机构调整原因

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1、机构调整原置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的 行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变 能力,业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免 出现越级指挥,甚至指挥失灵。对外埠业务扩张,集团也不能直接指挥, 造成决策反应滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团 机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次, 而被机构无形拉大,容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市 场竞争。置业集团应由管理型向经营控股型转变， 培育置业集团核心竞争 能力，适应外埠市场拓展和应对市场竞争的需要,一方面集团本埠通过 开发部拓展新项目,

2、推行项目部方式管理开发项目,使集团管理部门与 项目部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就 说 3 到 5 年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可 通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，将来项目部成熟 后, 逐步放权形成外埠公司。 成为以房地产开发为核心的专业集团, 其核心企业既从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职三、 置业集团定位置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业管理部门就是 置业集团的管理机构。机构分为两类 ,一类为业务部门 ,主要参与置业 集团房地产项目运作,为房地产规模扩张而设置 ;另一类为管理职能部 门,行使对成员企业的管理、沟

3、通，通过控制要点管控成员企业。未来的置业集团具有如下特征:1、有核心产业,核心产业所得收入占集团总收入的主要部分，其 他业务依托核心产业发展。未来的置业集团应是具有很强营销能力和 较强研发能力的专业化房地产企业集团,置业集团将把主要精力放到核 心产业的培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市 政）及下游产业（物业）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及 未来的社区公共服务）。以 资本为纽带，按上市公司的规范进行重组,使成员企业真正成 为核心企业的控股子公司，将来,核心企业演变为新奥置业（集团）股 份有限公司。是一级利润中心,能利用核心产业优势，在成员企业间配置资 源。置业集团

4、涉及的上下游产业多,关联交易多,这就要求集团本部必 须在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置 人力、物力和财力等经营性资源,明确内部交易原则和方法,妥善处理 成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。 物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业的售后服 务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业 集团核心产业的制造中心,所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提 供有限的支持根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵 宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和 实力,置业

5、集团应在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团 本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系,促进它们相互间有 效配合。、 机构调整原则（集团管理的基本原则）1、 切合实际原则鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶段,集团本部核心能力还不 突出,为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的 原则，便于横向协调和纵向沟通,提高运作效率。2、适度分权原则 置业集团要通过明确管理主线和控制要点,对成员企业进行监控, 其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权， 从而充分发挥各成员企业的能动性。3、内外有别原则

6、置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式,本埠采用 置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独 立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。五、 置业集团机构设置根据上述原则,为突出主业,促进相关产业发展，提升整个置业集团的竞争力,新的置业集团本部机构与核心企业部门合二为一。核心企 业（新奥置业有限公司）设立 开发部、营销中心、人力资源部、财务 部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。开发部和营销中心 为核心企业的业务部门。人力资源部、财务部、经营管理部、工程技 术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。 每个在开发房地产项目设立相对独立的项

7、目部，项目部的地位类 似于核心企业的业务部门，项目部对其所负责工程的质量、安全、进 度及成本控制负责,为工程建设的成本中心。财经 营总务管经理部部办工 程 技 术 部六、置业集团运作方式一）核心企业运作方式1、置业集团本埠房地产开发组织机构经营管理部工程技术部总经办文苑小区项目部新华广场项目部万庄项目部(筹)和平丽景项目部(筹)本埠房地产开发项目运行模式本埠房地产项目由置业集团本部直接运作，部门运作流程如下所示:本埠房地产项目开发流程分项 参与部门项目 跟踪 谈判市场 调研项目定 位市场 策划可行 性分 析签定合同 取得开发 用地规划设1计报建 审批施工 图设 计项目 工程 报建组织工 程招投

8、 标制定初 步营销 方案施工监督、管理细化落 实营销 方案办理 许.开发部项目部营销中心F1物业公司备注粗线条为主要实施部门在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。外埠公司总经理外埠房地产公司条件成熟,已经成为真正的子公司时，设立开发 部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门,集团对其采用矩阵式 管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受集团核心企 业对口部门的业务指导。新奥置业（集团）有限公司总经理经 营 管 理集团通过核心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业 务指导、监督和考核，外埠公司总经理负责置业集团政策、方针的落 实以及内部相关部门之间、对

9、外的协调工作,根据集团发展规划制定年 度经营计划。集团对外埠公司管理控制要点主要有:投资、成本、利润集团对外埠公司管理主线:人事、财务对非开发型成员企业的管理主要通过集团核心企业人力资源部 财务部、经营管理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考 核。对成员企业的管理组织机构臼财经工总廊坊新奥酒店管理有限公司廊坊市开发区市政建设工程有 限 公 司廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊新奥物业管理有限公经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具体情况 和行业特征核定各成员企业的年度发展计划，由财务部和人力资源部 核定其年度预算以及人力资源配置，工程技术部对相关工程建设方面 进行监督。对物业公

10、司控制要点:年度经营指标、服务质量、成本、利润 对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、工程投标、工 程技术、成本、利润对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利 润 七、置业集团架构廊坊新奥酒店管理有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊新奥物业管理有限公司北京新奥广厦房地产开发有限公司华广场项目部-:苑.：；小.：；区.：；项.：；启.：；部. 庄项目部(筹)和平丽景项目部(筹)八、部门职责划分（一）职能部门1、 人力资源部1）人事管理2）薪酬福利3）教育培训4）企业文化宣导2、财务部1）财务管理2）资金管理3）投资管理4）预算管理5 ）财

11、税协调3、经营理部1）战略规划2）投资监控3）计划、统计、考核4）工商法律事务5）制度建设4、工程技术部1）技术监督2）工程质量监督3）施工安全监督4）预算、审算、监督5）工程档案管理5、总经办1）行政办公2) 行政事务3) 总经理指示的督办(二)业务部门1、开发部1) 业务职责：(1) 房地产项目的跟踪、谈判以及土地投标;(2) 拟开发项目的市场定位、可行性分析；(3) 房地产项目规划、建筑的委托设计；(4) 房地产项目的前期报建。2)支持保障职责:(1) 掌握有关市场信息,进行市场前期调研；(2) 对外埠房地产项目相关业务指导。2、营销中心1)业务职责：(1) 房地产产品定位、营销策划；(

12、2) 促销活动的组织、安排;(3) 本埠房地产销售及销售配套工作。2)支持保障职责：(1) 市场调研,参与房地产项目投资可行性分析；(2) 核心企业品牌建设、管理和维护;(3) 对外埠房地产项目营销指导。项目1)业务职责：(1) 房地产项目工程施工图的委托设计；(2) 房地产项目工程施工报建;(3) 房地产项目工程对外招标;(4) 监督承包商按照国家规范以及集团有关规定进行施工 2)支持保障职责：(1) 施工组织设计的复核和审定;(2) 配合营销部门，完成部分促销活动。九、实施方案置业集团本部部门设置可以一步到位,采用现有置业集团部门和新 城房地产公司部门相整合的办法，预计部门整合后人员有一定剩余,可 调配至各成员企业和项目部。本埠的房地产运作方式也按新的模式进 行运作。外埠公司起步阶段采用项目公司的方式进行运作,根据人才的具体 情况，外埠公司的股权结构采取置业集团核心企业绝对控股的方式,在 外埠公司股权设置过程中可以预留 20 期权给子公司的业务骨干或 核心人才,外埠公司总经理可占预留股权部分的60%以上。对各成员企业的管理采用逐步放权的方式,随着各成员企业领导层 管理水平的提升、管理队伍的成熟以及成员企业管理层和集团的关系 由“雇佣”关系向“合作”关系的转变,置业集团对成员企业采用分权式管 理的方式。