如何实现勇敢者的游戏

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1、 品评历史的最佳措施也许就是上溯源头。每个堪称转折的事件背后,其实均有更长远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥动带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐同样,正是这些历史和这些平凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些典型。奥运营销：勇敢者的游戏对于历史,4年的时光太过短暂;但对等待，4年的时光已经太过漫长。北京欢迎你的歌声还没消退，又一种奥运倒计时100天就已经悄然来临。新的奥运会与以往的每届并无本质的不同，与运动员、教练员、主办国一同交替的,尚有奥运会的场外灵魂:TOP赞助商。 在北京奥运会的1家TO赞助商中,可口可乐、麦当劳、Visa、GE、欧米茄、三星、斯伦贝谢、松下等8

2、家公司续约伦敦奥运会,联想、柯达、宏利保险和强生则选择退出，再加上宝洁、宏碁、陶氏化学的新近加盟，伦敦奥运会最后拟定了1家TP赞助商。“能续约50年就续约50年,能续约1就续约1,只但是法务部不大也许容许我们这样做。”在接受记者采访时，可口可乐大中华区及韩国区总裁鲁大卫这样论述可口可乐对于奥运营销的注重。可口可乐是举世公认的体育营销典范,这家公司甚至有一种虽然奇怪却也典型的营销哲学:“我们只需要遵循一种简朴至极的哲学。如果它是移动的,我们就赞助它;如果它是静止的,我们就把它涂成红色然后刷上可口可乐的标志。”TOP赞助商名额之争，是历届奥运筹办过程中必然上演的商战大戏，其惨烈限度丝毫不逊色于赛场

3、内的争锋，由于其战场已经超越单纯的运动自身而进入了人们的心智。越来越多的公司将奥运TOP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作,但却很少有人提及并思考:对于奥运与赞助商,这个简朴至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？挽救奥运的创意 在7年慕尼黑奥运会上,11名以色列运动员被恐怖分子杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场,甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑,接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里布伦戴奇悲观地对她的继任者迈克尔基拉宁说到,“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。” 196年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累，19

4、年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商美国全国广播公司损失惨重。奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的承当：当莫斯科奥运会结束时，已经没人再对184年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。 就是在这样的背景下，西班牙人胡安萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。当时，这家具有世界影响力的国际机构已经濒于破产：其账户中的流动资金居然只剩余局限性20万美元,而所有资产总和也只有大概2万美元。即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持,也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定容许私人公司经营奥运会。美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁,她随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运

5、会。这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：奥运会不仅一如既往地精彩纷呈,并且居然还前所未有地实现了赚钱。 电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两宝。她将赞助额底线定为4万美元，将赞助商严格限制在0家以内,并且每个领域仅选一家赞助商。这既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证,也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。 洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心,也使奥运会初次成为全球商业宠儿。于是，洛杉矶奥运会结束之后，国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔佩恩立即开始了其与全球0多种奥委会之间的谈判，并最后达到了利益均分的共享合同。185

6、年，国际奥委会正式推出了“TOP赞助商筹划”,后者随之成为一种真正意义上的全球营销平台。 对于国际奥委会,TOP赞助筹划令这个古老的国际机构涅盘重生并越发璀璨。从1985年至今，重新焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。但在OP赞助筹划的另一面，风景却并不同样完美。 四年一次的豪赌 TP赞助筹划以年为一种运作周期，每个周期涉及一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。加入该筹划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高档别合伙伙伴，享有在全球范畴内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排她权，以及与此有关的一整套权益回报。并非任何公司都能加入TO筹划。国际奥委会在选择合伙公司时尊崇严格的精英

7、主义原则：每期TP筹划的赞助商总数一般都在控制在1012家之间,入选的公司及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象，并在营销市场上居于领先地位。同步,该公司必须是国际承认度较高的跨国公司，由于只有她们才干运用其全球资源协助国际奥委会推动奥运营销。 一家公司一旦成为TOP赞助商，全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对手开展任何形式的合伙。将竞争对手的营销空间压缩至极限，正是TP筹划长盛不衰的精髓所在。但巨额的奥运赞助费并不是豪赌游戏的所有，由于这些可以换来的直接营销工具只是场地中央那几块可有可无的广告牌。成功的奥运营销，往往需要比之赞助费用更加庞大的经费来支撑公司在更广阔的舞台上将TOP筹划带来的

8、营销特权呈现得淋漓尽致。 定位理论的提出者列斯与特罗在其着作22条商规中指出：没有足够的资金,任何创意都不也许实现。成功的体育赞助经验显示,只有在配备了相称于直接赞助费用35倍的配套营销资金后,体育赞助才干获得最佳的效果。而对于奥运会,这一比例也许更高。 196年，可口可乐为赞助了亚特兰大奥运会而支付了400万美元,却为扩大和巩固奥运营销的市场效果而再度支付了45亿美元，两者相加几乎占到当年可口可乐公司1亿美元营销预算总额的4成，而该公司当年的销售总额也但是“只有”5亿美元。 “市场营销工作总有%是有效的,尽管人们不懂得究竟哪个50%有效。”鲁大卫表达,“因此,我们要相信科学。每届奥运会结束后

9、,我们都要对之前的赞助筹划进行总结和修正。” TP赞助筹划是无限期博弈的典型模型。公司需要长期赞助才干逐渐赢得承认,才干消除竞争者制造的威胁，才干不断改善营销筹划以提高营销效果。而所有这一切又都与一种严峻的问题息息有关:公司必须持续存活,由于只有这样才干享有到奥运营销的长期收益。 1996年亚特兰大奥运会上,中国代表团的赞助商多达37家。但仅仅4年后,其中6家就停止了对中国代表团的赞助，巨额费用令她们负债累累以至望而却步。同样的案例尚有柯达,在赞助奥运近年之后，这家公司将从伦敦奥运会开始永远缺席接下来的奥运历史。 同样难再浮现的是北京奥运会的空前盛况，以及其所代表的奥运营销的黄金岁月。北京,难

10、说再会 也许所有的奥运赞助商都会感谢张艺谋，由于她用一场大气磅礴也精彩异常的表演将北京奥运会的火热氛围推上了高潮。也许所有的奥运赞助商都会铭记北京奥运会，由于3亿人的集体动员、全情参与和忘我投入,即便放眼奥运百年历史也绝无仅有。 “北京奥运会是一种巨大的不同。它牵扯到中国的崛起和发展,波及到中国的改革和开放。一种坚持改革开放30年的国家会以如何的心态融入奥运,又会以如何的面貌迎接世界,这自身就扣人心弦。”鲁大卫表达，“大多数奥运会只属于主办都市，但北京奥运会属于全体中国人民。这样的历史时刻在奥运史上十分罕见,也许只有东京奥运会和汉城奥运会才干与之相提并论。因此，我们准备北京奥运会用去了7年，准

11、备其她的奥运会大概只用100天。”漫长的营销周期也许会滋生审美疲劳，但也为赞助商克服不利因素奠定了基本：长期的坚持,也许是消除市场误解的惟一措施。这是TOP赞助商们必须直面的无解难题：国际奥委会的授权并不代表营销机遇的垄断,最后的效果取决于营销智慧而非官方牌照。9年亚特兰大奥运会,NKE并未赢得OP席位，但这并不影响它抢足风头。在奥运赛场旁边的一种大型公园里，IE租用了一种停车场并将其改建为主题公园。之后，NIKE请来其签约明星参与多种活动并大获成功，游客们几乎一致觉得NIKE就是奥运官方赞助商。这是埋伏营销的典型案例。可乐的世界也许远不及运动服装那般复杂，外包装上清晰的五环标志就可以立即告诉

12、你不同公司在国际奥委会的权重差别。北京奥运会揭幕前夕,全球第三大个案研究公司益普索斯(Ipsos)进行的市场调查就显示，可口可乐在奥运赞助商出名度排行榜上位列第三，这是一种了不起的成就。但现实永远远比人们的想象更为复杂，可口可乐与它那个几乎同样杰出的对手之间的竞争仍然绵延近年并频现典型。 自192年初涉奥运赞助以来，可口可乐就对奥运价值深信不疑，1980年莫斯科奥运会的败北更是坚定了可口可乐的信念。这届奥运会上，百事可乐提前两个月开始的大肆宣传令回绝向莫斯科供应饮料的可口可乐痛失阵地,后者的同期销量居然只有前者的3/4。 于是，可口可乐在1984年以超过赞助费90万美元的代价夺回奥运赞助权并将

13、OP席位保存至今。199年,可口可乐重金投入立即换来的空前热卖更令公司高层对奥运法则深信不疑。奥运揭幕当月，可口可乐的销量就上升了9%，股价则大涨了%。而在整个第三季度,可口可乐的赚钱增长了21至7亿美元，而百事可乐则锐减77%至1.44亿美元。 奥运赞助权固然不会自动产生利润,但以此为基本的多样化营销手段却有助于公司实现自己想要的价值。这使隐性营销营销市场上的“搭便车”行为看起来并不那么可怕。 “隐性营销的状况的确存在,市场调查也表白诸多消费者的确不清晰此中差别，这也确是营销难点所在。”鲁大卫表达，“但这更多是一种道德问题。诸多时候,侵权并非故意为之,简朴的协调就可以将此类问题解决好。但如果

14、的确刻意挑战，我们只能求助于法律。”公司面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期,对财务提出了更高规定。财务如何贯彻管理转型和功能提高的规定，结合我司的管理实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们觉得可以从“大”字上做文章,即树立“大财务”理念、履行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系,进而实现对环境更迅速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更积极地引导和对风险更有效地防控。 精细化财务管理，树立“大财务”理念 公司任何一项经济活动都与财务有关,财务管理的触角应延伸到公司生产经营的每一种环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节，追

15、求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为公司发明经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程,到一线业务部门学习培训。同步岗位交流应当不仅限于本单位,可以扩展到集团内各单位、部门,互相学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验,总结优

16、化管理程序及制度。 紧密跟踪经营环节，履行“大成本”战略 “大成本”战略是一种扩展的、完整的公司成本管理框架。规定财务从老式的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力,通过加强公司内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同步成本管理工作不是单纯的节省和缩减开支，还应当强调积极有效的投入和支出，核心是要符合公司发展战略,要能支持和增进公司战略目的的实现。“大成本”理念涉及两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足目前、着眼将来，目的是在较短的会计期间实现钞票流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与公司管理工作相结合，

17、财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合,财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合,财务管理与记录核算与业务核算相结合,使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。(一)以生产技术创新推动成本管理。树立科技是第毕生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改善优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、减少单耗水平等，从源头上考虑减少成本。 (二）以公司文化引导成本管理。 公司文化是制度所不能替代的，是员工在公司生产经营活动过程中可以自动参照执行的。公司文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的积极性、积极性和发明性,让每一位员工都形成强烈的

18、成本意识,形成上下一致,左右互动，提高效益的良好层面，变化老式的粗放式管理，实现精细化管理。 （三)以信息化增进成本管理。 通过信息化建设增进生产、技术、经营、财务的有效集成,提高公司的整体效益，大大减少成本。将钢厂、矿井、烧结厂等所有建成具有国际先进水平的综合自动化系统,用先进的生产系统、运送系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。(四)融入业务流程，跟踪成本动因。 财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务成果的浮现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入,为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业成果。财务融入到业务中就是帮公司去管理资源,财务的职能和角

19、色就变成了公司中重要的管理者之一。以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70，为了有效控制原主材料的采购成本，我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更具体的规定。坚持履行以球团矿近期结算价格为参照,倒逼外采铁精矿价格的定价模式，保证球团矿产品毛利。 运用优势资源，打造“大资金”平台 资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中,资金是一项被高度注重的高流动性的资产。加强公司的资金管理,提高资金使用效率、效益，是保障公司竞争力、保证公司长远稳健发展最有力的王牌。结合自身状况我

20、们提出了打造“大资金”平台的想法。 (一)集团资金集中，统筹资金预算。 为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理,最大限度发挥集团协同效率、减少资金成本，已成为大多数集团公司的共识。我们充足运用武钢财务公司平台,集中管理各单位资金账户,规定下属各单位在武钢财务公司开户,大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有助于公司对各单位资金的集中调控，充足发挥资金集中的效能,控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理,使集团公司大大提高了公司资金结算、记录、监督工作的效率,增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，

21、合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的钞票流量预算和资金收支筹划实现对资金的精确调度;通过对资金的筹划管理，保证资金的使用与公司的战略规划有效的协调统一。 (二）运用规模优势,减少融资成本。 集团公司通过资金集中管理,集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，减少资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出;通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段,提高资金使用效率、加快资金周转，减少集团整体资金成本。 (三）共享优势资源,减少资金链整体成本。一种典型的完整供

22、应链,一般涉及原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最后顾客五个环节,波及供应商、制造商、分销商、零售商和最后顾客等不同主体。一旦供应链的某个环节浮现资金紧张,就会导致整个供应链失衡。为减少公司成本,建议积极向上游延伸,运用自身信用优势,协助合伙伙伴一起减少成本,通过减少整个供应链的成本来减少自己的成本。 矿业公司近年的诚信经营获得了高信用级别，哺育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多公司规模小、经营时期短、信用评级不高的特点,一方面充足运用金融机构为扶持中小公司的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小公司的银行承兑汇票,多渠道寻找低成本银行资源,争取最低贴现利率；一方面将获得的商业承兑

23、汇票质押银行,争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基本上签定补充合同,采购付款模式变更为现款方式,协助供应商减少其贴现成本，同步按不小于贴现利息的金额调节减少采购价格,形成财务费用与生产成本的置换，最后减少采购成本，实现双赢。这一过程的推动并非易事，但值得欣慰的是，目前已经略见成效。拓展财务分析,建立“大分析”体系一种公司的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响,还受公司其她因素的影响，如公司的经营方略、产品的生命周期、员工的协作精神等。既有的财务分析措施只是对公司可以量化的数字进行分析,而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些

24、局限性，结合武钢发展的实际状况,我觉得财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范畴和内容,建立“大分析”体系，发现与同行业先进公司各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项,为公司经营发展战略提供有利支持。 (一)建立核心工序原则成本分析体系。 1、通过对标，科学合理地核定核心工序原则成本,做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业公司的成本水平,进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任贯彻到每个工

25、作岗位、每个生产操作者肩上。 、建立和运作核心工序原则成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，拟定工序原则成本差别的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差别分析。对差别率超过%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，贯彻改善责任,不断减少成本。3、建立核心工序原则成本责任考核机制，做到事后控制。环绕超标、达标、未达标三个级别，制定评估原则和实行细则,将工序原则成本差别分析状况纳入经济责任制考核,使降本增效成果得以固化和长效。 （二）建立影响公司非量化因素分析体系。 、规范和扩展表外信息披露的范畴。 公司非量化因素涉及公司外部环境方面的信

26、息和公司内部资源信息，如所在行业信息、公司产品信息、顾客信息、公司社会形象信息和公司无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范畴，定期收集有关内容对公司非量化因素分析非常重要。 、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。 财务报告所提供的信息不仅应涉及公司经营绩效和财务状况的信息，还应涉及诸如有关公司背景和将来预测的信息。针对公司的变化，可以考虑采用如下非财务评价指标作为财务评价指标的补充:顾客满意度;产品和服务的质量;战略目的，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力,如员工满意度和保持力,员工学习与培训的机会，团队精神,管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发

27、能力;核心技术；市场份额;环保和社会责任等。 、对公司经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。 在对公司的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关公司有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对公司评价有失偏颇,又从整体上对公司的状况有一种比较清晰的理解和结识,有助于外部投资者和公司管理者作出对的的决策。 在每月的矿业公司经济活动分析会上,财务分析紧扣生产经营重点，多方收集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山公司的竞争优势,通过与先进矿山公司核心技术经济指标对标,协助业务部门查找局限性与差距；定期对亏损单位因素进行剖析，

28、并针对重要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和措施。为减少产品单耗，制定了三率三耗目的值，并纳入经济责任制按月考核。 市场环境恶劣的时期恰恰是公司实现财务创新的时期，财务管理从简朴的核算中提高,融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议,向决策支持型、价值发明型的财务管理方向转变,最后实现为公司规划经营、辨认风险，守护利润、发明价值的目的。 对于历史，4年的时光太过短暂；但对等待,年的时光已经太过漫长。北京欢迎你的歌声还没消退,又一种奥运倒计时10天就已经悄然来临。新的奥运会与以往的每届并无本质的不同,与运动员、教练员、主办国一同交替的，尚有奥运会的场外灵魂：OP赞助商。 在北京奥运会

29、的家TP赞助商中，可口可乐、麦当劳、Via、E、欧米茄、三星、斯伦贝谢、松下等8家公司续约伦敦奥运会，联想、柯达、宏利保险和强生则选择退出,再加上宝洁、宏碁、陶氏化学的新近加盟，伦敦奥运会最后拟定了11家TO赞助商。 “能续约5年就续约0年,能续约1就续约1,只但是法务部不大也许容许我们这样做。”在接受记者采访时，可口可乐大中华区及韩国区总裁鲁大卫这样论述可口可乐对于奥运营销的注重。可口可乐是举世公认的体育营销典范,这家公司甚至有一种虽然奇怪却也典型的营销哲学：“我们只需要遵循一种简朴至极的哲学。如果它是移动的,我们就赞助它;如果它是静止的，我们就把它涂成红色然后刷上可口可乐的标志。” P赞助

30、商名额之争,是历届奥运筹办过程中必然上演的商战大戏,其惨烈限度丝毫不逊色于赛场内的争锋,由于其战场已经超越单纯的运动自身而进入了人们的心智。越来越多的公司将奥运OP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作，但却很少有人提及并思考：对于奥运与赞助商,这个简朴至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？ 挽救奥运的创意 品评历史的最佳措施也许就是上溯源头。每个堪称转折的事件背后,其实均有更长远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥动带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐同样，正是这些历史和这些平凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些典型。 在19年慕尼黑奥运会上,11名以色列运动

31、员被恐怖分子杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场,甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑,接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里布伦戴奇悲观地对她的继任者迈克尔基拉宁说到,“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。” 1976年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累,180年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商美国全国广播公司损失惨重。奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的承当：当莫斯科奥运会结束时,已经没人再对1984年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。 就是在这样的背景下,西班牙人胡安萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。当时,这家具有世界影

32、响力的国际机构已经濒于破产：其账户中的流动资金居然只剩余局限性2万美元,而所有资产总和也只有大概200万美元。即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持，也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定容许私人公司经营奥运会。 美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁，她随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运会。这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：奥运会不仅一如既往地精彩纷呈，并且居然还前所未有地实现了赚钱。 电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两宝。她将赞助额底线定为400万美元，将赞助商严格限制在30家以内,并且每个领域仅选一家赞助商。这

33、既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证,也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。 洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心,也使奥运会初次成为全球商业宠儿。于是，洛杉矶奥运会结束之后,国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔佩恩立即开始了其与全球100多种奥委会之间的谈判，并最后达到了利益均分的共享合同。1985年,国际奥委会正式推出了“TOP赞助商筹划”,后者随之成为一种真正意义上的全球营销平台。 对于国际奥委会,P赞助筹划令这个古老的国际机构涅盘重生并越发璀璨。从18年至今,重新焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。但在TOP赞助筹划的另一

34、面,风景却并不同样完美。四年一次的豪赌 TOP赞助筹划以年为一种运作周期，每个周期涉及一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。加入该筹划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高档别合伙伙伴，享有在全球范畴内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排她权,以及与此有关的一整套权益回报。并非任何公司都能加入TP筹划。国际奥委会在选择合伙公司时尊崇严格的精英主义原则:每期TP筹划的赞助商总数一般都在控制在02家之间,入选的公司及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象,并在营销市场上居于领先地位。同步,该公司必须是国际承认度较高的跨国公司，由于只有她们才干运用其全球资源协助国际奥委会推动奥运营销。 一家公司一旦成为OP赞助

35、商,全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对手开展任何形式的合伙。将竞争对手的营销空间压缩至极限,正是OP筹划长盛不衰的精髓所在。 但巨额的奥运赞助费并不是豪赌游戏的所有，由于这些可以换来的直接营销工具只是场地中央那几块可有可无的广告牌。成功的奥运营销，往往需要比之赞助费用更加庞大的经费来支撑公司在更广阔的舞台上将TOP筹划带来的营销特权呈现得淋漓尽致。 定位理论的提出者列斯与特罗在其着作2条商规中指出:没有足够的资金,任何创意都不也许实现。成功的体育赞助经验显示,只有在配备了相称于直接赞助费用35倍的配套营销资金后,体育赞助才干获得最佳的效果。而对于奥运会，这一比例也许更高。 96年，可口可乐

36、为赞助了亚特兰大奥运会而支付了400万美元，却为扩大和巩固奥运营销的市场效果而再度支付了4.5亿美元,两者相加几乎占到当年可口可乐公司亿美元营销预算总额的4成,而该公司当年的销售总额也但是“只有”185亿美元。 “市场营销工作总有50%是有效的,尽管人们不懂得究竟哪个50%有效。”鲁大卫表达,“因此,我们要相信科学。每届奥运会结束后,我们都要对之前的赞助筹划进行总结和修正。” TO赞助筹划是无限期博弈的典型模型。公司需要长期赞助才干逐渐赢得承认，才干消除竞争者制造的威胁,才干不断改善营销筹划以提高营销效果。而所有这一切又都与一种严峻的问题息息有关：公司必须持续存活,由于只有这样才干享有到奥运营

37、销的长期收益。 1996年亚特兰大奥运会上，中国代表团的赞助商多达7家。但仅仅4年后，其中36家就停止了对中国代表团的赞助,巨额费用令她们负债累累以至望而却步。同样的案例尚有柯达，在赞助奥运近年之后，这家公司将从伦敦奥运会开始永远缺席接下来的奥运历史4号异型管架子管 2MN高压锅炉管 25MN精密光亮管 。同样难再浮现的是北京奥运会的空前盛况，以及其所代表的奥运营销的黄金岁月。北京，难说再会也许所有的奥运赞助商都会感谢张艺谋，由于她用一场大气磅礴也精彩异常的表演将北京奥运会的火热氛围推上了高潮。也许所有的奥运赞助商都会铭记北京奥运会，由于13亿人的集体动员、全情参与和忘我投入,即便放眼奥运百年

38、历史也绝无仅有。 “北京奥运会是一种巨大的不同。它牵扯到中国的崛起和发展，波及到中国的改革和开放。一种坚持改革开放30年的国家会以如何的心态融入奥运，又会以如何的面貌迎接世界,这自身就扣人心弦。”鲁大卫表达,“大多数奥运会只属于主办都市,但北京奥运会属于全体中国人民。这样的历史时刻在奥运史上十分罕见,也许只有东京奥运会和汉城奥运会才干与之相提并论。因此，我们准备北京奥运会用去了7年，准备其她的奥运会大概只用10天27simn钢管报价 球墨管现货4#精密管价格 。”漫长的营销周期也许会滋生审美疲劳，但也为TO赞助商克服不利因素奠定了基本:长期的坚持，也许是消除市场误解的惟一措施。这是TOP赞助商

39、们必须直面的无解难题:国际奥委会的授权并不代表营销机遇的垄断，最后的效果取决于营销智慧而非官方牌照。 196年亚特兰大奥运会,NIE并未赢得O席位，但这并不影响它抢足风头。在奥运赛场旁边的一种大型公园里，NIKE租用了一种停车场并将其改建为主题公园。之后，NIKE请来其签约明星参与多种活动并大获成功,游客们几乎一致觉得NE就是奥运官方赞助商。 这是埋伏营销的典型案例。可乐的世界也许远不及运动服装那般复杂，外包装上清晰的五环标志就可以立即告诉你不同公司在国际奥委会的权重差别。北京奥运会揭幕前夕,全球第三大个案研究公司益普索斯（Ips)进行的市场调查就显示，可口可乐在奥运赞助商出名度排行榜上位列第

40、三，这是一种了不起的成就。但现实永远远比人们的想象更为复杂，可口可乐与它那个几乎同样杰出的对手之间的竞争仍然绵延近年并频现典型冲击器 潜孔钎头 潜孔钻杆 。 自1928年初涉奥运赞助以来，可口可乐就对奥运价值深信不疑，1980年莫斯科奥运会的败北更是坚定了可口可乐的信念。这届奥运会上，百事可乐提前两个月开始的大肆宣传令回绝向莫斯科供应饮料的可口可乐痛失阵地，后者的同期销量居然只有前者的3/4。 于是，可口可乐在198年以超过赞助费900万美元的代价夺回奥运赞助权并将TOP席位保存至今。1996年，可口可乐重金投入立即换来的空前热卖更令公司高层对奥运法则深信不疑。奥运揭幕当月，可口可乐的销量就上

41、升了9，股价则大涨了36%。而在整个第三季度，可口可乐的赚钱增长了1至9.67亿美元,而百事可乐则锐减7至.44亿美元。 奥运赞助权固然不会自动产生利润,但以此为基本的多样化营销手段却有助于公司实现自己想要的价值。这使隐性营销营销市场上的“搭便车”行为看起来并不那么可怕。 “隐性营销的状况的确存在，市场调查也表白诸多消费者的确不清晰此中差别,这也确是营销难点所在。”鲁大卫表达，“但这更多是一种道德问题。诸多时候,侵权并非故意为之,简朴的协调就可以将此类问题解决好。但如果的确刻意挑战,我们只能求助于法律矿用防爆LED巷道灯 手提式防爆探照灯 长寿顶灯 。” 有的人奋斗了很近年也不敢说赢，赢这个字

42、对于诸多公司来说是个期盼，始终向往赢,却历来没赢过，想品牌化运作，实力太小，细节化运作，又感太慢，想轻装上阵,公司内耗一堆，真是赢不了也输不起,没有广告支持，没有产品优势，没有合适的人才，公司文化没有形成,内部问题不断,没有资金的支撑,该有的似乎都没有，这样的公司如何赢？怎么赢?靠什么来赢?事物秩序轮回，有如五行之术,顺则五行相生，逆则五行相克，无论任何事物,有不利的一面就有有利的一面，看控局之人怎么排兵布阵而已. 打赢营销战争仅需要十步： 第一步分家 看明白乱自何方，市场还是内部管理，然后彻底分开。市场乱，分产品,把产品重新规划，乱的定不下来的那就继续乱,不乱的重新规划，都乱了,换包装形式，

43、产品重新定位,内部管理乱,重新分工，部门分岗位,岗位分职责,部门与部门之间平等着乱,那就分大小,拟定谁服务于谁，谁对谁负责gr15轴承钢管 轴承钢管生产厂 。 第二部输血 每年都要加点新鲜血液，新人新气象，刺激团队的战斗力,最佳形成内部竞争机制,新老组团。这样控局者就可以偷偷地笑了,优良的营销作风也就水到渠成。 第三步分段 业务拓展难度大，业务人员没业绩，那就把业务流程分解到阶段，按阶段拟定到位措施，进行环节把控，每个环节都做到了，开发时用开发性管理，维护时用维护式管理，业务难度就会大幅度削弱,成果自然也就完美。第四步多源寻找客户的方式要多源,不要自己设立障碍，为了减少资金投入量,就人为设定一

44、定要采用什么方式寻找，要懂得不管什么方式,找到合适的合伙伙伴就是硬道理,不管是电话招商，还是展会招商,也不管是组合拳还是单刀直入,按公司规定，找到谈成就没错45号异型管架子管 杭州电焊机价格 杭州螺杆空气压缩机 杭州等离子切割机报价 。 第五步分区每个区域由于气候文化等因素，各有地方特色,东北市场比较感性,广州上海相对理性，要根据市场状况，因地制宜的进行市场导入，市场要划分,大区也好,区域也罢,划分了就不会浮现问题,不划分那就是等着出问题第六步提价没有利润，就是成本核算没有把市场支持费用筹划在内,成败核算后来在外加2-倍的幅度,才应当是公司的出厂价格或者最低供货价格，没有了利润空间就无法有效支

45、持市场,最后输掉的肯定是公司的品德和行业(续致信网上一页内容)的口碑橡塑保温板价格 橡塑保温管厂家 橡塑保温管格。第七步造势 千万别告诉你的合伙者你很脆弱,（没实力,没基本）没有人乐意和弱者合伙,人们都盼望站在巨人的肩膀上,或者背靠大树,因此无论你咬着牙还是瞪着眼，你都必须是很强大的公司形象,只有这样你才有也许完毕赢的艺术 第八步分层 要有样板市场样板店，一般点之分，要有落差,没有实际的成功市场,再好的战术和方略都会经不起推敲K齿轮泵厂家R导热油泵 QB沥青保湿泵 。 看得见的成功是最容易复制和执行的,这一点我相信合伙者比你更明白！样板与一般市场政策不同 第九步规则 游戏规则很重要，诸多人不懂,觉得能合伙就行呗,要什么规则呢？没有了规则的游戏还可以玩吗?没有了法则的战争神仙也打不赢的,最重要的是没有了原则，那么所有的合伙将失去商业联盟的意义，变成尔虞我诈的利益斗争,结局可想而知 第十步三赢 发明三赢,要赢肯定不是公司自己赢，这个公式为:客户先赢员工跟着赢公司大赢，此外,这道题就只有这样算法，如果公司赢而客户,员工都不赢，那么恭喜你，你的赢也就是昙花一现北京至上海物流专线 北京至武汉物流专线北京到浙江全境物流专线。