现场改善的基本方法--问题解决七步法

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1、 现场改善的基本措施-问题解决七步法俗话说:授人以鱼,不如授人以渔。教人解决一种问题，不如教人解决问题的措施。问题解决七步法作为开呈现场改善的基本措施，要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上千问题的思路。将一般进行改善的PC过程,细提成七个核心的环节,整顿出来形成指引改善开展的措施，就是问题解决七步法。有问题就应当解决,似乎顺理成章，然而,诸多时候问题并未得到有效解决。究其因素，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的措施。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面,问题解决七步法为你提供理解决问题的措施,特别是当你遇到有较大不拟定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上

2、用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值。由于仅仅解决单个问题但是是就事论事,养成解决问题的习惯才是一种团队学习能力的体现。如下对七个环节加以简朴简介。T1现状把握阐明：现状把握告诉我们在解决问题之前,一方面要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题。如下三点有助你更精确地把握问题之所在:1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题:零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确辨别问题:工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件

3、随手扔、灰尘污垢未打扫问题:工人效率低问题点:搬运作业时间长,所占作业比重过大、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题(现象+影响)”统述问题:每天出入库均有木踏板被损坏,严重点的一般都丢掉了,挥霍了不少钱，也不利于节省资源,不利于环保,破损轻点的又弃之可惜,有几次随产品出货还被海外客户投诉了。分述问题:（现象影响)1）有部分损坏的木踏板所有废弃,耗费资源；)每天约废弃18块，成为环境污染源,不利于环保;3）整个木踏板大部分完好未再运用，挥霍公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜,出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2)生产效率低。量化：1)

4、操作时单程平均距离1米(1PC）生产数：0CS/日员工每日来回行程：800130米2）生产PCS行走约秒每天生产10PC花在行走的时间：800264工作日年=6小时固然问题的核心还在于员工与否有爱好去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我觉得有两方面值得关注:1、上级看待问题的态度所营造的氛围2、负责人自身对手头工作的热爱限度。措施：把握现状措施的主线是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题,往往是由于自身规定的基准偏低,或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习,不失为提高比较基准的有效措施。如下是某些参照的基准来源：基准1:以公司方针目的、部门的基本机能与职

5、责为基准，前提是必须有明确根据；基准：以开展工作的期待值为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准：以多种检查原则为基准,逐条对照找出问题点(附4M检查简表)基准5：运用记录数据、报告分析，以与否超过正常范畴为基准；基准6：根据客户或有关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。4问题点设备Mhn设备常常停机吗?对精度的控制有效吗?有无的确开展维修和点检？设备使用以便、安全吗?生产能力与否合适?设备配备和布置好不好?人员Mn与否遵守作业原则?与否常常浮现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高?作业条件、作业环境如何?材料Material材料品质状况如何?材料库存数量与否合适?物

6、料寄存、搬运方式好不好?材料成本如何？能否更便宜？措施Methd作业原则内容与否合适？作业前后的准备工作与否经济高效?前后工序的衔接好吗？作业安全性如何?STEP-2设定目的阐明：设定目的的目的,是及早明确筹划达到的时间、拟定评价的项目和设立挑战水准。在这里,设定目的并不是给自己划个圈往里钻,而是激发动力的一种措施:1)急切感-如果不及早明确筹划达到的时间，成员就容易欠缺必要的急切感而在非核心问题上耗费大量时间；）方向感-如果不拟定评价的项目,成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽视共同的目的；3)高度感-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺少足够的注重而未把必要的精力放在解决问题上。

7、因此，在初步理解现状及其影响的前提下,及早设定目的是很重要的，并且这里的目的往往是一种自我挑战的目的。在高水平的公司，员工虽然在平常的小型改善中,也会自觉地确立高挑战性的目的,这一点与一般公司有很大不同。例如，进行工作台的效率改善,提出的目的是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目的是0低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目的是挥霍为0等等。这些高挑战性、高规定的目的的集合，也许就是高水准公司优于一般公司的内在因素。措施:用量化的措施明确-评价项目和特性-数据化的目的值-筹划达到的期限设立有挑战性但也许达到的目的分阶段设定目的进度与公司方针和上级批示一致TEP3要因解析阐

8、明：对要因进行解析而不用分析这个词,是由于常常需要分解问题、层别问题,才干更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密有关。当因素很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段一般会形成解决问题的初步思路。例如,某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间,通过解析发现该零件箱入数少（4PCS箱),箱内空间运用不当是重要因素，因此增长箱内入数，充足运用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。为了更有效地分析因素，最佳多运用直观的措施，例如多种图示，这样更利于整顿思维。这就仿佛你想找到去体育场最快捷的路，有一张都市地图在面前是最合适的。固然，出于问题的多样性，

9、解析的手法也各不相似，应当针对问题类型的不同，运用有关手法展开相应分析。例如品质的问题用QC手法分析,效率的问题用I的手法分析,有效性/可行性的问题用E分析、现场规范的问题用5手法分析、设备故障问题用P分析，综合的问题用综合分析等。措施：先将问题细化,再进行调查,收集信息运用发散思维的技术（如特性要因图)理清重要因素运用数据量化的措施调查要因的影响限度用层别的手法(层次图、系统图)对问题作更深一层的辨别ST-4研讨对策阐明：研讨对策是根据要因解析的成果,将解决问题的初步思路具体化，同步评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案,还必须得到现实的承认,如效果、经济性、实行难易度等

10、。例如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题,通过与供应商研讨，对方一方面提出了尽量少改动既有包装的但愿（由于已大量供应,出于减少反复投资的考虑)。最后权衡利弊,将对策定为原有包装材料不变，将4箱变更为PCS/箱,措施是零件一正一反相扣放置,这样原内包装的隔板也不需要变化，装箱数量却提高了倍。由于方案得到了供应商和本方领导的充足认同,因此不久就付诸实行了。一旦确承认行,就应制定行动筹划。要注意行动筹划不是一成不变的，特别是现状往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案,同步预先对也许遇到的阻力或困难加以估计，准备某些应对措施,也是很有用的。措施：先制定抱负化的整体方案准备选择和备用的多种

11、方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的措施选择目前最利于实行的方案制定行动筹划STEP筹划实行阐明：有了对策不去实行,无异于纸上谈兵。虽然道理人们都懂，真正实行起来却容易忽视要点。例如没有事先获得各方面的支持,筹划实行变成了一种人的呐喊。又或者没有对也许的意外状况有所准备，导致一处受阻,全盘被动。如果但愿项目顺利履行,有16个字请牢记在心：领导注重(支持）、试点先行、全员参与、制度贯彻,这也是筹划实行阶段的要点。筹划实行一般先拟定重点的实行项目及其完毕时间,再明确责任分工,制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽视的问题涉及如下几点:1)实行项目与否完毕的评价基准不明确对与否完毕的评价一般只

12、停留在时间上，即与否准时完毕。但诸多时候，完毕的限度如何,即与否按质按量完毕同样重要。如果你的完毕评价措施只有时间,请千万记得加上可以量化的限度。2)各实行项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆?”这是一位负责人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议,并不能保证每个人都清晰她为什么干这些，而目的不明确，有也许减少支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的,是一种简朴有效的措施。措施:先行获取上级的认同和支持通过试行阶段对方案调节事先动员、知会有关人员贯彻每个人的责任跟踪日程进度及时解决意外状况STE-6效果确认阐明：简朴说,效果确认是对实行成效的评价。评价的措施应尽量量化,并与

13、设定的目的相比较。鉴于有些效果很难量化，一种有效的措施是把效果提成有形效果和无形效果。仍此前述箱入数问题为例:有形效果：1)入库时间：120分钟/月60分钟/月2）仓位占用量：3块踏板位置15块踏板位置)踏板占用资金:64元/块15块月2月=120元/年4)运送费：3100元车（5/4）车12月1390元无形效果：)作业量减少，减少劳动强度2）节省时间，提高供需双方效率）零件摆放合理，保证品质、安全4)节省包装材，有助于环保在实际工作中，由于实行的效果往往存在某些局部的局限性,这时可以借助局部的PDCA小循环来调节。例如实行的效果不抱负，究竟是实行的问题,还是对策的问题或要因的问题，又或者是综

14、合的问题,需要有一种重新的评估和改善。措施：以改善目的为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外,关注无形效果得失反省,不佳效果再改善STEP-7效果巩固阐明:获得预期效果只是开始，由于一旦效果不能持久,不久你又要重新开始。因此，故意识地采用巩固效果的措施，把改善的成果纳入平常管理之中，让一时的活动变成始终的做法，才是最持久的方式。常用的效果巩固措施涉及原则化、规格化、制度化,以及消除人为因素的装置化。由于任何制度都要靠人来维护,因此对有关人员的培训教育也非常重要,不仅是教会她们遵守新的规定，更是通过问题改善的过程,引导她们懂得不断反省、持续改善，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工平

15、常的工作习惯。在高水平的公司，虽然是基层员工,一般也会下意识地按照七步法的思路去看待问题,由于平时她们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改善的。笔者在外企的改善交流活动中，发现上台刊登的诸多只是小组长甚至一线员工,然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改善。反观诸多国内公司，主管、主任上台都说不清前因后果,那一刻笔者深深感受到，一种优秀公司最有竞争力的地方，的确在于它所拥有的众多人才，以及它可以不断培养人才的良好氛围。措施：作业措施的原则化技术规格的原则化改善内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改善将问题的解决提成七个环节，并不是一成不变的。你可以用更简朴的四步法解决，也可以用十个环节去解决，分几步并不重要，核心在于提供理解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时与否有细致之心，在设定目的时与否有挑战之心，在要因分析时与否有斟酌之心，在对策研讨时与否有创新之心，在筹划实行时与否有务实之心，在效果确认时与否有客观之心,在效果巩固时与否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。虽然是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保她（她)不是下一种杰出人才呢。