全面生产管理

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1、TP （Ttal Poducton Mageent)第一部分、全面生产管理0.前言 生产,作为一种重要的社会劳动，是人类进步及现代工业文明发展的决定性因素。衡量一种国家、一种民族的文明限度,一方面要考察的是它的生产方式。现代社会，谁能更加有效地组织生产,谁就代表着先进。作为人类社会终极的共产主义社会,用马克思的话来讲,它的重要特性同步也是前提条件之一就是社会产品极大丰富 -同样离不开有效的生产活动! 管理,几乎是随着着生产的发展而浮现的，由于人类生产活动的发展引起了社会分工,而管理则是社会分工的成果。虽然后来管理的概念已经远远超过了生产的范畴，但对于生产的管理却仍然是最基本的一种管理活动,它直

2、接推动生产并进而推动整个社会的发展与进步。在我们歌颂那些直接从事生产劳动的人们的同步,我们还要赞美那些为了更有效地组织生产而呕心沥血的管理者-特别是那些生产管理领域中的奠基者,例如泰罗、法约尔、梅奥等等。正是她们在生产管理的实践中创立了一系列的重要的管理理论对这些理论的应用其实已经覆盖了涉及生产活动在内的整个社会领域。 如果有人说,生产管理就是安排若干数量的人员，依托一定的工具及操作方式,将某些原材料加工成某种产品的过程,那么我们诸多人的第一反映就也许是简朴!但事实上没有谁可以简朴地凭着这句话去做好生产管理工作。由于,生产管理是一种复杂的系统工程。它一方面波及到的第一种问题是谁去安排人员-一种

3、“谁”字就涉及了一系列特定的权力与责任以及它们这间的关系。另一方面就是安排什么样的人员这里需要考虑的是一定的数量及特定的能力。除此以外尚有什么样的工具、怎么样的操作方式、什么样以及哪里来的原材料、什么样以及有何种规定的产品,等等。T(Total rducton Mangent)全面生产管理-揭示的正是这样一种复杂的过程。它以组织(Oraiatio）为脉络，以现场(Worsho）为背景，以人力(Manp)为核心，以4M(M、atri、Machin、Mehd)为对象,以管理（Management)为手段，以产品（Prodt）为成果,中间波及到教育、技术、品质等专业领域。理解并掌握TPM技法，对于一

4、名生产管理者-下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长无疑是一项通向成功管理的重要基本功。. 生产管理的基本业务 生产是从原材料到完毕品的转换过程。不同的公司对生产管理业务有不同的划分,它们之间的差重要体目前生产管理者的责任与权力范畴之上。不管是哪一种划分措施，只要它有助于生产迅速度高质量地完毕，那么它就是一种好的业务规定。 一般来讲,生产管理的基本业务涉及： 1、树立生产筹划。这里所说的生产筹划重要是指月筹划和日筹划。原则上，生产部门要以营销部门的销售筹划为基准来拟定自己的生产筹划,否则在实行时就很也许会浮现产销脱节的问题要么是生产出来的产品不能出货,要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪

5、一种情形,都会给公司带来挥霍。固然，由于市场自身瞬息万变，因此营销部门有时也无法拟定将来一段时期内的销售筹划。这时,生产部门就要根据以往的出货及目前的库存状况去安排筹划。最后还要记住，生产筹划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。 2、把握材料的供应状况。虽然说材料的供应是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的多种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调节生产并通报营销部门,以便最大限度地减少材料局限性所带来的损失。 3、把握生产进度。为了完毕事先制定的生产筹划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与筹划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补

6、救措施。 4、把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：工程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅规定生产管理者去理解有关不良的数据，并且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。 、按筹划出货。按照营销部门的出货筹划安排出货,如果库存局限性，应提前与营销部门联系以拟定解决措施。 6、对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是,生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，涉及把握她们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要构成部分。 7、职务教育。要对属下的各级人员实行持续的职务教育,目的在于不断提高她们的思想水平和工作能力，同步还可以避免某些问题的再发生。为

7、了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准,由于她不也许完全聘任外部讲师来完毕她的教育筹划。 固然，生产管理的业务规定不是一成不变的,它要根据生产的规模以及它在实行过程中浮现的问题而权变。但是，在一定期期内，生产管理业务应当是相对稳定的。作为生产管理人员，她面对的事务诸多，如果对自身业务不够明白，那么就很容易浮现顾此失彼的尴尬局面。2. 生产管理的组织构成 正如管理的本质在于协调,生产管理的本质就是对生产组织的协调,而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目的相一致。生产管理活动成功的要领就在于构筑并保持一种业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。 建立组织是管理活动的开始。虽

8、然对大多数生产管理者来说,她开始面对的就是一种现成的组织而不是一片空白，但理解组织的建立措施对于此后组织的维护来说也是重要的。概括地说，一种抱负的组织至少应涉及如下几种特点: 1、它基本上覆盖了所有的业务。也就是说,组织中的每一件工作均有明确的人去执行,而诸多时候还要有明确的人去检查与监督。避免业务漏掉是建立抱负组织的首要准则。为此,在正式确立一种组织前,我们必须对这个组织此后要开展的业务作一种细致的分析。例如一种生产组织,它的业务就涉及最基本的生产操作、操作人员的管理、生产工具及设备的管理、原材料的输送及管理、各类生产文书的作成及管理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防备，等等。只有在全面辨

9、认组织业务的基本上才干安排合适的人去执行这些业务。 2、组织中每个人均有与其职位及能力基本相称的业务。一方面，每个人都应当有适量的业务,也就是说，在抱负的组织中,不容许浮既有人很忙而有人却很闲的现象这种局面的恶果不仅表目前人员的闲置与挥霍，并且闲人的存在势必会对其她人产生悲观的影响。如何去拟定这种合适的“量”这种“量”应当是通过“质化”的量而不是简朴的“业务数量”？一要看人的职位,职位越高,工作量也应当越大。位低而职重也许会引起当事人的不满，位高而职闲则会招致其她诸多人的不满。二要看人的能力,能力越高,工作量也应当越大。能高而量少是组织的挥霍，能低而量大则会影响业务的执行速度与质量,而往往也会

10、引起当事人的不满。 、沟通渠道明确。所谓沟通也就是“上传下达”,组织就是依托这样一根线编织而成的。在抱负的组织中，每个人都必须有并且也只能有唯一的直接上司，她必须并且也只能向一种上司直接报告工作。组织中的每个成员可以越级监督，但不能越级指挥;可以越级告状,但不能越级报告。 4、权力与职责基本相称。组织中的多种权力都是为了履行一定的职责而被赋予的。抱负的组织应当避免浮现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。权重责轻容易导致权力的滥用;责重权轻则影响职责的履行。 、赏罚制度明确。在管理上,权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边,它们互相制约着管理的绩效。赏罚是组织对个人利益的再调节，以期个人努力与

11、组织目的相一致。抱负的组织规定各级管理者对自己的下属均需拥有与其职责相称的赏罚权力这种权力往往体现为一种制度。 这里有几种问题可以在一定限度上协助我们评判一种组织的优劣: 、有无浮现过“三不管”类型的业务?以及浮现的数量如何？ 2、有无看到过个别人加班加点而个别人却无所事事？ 3、作为一种中间管理者，你的直接下属与否习惯向你报告工作？你与否习惯向她(们)下达工作批示？你要向几种上司报告工作?你要听从几种上司的工作批示? 4、你作为一种中间管理者,有多少事情需要请示上司？ 5、有无人抱怨“干好干坏一种样”? 如果我们将生产体系看作一种人,那么,组织就是这个人的经脉，要保证身体健康就要先保证经脉畅

12、通。请记住组织的活力直接制约着管理的绩效。3. 可视化行之有效的现场管理措施 如果用人的性格来作比方，可视化算得上是一种外向型的管理措施。它的大意就是“管理的状态可以用眼睛看到”。也就是说,涉及管理对象、管理措施、管理中浮现的问题以及管理效果等在内的整个管理过程,不管好与坏，都可以用眼睛一目了然地看出来。显然，它的核心是“一目了然”。为了更好地阐明这个概念，我们可以用生产数量的管理来作为例子。生产数量的管理重要涉及如下几种内容：1）生产目的；2）生产实绩；3）目的对比超(差)额数；4)生产目的未达时因素分析。应用可视化管理措施,我们一方面作出这样一种管理表: 时间段 A-TME BME -TI

13、MED-TIME-IM 生产目的 生产实绩 超差额 差额因素 然后用现况板的形式将它发布出来，让有关人员（涉及生产管理人员和生产作业人员）随时可以看出生产的进度。与可视化不同，一般的做法是肩负管理职责的人在自己的文献中记录以上数据，只有在人员教育或生产总结时才把其中个别内容告诉别人。我们不妨称之为内向型管理吧。 可视化管理的长处诸多。一方面,由于它展示的是一种近乎完整的管理过程，因此对管理者自身的管理思路具有反馈的作用,根据这个反馈,她可以及时调节自己的管理方案以弥补当时筹划上的局限性。第二,它展示的管理目的对于管理者来说是一种重大的挑战,特别当这个目的是由她本人决定的时候,由于如果该目的不能

14、达到,那么她会受到诸如面子上的影响；固然，这个公诸于众的组织目的对于其她有关人员同步具有某种限度上的号召力。第三,它及时展示的管理成绩对管理者和其她有关人员具有极大的鼓励作用，她们在开展背面的工作时会有更大的动力。第四,它能及时展示管理中浮现的问题这事实上是可视化管理最具魅力的地方；由于可视化，我们可以随时把握工作中浮现的问题,这给我们提供理解决问题的机会;诸多时候,我们不能有效地解决问题并不是由于我们缺少这个能力,而往往只是由于问题发现得太晚了,以致于我们失去良好的机缘。 可视化管理合用于哪些场合？一句话，它重要合用于那些需要组织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场合。如果这种工

15、作是为理解决一种顽固的或者重大的问题,例如减少工程不良率或者短期的生产突击,那么可视化管理就很有用武之地了。. 选定恰当的队长 火车跑得快,全靠车头带。可见一种得力的队长对于组织是何等的重要。任何一种组织,不管其大小，都必须有一种队长并且也只能有一种队长。在组织的构成过程中，队长的选定应当是一种严肃而谨慎的事情。 对于队长的规定是多方面的。一方面，她必须是个工作认真的人。这绝对不是废话。所谓工作认真不是指她做队长之后的工作认真，而是指她过去以及目前的工作认真。一种人与否认真工作,不应当取决于工作的内容，而应当取决于她看待工作的基本态度。有人在某些岗位上能认真工作，而在某些岗位上不能认真工作。那

16、么她就不能算是一种工作认真的人，这样的人是不能担任组织队长的。因素很简朴，队长会面临多种各样她也许意想不到的工作。这种状况最容易产生在那些有一技之长的人身上。由于她有某种特长,因此相对来说容易引人注目，但遗憾的是她在过去或者目前的工作中体现并不抱负。也许是由于她对这个工作不感爱好，如果给她换个岗位,例如当个队长,也许她会发挥得好的。我们说，除非这个岗位在很大限度上有赖于她的特长,否则绝不能由于她“有能力”(这种提法事实上是很模糊的）就赋予她领导的职位。如果一种队长需要从组织内部提拔产生,这时“工作认真”的原则就显得更加重要了。在生产线中常常有这样的状况发生：有人在学生时代曾经担任过班级的干部职

17、务,的确具有相称的组织领导才干,但由于不满意目前的作业工作，因此悲观怠工;在线长选拔时果然体现不错，但最后往往落选固然落选是正常的。 另一方面，她必须具有积极工作的精神。一种只会被动接受工作的人，不管她的工作态度及工作的质是多么的好，也不能让她担当队长的职务。作为一种有活力的组织,除了最基本的资讯必须与外界进行互换,在一般状况下，它应当可以维持自身的生存和发展这种赖以生存与发展的“能源”重要就来自于队长，涉及她对组织目的的把握、组织活动的筹划、组织业务的委派及必要的督导等。一种缺少积极精神的人是无法为组织提供充足能源的。如何判断一种人与否具有这种精神呢？这里有几种简朴但却很有效的措施。一是看她

18、与否有做筹划的习惯或能力,由于筹划过程是一种能动的过程。二是留意她在参与会议时体现。被动的人往往只会机械地、默不作声地听别人发言，而积极的人会布满表情地带着思考去听别人发言,并且可以在合适地时候刊登自己的意见。三是看她向上司反映问题时的体现。被动的人往往只会象打排球同样把问题原原本本地推给上司,并且过度地指望上司替她解决问题;而积极的人在反映问题的同步会把自己对问题的见解(涉及解决问题的措施）一起报告给上司,并且能对自己力所能及的事情作出自主的安排。 第三，她必须具有承当责任的魄力。这里有几层意思。一、她要有承受一定压力的气魄。做为组织的队长，她随时都也许面临来自组织内外的多种各样的压力。二、

19、面对压力，她不是简朴的承受，而是有条理有筹划的运用组织的力量将它们分化、排除。三、面对失败,她能承当责任，而不是推给别人。 除此以外,作为队长,还应当具有一定的管理能力。但是，在选择队长时,这一条并不是核心的,由于管理能力是容易培养的。5. 作出组织图 组织图是现实组织的平面模型，现实组织就是根据这个模型塑造出来的。尽管现实的组织在它的运作过程中也许存在多种各样的问题，但模型却必须是抱负的。组织图的制作充足体现了组织的设计过程。在这个过程中，我们要考虑的问题涉及： 1. 谁领导谁,谁服从谁。一般来说，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接,明确表达了一种附属关系。按照“统

20、一指挥原则”，除最高领导者以外,组织图中每个人都必须并且只能指向唯一的领导。 2 管理的幅度。对于任何一种领导者来说，她可以有效地进行直接管理的人数总是有限，这就是管理的幅度。管理幅度的设立对组织的运作效果有重大影响。一般来说，基层管理的幅度可以大某些（但不适宜超过名），而中间管理的幅度要小某些(但绝不应少于2名）;对简朴劳动者的管理幅度可以大某些,对复杂劳动者的管理幅度要小某些。特别要避免浮现“直线形”的管理组织（即中间管理幅度中有1名): 在这个组织图中,A和B事实上都是C的直接上级,两者之中有一种是多余的。 3.每个人的业务内容。上级要对她下属(涉及直接下属和间接下属)的业务负责，但这并

21、不代表她要履行下属的业务。在组织图中,必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定。上级对下级的批示、下级向上级的报告以及横向组织之间的通报与响应是某些特殊的业务,组织图中一定不能省略。 4. 每个人的权力（权利）与职责(义务)。权力是为了履行职责而设立的，组织图中既要明确规定每个人的职责,又要明确规定她拥有的管理权力这是一种法定的权力,最后体现为奖赏的权力和惩罚的权力。此外,组织图中还应当规定每个人拥有的权利和承当的义务。 由此可见,一份组织图就好比一种组织的“宪法”,组织的运作应做到“有法可依,有法必依”。在做组织图时常用的问题是只有方框和线条构成的“图”，而没有有关“业务、权力、职责”的规定

22、。这样的组织图是没有多大意义的。 .业务阐明书 在新成员加入时，我们常常会听到的某些问题是：“这里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我应当如何去做”。前两个问题的答案都可以在上述组织图中找到,而第三个问题则要另费心思了。 业务阐明书就是一份有关业务开展措施的书面资料。在诸多时候,要把一种组织中的所有业务都作出阐明是比较困难的,因此并非每一种组织都会有这样一份资料。但可以肯定的是，这种资料对于新手的培养以及业务效率的改善大有好处。 业务阐明书的制作是此前面作出的“业务规定”为基本的。在下面这个例子中, 业务说明书（例） 业务内容: 空调机滤气网打扫 Rev：0 改订日期：6月2日 1、业务

23、目的 疏通空调机进气途径,保证良好的致冷效果,同步延长设备寿命。 、开展措施 1)对每一台空调机的滤气网进行定期打扫: . 生产车间里面的空调机每天打扫一次； b. 其他空调机每周打扫一次。 2)打扫时先关闭空调机，然后取出滤气网; 3）用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸干净，然后把它装回空调机上； 4)填写好打扫履历并交给设备主管确认。 3、职责规定 1）业务执行：夜班设备修理人员 2）业务监督:设备主管 4、注意事项 根据空调机的使用频率,打扫次数可以合适增长。 “开展措施”及“职责规定”阐明的重点。“业务目的”阐明的是这项业务的作用,它可以协助我们辨别业务的重要限度，特别地,当“业务目的”

24、不再存在时,这项业务也就可以废除了。“注意事项”是对其她有关事项的补充阐明,在阐明书上，它是可多可少的，甚至可以没有。在阐明手法上，根据实际的需要可以使用文字,也可以使用图片。 由于工作的发展,每一项业务均有也许发生变化，而相应的业务阐明书就不能一成不变。在业务目的、开展措施、执行人及监督人中有任何一项发生变化时，业务阐明书就必须加以改订。只有这样，它才干成为一份随时都可以起到指引作用的活资料。最后，应当记录改订的次数(亦即Rev.）和日期。 在生产部门中,有一种特殊的业务阐明书,那就是生产线上使用的“作业指引书”。 需要强调的是，业务阐明书的制作和维护是一件颇有份量的工作,一般都需要组织中的

25、资深人员去贯彻或监管。在某些组织中，有一种专门的机构叫“效率委员会”,顾名思义，它的工作就是专门管理业务效率,涉及新业务的检讨、既存业务的评析与改善、以及旧业务的废除等。将业务阐明书的管理工作交给“效率委员会”是合适的,如果没有这样一种机构，那就指定一、二个资深人员去负责。7. 建立有效的沟通渠道 有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好工作关系的核心因素，是组织的血管。一种沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一种血管不通的人，连生存都会成问题 沟通是一种信息或思想的双向传递过程,这就是所谓的“上传下达”。它涉及上下级沟通和横向沟通。其中,上下级之间的沟通是最基本也是最重要的一种沟通形式。 任何

26、上下级之间必须保有至少一种沟通方式。运用这种方式,上级能把工作批示迅速而精确地传达给下级，下级也能将工作成果或问题点及时地报告给上级。常用的形式有: 、工作会议。上下级之间定期举办工作会议,双方进行直接的交流。开会的周期可以是一天一次,也可以每周一次。一般来讲，管理层次越低，会议周期应当越短,这样可以使管理越接近实际工作,沟通对管理的作用就越明显。此外，开会前，下级人员把要向上报告或反映的内容整顿好,上级人员把要向下批示或传达的内容整顿好,这样可以提高会议的效率。 在下面这个生产管理组织中,每天应当举办的工作会议涉及: a）经理与各主管(涉及生产主管); b)生产主管与生产班长; ）生产班长与

27、生产组长； d）生产组长与作业人员。 每周举办的会议涉及： a)经理与各主管(可以涉及生产组长); b)生产主管与生产组长(涉及生产班长); 每月举办的会议重要是由经理主持、部门全员参与的工作总结大会(或者叫例会）。 定期的工作会议具有“稳定、简朴”等特点，它可以保证组织最基本的平常运作。除此以外,根据实际工作的需要,为理解决某个（些）特定的问题,还可以举办临时的工作会议。 、工作报告。这里指的是书面形式的工作报告,一般由下级人员作成并交给上级人员审视。报告中可以反映的事情是很广泛的。上级在审视过程中，可以把自己的评价、建议或意见批注在报告上。和工作会议同样，工作报告也分定期报告（如每天的生产

28、报告)和随机报告。与工作会议相比，工作报告具有跨时空沟通的特点，因此这也是最常用的沟通方式之一。 、业务联系。业务联系广泛应用于部门与部门之间的往来业务，在一种组织内,不同指挥链上的人们互相之间也可以使用这种沟通形式。它具有精确可靠的特点。一般的业务资料需要收发双方的有关领导签字承认以示效力。它有一种简化形式,那就是便条,亦即留言条。这种形式简朴易用，重要起到一种批示、告知或提示的作用。事实上,对于公务繁忙的管理者而言,充足运用便条可以提高工作效率。 、意见或建议。这是下级向上级传递的信息,可以使上级更充足地把握组织或工作的现况。为了收集此类信息,需要设立意见箱或信访箱并由组织中的权威领导负责

29、管理。固然,最重要的是上级领导要对这些信息作出迅速的反映，或者实际问题的解决，或者答复,或者解释，不要让意见或建议的提出者因迟迟看不到上级的反映而感到沮丧。 5、面谈。面谈重要发生在上下级之间,或者上级找下级进行面谈，或者下级向上级规定面谈。这也是一种相称直接的沟通形式。 、公示。从本质上讲这也是一种沟通形式，但是和以上几种形式相比,公示基本上是单向传递信息的。它面向的对象最广,是组织中的全体成员;但从信息接受的可靠性来说它也许会存在一定的漏洞。 组织的运作需要一套有效的沟通渠道。所谓有效，一方面是指组织中任意两个人都可以通过上述某些形式达到直接或者间接沟通的目的。另一方面是指沟通的速度尽量地

30、快，对于间接的沟通，其中间环节要尽量地少。第三是指在沟通过程中信息的流失尽量地少。 建立有效的沟通渠道,就要将最常用的几种沟通形式制度化，并力图使组织中有关人员都熟悉和习惯起来。8.建立公正的评价制度 任何组织都是由人构成的，而任何人都具有一定的感情和思想两者的共同体现就是情绪。无数的管理实践证明,人的情绪直接制约着她的工作效果。影响一种人情绪的因素诸多，其中有一种很重要的就是上司对她工作的评价。这事实上是人员鼓励的问题。建立公正的评价制度，对于“鼓励先进,鞭策落后”非常重要。 诸多时候，我们都会听到这样一种抱怨：“干好干坏一种样,没劲！”公正的评价制度，说究竟就是为了“辨别好与不好,并尽量地

31、对好的进行奖励，对不好的进行惩罚，从而引导人们努力工作”。虽然每个人的工作动机不同，其工作的态度也会不同,但缺少公正的评价制度却会产生普遍的悲观作用。 在一种生产组织中,从最基层的操作员工到基层管理人员（涉及组长、班长）以及中高档管理人员(涉及主管、高档主管、经理），从一条生产线到一种部门,都必须有一种明确的评价基准来管理她们工作业绩。这种评价基准重要来自于组织目的以及由组织目的衍生的个人目的。 1、对员工个人的评价。这里指的是对最基层的操作员工的评价。一般来说,可以从她的工作态度、工作纪律、工作努力度以及工作成绩等几方面来进行考察。下面是一种例子。 2、对生产线的评价。生产线是一种组织,对它

32、的评价重要看组织活动的成果。常用的指标有：生产数量、生产效率、生产品质及其他活动成绩。根据一定的比重计算出综合分数。业绩评价是一种具有明显导向性的管理措施,我们可以通过不同评价项目或评价比重的设立将组织及个人引向特定的管理目的。 3、对线长的评价。线长属于基层管理人员。有两种不同的评价措施。一是过程评价，二是成果评价。过程评价就是考察线长在管理工作过程中的纯熟度及对的度；成果评价就是考察线长在管理工作中的业绩。一般来说，我们会很自然地把生产线的业绩当作线长本人的业绩，这样的评价是简朴而又合理的。 4、对其她管理人员的评价。对于中高档管理人员，由于她们管理的幅度较大,业务较广，因此评价的基准会相

33、对复杂某些。但上述的对线长的两种评价措施也是合用的。在具体运作时，可以考察她们的中期业务筹划(如三个月或半年筹划)以及业务总结，再结合实际工作中体现出来的长处与局限性,这样就可以较为全面地对她们作出公正的评价。第二部分、有关现场的基本思考 简朴地说,生产现场就是生产车间,它是原材料到完毕品的转换场合，是生产管理工作的主战场。由于生产现场的状态在很大限度上制约着产品的品质、生产的成本及生产的速度,因此,生产管理中的许多问题皆源于此,而生产管理的重要工作成果也体目前现场之中。 我们懂得,衡量产品优劣的因素可以归结为三个:品质、成本、纳期。因此，评价现场的总原则就是看它与否有助于制造出优秀的产品。在

34、这个总原则之下,我们需要考察的因素涉及设备（设施）的布置、材料(物料)的摆放、作业人员的安排、作业措施的制定、环境要素（光度、温度、湿度、声音）的控制等等。对这几种因素的管理事实上就构成了生产现场管理的业务主体。 把车间当作自己的家 如果你是一作业人员,那么，请把车间当作自己的家，由于你基本上每天都要在这里度过至少8个小时的时间;如果你是一名生产管理人员,那么，请把车间当作自己的家，由于这是你施展管理才干的空间。把车间当作自己的家,只有这样,我们才干热爱她。 有这样某些人,她们一走进车间就觉得头痛，觉得不舒服我们不妨称之为“车间恐惊症”。产生这种现象的因素有两种。一是车间的环境恶劣，像地面肮脏

35、，门窗老旧,摆设凌乱,噪音过大，温度过高,空气潮湿,光线太暗,等等；二是车间的人际关系紧张，像上下级矛盾,同事矛盾等。作为生产管理人员，我们的任务就是要把车间建设成一种环境优雅、富于人情味的家。 这需要从硬件和软件两方面着手。硬件是指改善车间的环境，软件是指改善车间的人际关系。不管是哪一方面，都要花大力气才行。 实践S运动运动兴起于日本。其中的5个S分别是日语整顿、整顿、打扫、清洁、素养用罗马音表达时的首音。在不同的公司里,人们对于5S各有不同深度或不同侧面的理解与诠释。但可以肯定的是,S已经成为工业公司里一套有关现场管理的基本常识和基本技能。 5的定义是简洁的 1、整顿：将工作场合内的所有物

36、品都辨别为必要与不必要两种，并且把不必要的物品立即清除掉。 2、整顿:把工作场合内必要的物品按照定品、定位、定量的原则摆放好。 、打扫：把工作场合内看得见和看不见的地方都擦扫干净。 、清洁:通过持续的整顿、整顿、打扫,维持工作场合的整洁和干净。 5、素养：对的地遵守事先定好的规则,养成良好的工作习惯。 固然,仅仅懂得这几种定义是不够的，由于S与其说是一种理论，倒不如说是一种实践活动。我们只有在实践过程中才干真正体会到它的真义。 常用的不良现象 在生产现场中,常常用到的不良现象有：1、工作人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱,留长发，或衣服敝开；女员工头巾脱落;鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有， 1

37、. 有碍观瞻，影响工作场合的氛围; 2.给人懒散随便的感觉,影响工作士气； . 穿载不整洁不统一,由于不容易辨认而阻碍可视化管理； 4 在某些场合，如加工车间,穿戴不整容易发生危险。、机器设备摆放不当。如生产线上的设备阻碍作业者的动作，或设备的个别地方向人行通道伸出而阻碍行走；运送工具停在区域线以外等。其不良影响有, . 生产线设备摆放不当会使作业流程不畅通，影响作业效率; 2 由于机器摆放位置不当也许会增长制品搬运距离； . 设备摆放在通道上影响材料或成品的运送,也容易发生危险。 、机器设备保养不当。如马达等转动设备没有定期加油;空调机滤气网没有及时打扫；机器上磨损的部件没有及时更换,等等。

38、其不良影响有， 1.机器不整洁，使用者会感到不舒服,影响工作士气; 2. 机器设备保养不好,影响它的使用寿命； 3机器设备保养不当，性能不稳定,直接影响产品的品质; .机器设备保养不好，导致故障频繁,影响生产效率。 、物品随意摆放。如原材料不限量摆放或混放;半成品在传送带上放置凌乱;不良品在修理区摆放混乱，等等。其不良影响有， 1 原材料乱摆放容易发生混料,导致品质问题； 2 物品乱摆放,找要用物品很困难,影响工作效率； 3 物品乱七八糟时,其数量不易把握，影响管理; 容易导致物品堆积,挥霍场合与资金。 5、工具乱摆放。如不同规格的工具摆放在一种无辨别的工具箱中,或工具与设备零件混放在一起；工

39、具用完后不放回原处,等等。其不良影响有, 1. 工具用完后不归位,容易损坏或丢失,增长生产成本; 2 工具乱摆放,寻找困难,影响工作效率,同步增长不必要的人员走动，导致工作 场合秩序混乱； 6、走道不畅通。如材料摆放过多,占据过道;成品摆放在走道上；周转箱摆放在走廊中,等等。其不良影响有, 1.影响材料或其她物品的运送，减少工作效率； 2. 工作现场不流畅，有碍观瞻; . 容易发生危险。 7、工作人员的座位或坐姿不当。如作业椅过高或过低；工作时翘二郎腿,等等。其不良影响有， 1. 容易产生疲劳，减少生产效率及增长品质变异的机会； 2有碍观瞻,影响作业现场士气。 以上多种不良现象必将导致一种或多

40、种挥霍。大体上有: 、形象挥霍：重要由仪容不整、坐姿不当、设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等导致。 2、士气挥霍：随着形象挥霍而产生。 、场合挥霍:重要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不畅通等导致。 4、资金挥霍：重要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等导致。 5、效率挥霍：重要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不畅通、坐姿不当等所导致； 6、人员挥霍：随着生产效率减少而产生。 7、成本挥霍:重要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等导致。 8、品质挥霍：重要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工作人员坐姿不当等导致。 我们觉得，开展“5

41、S”运动可以全面控制上述多种挥霍，从而有效地提高生产及管理的效益。如果把消除生产过程中存在的多种挥霍比作治病,那么,“5S”就是一副良好的药方： “S”的推动措施 从定义来看,“5S”运动是简朴的,而从实践手法来看也不算困难。但据我们的经验，真正把“S”落到实处并获得优秀成果的组织并不多。诸多时候，人们只是粗浅地理解“5S”的定义,然后再简朴地做某些整顿整顿活动，其中的目的，也许更多的是为了应付检查。而在乎识上往往无法上升到自觉的高度,进而在行为上也就难以走向习惯化。究其因素，重要是管理层对“5”的思想结识局限性，一般的体既有: 1、 觉得“S”太简朴，芝麻小事，没什么意义; 2、 虽然工作上问题诸多,但与“5S”无关； 、 工作已经够忙了，哪有时间再做“5”? 4、 目前比此前已经好诸多了，尚有必要做吗？ 5、 “5S”既然很简朴，却要劳师动众，有必要吗？ 、 搞了那么多活动,却看不到什么效果，还要再做吗?