取值之间离散限度的测定可以反映各个变量值之间的差别大小。另一方面，通过对变量取值之间离散限度的测定可以反映变量次数分布密度曲线的形状。离散限度测定指标：1极差，2四分位全距，3平均差,4原则差，5极差，6变

4、异系数概念:1.极差又称全距，是指一组变量值中最大变量值与最小变量值之差。2.是指将一组由小到大排列的变量数列提成四等分,Q-Q3所得差的绝对值。3.是变量各个取值偏差绝对值的算数平均数。4是变量的各个取值偏差平方的平均数的平方根 。5原则差的平方。6.变异系数重要用于不同变量的各自取值之间差别限度的比较。有关系数:是两变量的协方差与她们原则差之积的比率。它是专门用来测定两个变量线性有关方向和限度的一种指标。1取值-1和1之间2. 正有关4. =0 不存在线性有关关系5. -1完全负有关6. 1完全正有关7. 0有关关系越弱8. -1或1 有关关系越强协方差：是两个变量的所有取值与其算数平均数

5、离差乘积的算数平均数，可以用来测定两变量之间有关关系的方向和 密切限度 第章 记录决策与分析记录决策：拟定性决策 决策者对客观环境完全确知的决策 2非拟定性决策决策者对客观环境不能完全确知的决策非拟定性决策:1非概率决策 决策者只懂得客观环境有哪几种也许的状态，而对多种也许状态浮现的概率一无所知。 2概率决策懂得也许浮现的概率大小记录决策三要素:1客观环境的也许状态集 2.决策者的可行行动集 决策行动的收益函数和损失函数:1线性损失函数 2平方误差损失函数非概率型决策的准则:1大中取大准则：也称乐观准则，决策者按照对客观环境状态的最乐观的设想,谋求获得最大的收益 小中取大准则：也称悲观准则,决

6、策者按照对客观环境状态的最悲观的设想，谋求获得最大的收益 折中准则:又称赫维茨准则，不能盲目乐观 也不能过度悲观 两种极端之间谋求平衡。4大中取小准则:损失函数的最大值，最大值中的最小值作为方案。先验概率型决策准则:1盼望损益准则(反复性决策 平均收益最大或最小）就是以每个行动方案的盼望收益或损失为原则,选出盼望收益最大或损益最小的行动方案。2最大也许准则(一次性决策） 就是选择在最有也许浮现的客观状态下收益最大或损益最小的方案 3渴望水平准则 就是以决策者的渴望收益值为原则选用最大也许获得此渴望收益值的行动方案决策树技术 方框：决策点 5条粗线：方案枝 圆圈：状态点 5条细线：状态枝 并在各

7、状态枝的末梢标出相应的损益值,则有个状态点所引出的各状态枝上的损益值和概率就可以计算出该方案的盼望损益值先验概率和后验概率区别：决策者事先对客观环境多种也许状态的概率分布的估计或判断,就是先验概率分布。而通过样本调查观测所获得的有关客观环境总统的信息，就是样本信息。根据样本信息对原有的先验概率分布修正就是后验概率分布准则:同先验概率信息的价值:1完全信息盼望价值 2样本信息盼望价值 3抽样盼望净得益敏感性分析：决策分析中各行动方案的取舍，取决于两方面的因素,一是各行动方案在多种状态下的损去的经验和主观判断以及抽样观测估计得出对最优方案的稳定性即可靠性进行分析，称为敏感性分析,就是分析客观环境也

8、许状态浮现概率的变化对最优方案的影响。一般所用的措施是先根据客观环境多种也许状态的损益值计算出引起最优行动方案改选的转折概率，然后再将实际估定的概率与此转折概率比较,根据两者差距的大小来判断所选最优行动方案的稳定性。 第7章 与决策有关的成本,风险和不拟定性有关性的定义:有关性一般是指信息与决策有关的特性。 。它必须是对将来状况的预测，涉及估计的将来收入，成本数据等。值得注意的是,有关信息必须是对将来成果的预测,而不是对历史的总结。2它必须涉及各方案之间的差别因素。有关性与精确性：1精确但不有关(无用） 不精确但有关(用处小)3精确而有关(用处大)与决策有关的特定成本1.差量成本:是指不同备选

9、方案之间估计成本的差额2边际成本：是指总成本对产量的无限小变化的变动部分.机会成本:是指在经营中应当由中选的最优方案承当的，按所放弃的次优方案潜在收益计算那部分资源损失4.付现成本:钞票支出成本是指由目前或将来的任何决策所能变化其支出数额的成本5.重置成本:现行成本 是指按目前市场价格重新获得某项既有资产需支付的成本专属成本:特定成本 是指那些可以明确归属于特定决策方案的固定成本或混合成本7.可避免成本：是指通过某项决策行动可以变化其数额的成本.可延缓成本：是指在决策中对其展缓开支不会对公司将来的生产经营活动产生重大影响的那部提成本。滞留成本：现行利润只是收入补偿了过去和目前成本的成果，这是由

10、财务会计的固定性和规范性所决定的。但从决策的角度来说这是远远不够的,公司还必须承当一定的滞留成本。概念：1滞留成本不是将来成本，而是由公司目前承当的，但需要在不久的将来偿付的成本,债务利息，股东回报等。2滞留成本既不是公司的实际支出,也不必记账，它们只是公司使用某种经济资源而需要支付的代价。决策风险与不拟定性含义：1.风险:是指事前可以预知所有也许的成果，以及每种成果浮现的概率2. 不拟定性：是指事前不能预知所有也许的成果,或者尽管预知所有也许成果，但不懂得它们浮现的概率。决策的分类:拟定性决策：是指与决策有关的那些客观条件或自然状态是肯定的,明确的，每个备选方案一般只有一种拟定的成果,并且可

11、用品体的数字表达出来。2. 风险决策：是指与决策有关的那些因素的将来状况不能完全肯定,但可以根据有关措施通过预测来拟定其客观概率。3. 不拟定性决策:是指与决策有关的那些因素不仅不能肯定，并且每种也许成果浮现的概率也无法确切地估计多种备选方案的条件只能以决策人员通过经验判断所拟定的主观概率作为根据。分析措施：保守分析法,乐观分析法，折衷分析法。决策者的分类:1.风险偏好者：是指总是对最佳的成果感爱好，而不管风险有多大的决策者2. 风险中性者:是指关注最有也许的决策者3. 风险规避者：是指总是关注也许的最欢成果的决策者决策风险的衡量措施:.拟定决策方案的概率与概率分布2. 计算决策方案的盼望值3

12、. 计算决策方案的原则差4. 计算决策方案的原则差系数风险性决策分析措施一，盼望损益值的决策措施(有先验概率） 是指通过决策损益表，分别计算各个备选方案的盼望损益值,并从中选择盼望收益值最大的方案作为最优方案。环节：1在拟定决策目的的基本上,设计多种可行的备选方案。2. 分析各个备选方案实行后也许遇到的自然状态，并估计每种自然状态浮现的概率3. 计算各个备选方案在多种状态下也许获得的收益值4. 决策人员可以把各个备选方案,自然状态及其发生的概率以及收益值在一张表上反映出来,这样就形成了所谓的决策损益表5. 计算并比较各个备选方案盼望收益值的大小,从中选出具有最大盼望收益值的方案作为最优方案二，

13、等概率（合理性）的决策方案(无先验信息）三,最大也许性的决策方案（一次性)不拟定性决策分析措施1保守决策分析法 小中取大 大中取小 风险规避者 乐观的决策措施 风险偏好者3 折衷的决策措施 第1章 标杆分析标杆分析带来的机会:标杆分析可用来比较公司的核心绩效指标2. 标杆分析用于成本比较3. 标杆分析在流程比较中时常带来许多机会。4. 标杆分析也能在战略层面带来机遇标杆管理的分类1. 内部标杆分析:是以公司内部操作为基本的标杆管理,是最简朴,最易操作的标杆分析方式之一2. 竞争标杆分析:是以竞争对手为基准的标杆分析3. 职能标杆分析:是以行业领先者或者某些公司的优秀职能运作为基准进行标杆管理4

14、. 操作性标杆分析:是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行业最佳水平的运作措施5. 战略性标杆分析：是在与同行业最佳公司进行比较的基本上，从总体上关注公司如何发展，明确和改善公司战略水平标杆分析的五大阶段一标杆分析筹划阶段：1.明确标杆分析的对象2.获取决策层支持 3.制定评测方案4. 制定数据收集筹划 5.与专家共同审定筹划 6.评估标杆管理项目二 内部数据收集与分析:1收集与分析内部公开信息 2.选择潜在的内部标杆管理合伙伙伴3.收集内部一手研究信息4.进行内部访谈与问卷调查 5.建立内部标杆管理委员会 6.进行内部标杆管理实地考察 三 外部数据收集与分析：.收集外部公开刊登信息 2.收集外部一手研究信息四 改善项目绩效 :1.拟定改善方案 2制定执行方案3.将来发展方案获得决策层通过4执行方案并评估其影响五 持续改善:1.维护标杆分析数据库 2实行持续绩效改善