建筑企业战略管理

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1、5 5 建筑企业战略管理建筑企业战略管理5.1 5.1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理据专家估计，从创业开始，大约据专家估计，从创业开始，大约5555的小企业在的小企业在5 5年年内失败，内失败，8181的将在的将在1010年内失败。年内失败。以美国为例，在以美国为例，在19891989年，失败和破产的企业数分别年，失败和破产的企业数分别达达4971949719和和6244962449很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、很多人认为一个企业能否成功，主要取决于机会、或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交或者说幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业却处变不惊，

2、并一次次转危为臂，而另外一些企业却处变不惊，并一次次转危为安？安？从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多地取决于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力，于其所处的行业结构和企业本身的核心竞争能力，尤其是适应环境变化和预测未来的能力。尤其是适应环境变化和预测未来的能力。120世纪世纪2030年代，劳动生产率比较低，产年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由因此，企业成

3、功的关键在于：其生产效率和由此决定的产品成本的高低；此决定的产品成本的高低；20世纪世纪4050年代，劳动生产率有了很大提年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其了商品积压。因此，企业成功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平；销售的完善程度和促销水平；20世纪世纪6070年代，企业生产力水平和广告、年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的关键

4、在于：准确识别并满足消费者的欲望和要关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要求。那么到了求。那么到了20世纪世纪80年代以后的超竞争时年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。代，企业成功的关键在于经营战略上出奇制胜。2重庆大学建设管理与房地产学院重庆大学建设管理与房地产学院重庆大学建设管理与房地产学院重庆大学建设管理与房地产学院“你按快门，剩下的交给我们！你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治语，是柯达公司创始人乔治伊士曼在一个多世纪前提出伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。事实上，在上世纪的著名口号。事实上，在上世纪70年

5、代中叶，仅在美国，年代中叶，仅在美国，柯达已经垄断了柯达已经垄断了90%的胶卷市场，以及的胶卷市场，以及85%的相机市场的相机市场份额。份额。31975年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。年又一个具有里程碑意义的事件降临柯达。柯达的工程师斯蒂夫柯达的工程师斯蒂夫萨森在实验室中制造出第一萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩台数码相机。不过，公司管理层对于这个新鲜玩意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依意儿似乎并不感兴趣。一方面，当时冲印照片依然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达然是人们保存影像的首选方式；另一方面，柯达担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进

6、而影响担心数码影像会冲击自己的胶片市场，进而影响公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明，公司的巨额利润。但是后来的技术发展史却证明，柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传柯达公司最终就是栽在了自己的这一发明上。传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。及时把握转型的机会。4传统影像没落和数码影像崛起的转换期，传统影像没落和数码影像崛起的转换期，柯达未能及时把握转型的机会。这说明，柯达未能及时把握转型的机会。这说明，任何一个行业，任何一个企业都不应该任何一个行业，任何一个企业都不应该漠视新技术带了的挑战和发展机遇。漠视新技术

7、带了的挑战和发展机遇。5v有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？过大黑熊吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑

8、过我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。大黑熊，我只要跑过你就行了。”引子引子6让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的的目标就设定为比不穿鞋的人（目标就设定为比不穿鞋的

9、人（A）跑得快，而）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。他就是要穿上球鞋。7我们设想我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现

10、企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。是需要有很大勇气的。8引子续引子续首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是其次，战

11、略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。争对手跑得更快）。9战略的内涵在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。孙子兵法孙子兵法：“不战屈人之兵不战屈人之兵”。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。后来指军事指挥中的活动。英语中，战略一词

12、来源于希腊文英语中，战略一词来源于希腊文“StrategosStrategos”，其含，其含义是义是“将军将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。制胜艺术和科学。军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的军事战略家克劳塞维茨指出：战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛泽东在目的而对战斗的运用。毛泽东在中国革命战争的战中国革命战争的战略问题略问题中提出：战略问题是研究战争全局的规律性中提出：战略问题是研究战争全局的规律性的东西。的东西。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。10第一种：安德鲁斯

13、（美）第一种：安德鲁斯（美）企业战略：就是企业经营战略决策。企业战略：就是企业经营战略决策。它包括了企业发展的长远目标、为达到它包括了企业发展的长远目标、为达到目标所制定的目标所制定的 经营方针以及对企业资源经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。的分配等战略决策。大师战略观大师战略观11肯尼斯肯尼斯安德鲁斯（安德鲁斯（K.Andrews），是哈），是哈佛商学院的教授，是企业战略管理理论佛商学院的教授，是企业战略管理理论中设计学派的代表人物。他的杰出贡献中设计学派的代表人物。他的杰出贡献是提出了战略制定的是提出了战略制定的SWOT分析模型分析模型。12第二种：第二种：奎奎因（美）因（美）企业战

14、略就是企业的战略计划或规划。企业战略就是企业的战略计划或规划。它包括规划企业经营目标以及为达到目标它包括规划企业经营目标以及为达到目标所必需的资源的取得、使用及处理方针。所必需的资源的取得、使用及处理方针。大师战略观大师战略观13詹姆斯詹姆斯布莱恩布莱恩奎因奎因(James Brian(James Brian Quinn):Quinn):知识管理大师知识管理大师,学习学派的代学习学派的代表人物，是达特茅斯大学艾莫斯表人物，是达特茅斯大学艾莫斯塔克塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授，现已名誉退休。他是战略计划、技术变革已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业

15、创新以及技术对服务部门的管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。影响等领域的学术权威。14第三种：第三种：安索夫（美）安索夫（美）企业战略就是企业的产品企业战略就是企业的产品市场战略。市场战略。战略是决策的基础，是企业为了适应外部战略是决策的基础，是企业为了适应外部环境对目前从事的和将来要从事的经营活环境对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策动所进行的重大决策。大师战略观大师战略观15伊戈尔伊戈尔安索夫安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在战略管在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(StrategicMa

16、nagement)的开创性研究，由于他的开创性研究终的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名管理学评论家海勒尔索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名管理学评论家海勒尔(RobertHeller)把安索

17、夫誉为战略规划之父。把安索夫誉为战略规划之父。他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形索夫矩阵的雏形16第四种：明茨伯格（加）第四种：明茨伯格（加）企业战略：是由企业战略：是由5P5P所组成的（计划所组成的（计划planplan、计策计策ployploy、模式、模式patternpattern、定位、定位position position 和观念和观念perspectiveperspective），在不同的场合有），在不同的场合有

18、不同的内涵。不同的内涵。大师战略观大师战略观17在国际管理界，加拿大管理学家亨利在国际管理界，加拿大管理学家亨利明明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。色学派的主要代表人物。明茨伯格的身上充满了悖论，他宣布了明茨伯格的身上充满了悖论，他宣布了战略管理衰落的概念。因此获得了战略管理衰落的概念。因此获得了管理管理领域伟大的离经叛道者领域伟大的离经叛道者的头衔。的头衔。18亨利亨利明茨伯格的奖项与荣誉明茨伯格的奖

19、项与荣誉2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖奖1998年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）年，明茨伯格被授予为加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章与魁北克勋章1995年，该年度最佳著作年，该年度最佳著作战略规划的兴衰战略规划的兴衰获得管理学会的乔获得管理学会的乔治治泰瑞奖泰瑞奖1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。授出身的会员。就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授，克雷霍恩就任于加拿大麦吉尔大学管理

20、学院管理学讲座教授，克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组组织学客座教授织学客座教授。获麻省理工学院（获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位位在欧洲工商管理学院（在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯）、伦敦商学院、埃克斯马赛大学、马赛大学、卡内基卡内基梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者195.1.1企业战略企业战略从广义上说，企业战略包括了从广义上说，企业战略包括了企业的意图、企

21、业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策企业的目标、企业的战略和企业的政策。体现了战略的两个基本特征：体现了战略的两个基本特征：前瞻性前瞻性战略形成在经营活动发生之前；战略形成在经营活动发生之前；主观性主观性反映企业高层主管对未来行动的反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。主观愿望。205.1.1企业战略企业战略从狭义上说，企业战略仅仅是指企业实现从狭义上说，企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期其宗旨和一系列长期目标目标的基本方法和具的基本方法和具体计划。这种战略更强调关注企业外部环体计划。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场。境，尤其是企业的产品构成和目标

22、市场。21海尔制定了海尔制定了10年内进入世界年内进入世界500强的目标，在强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：件下的谋划和行动，体现了：方向性方向性立足家电，向相关高技术延伸，向立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；世界发展；长远性长远性至少管十年；至少管十年；全局性全局性名为内部市场链的再造涉及整个企名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都

23、具有全局性。业，其他举措也都具有全局性。22战略学家波特曾经提出过一个战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过的时间概念，认为只有持续时间超过10年的年的战略，才是真正的战略。战略，才是真正的战略。中国古人云：人无远虑，必有近忧。这对于战中国古人云：人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少至少5-10年，在中国目前的市场

24、至少要年，在中国目前的市场至少要5年。年。23而目标不仅仅是利润、销售额等而目标不仅仅是利润、销售额等“数字层面数字层面”的的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；给世界；索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要我要打败阿迪达斯

25、打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。能的。24案例一（战略短视）案例一（战略短视）上世纪上世纪80年代，中国放过一部日本电影年代，中国放过一部日本电影阿西们的阿西们的街街，电影讲述了这样一个故事：阿西是一个私人，电影讲述了这样一个故事：阿西是一个私人企业的老板，在企业的老板，在20世纪六七十年代日本经济起飞的世纪六七十年代日本经济起飞的时候，他的企业为丰田、三菱、马自达等大汽车公时候，他的企业为丰田、三菱、马自达等大汽车公司做配套，阿西的生意起步、兴盛于配套，又由于司做配

26、套，阿西的生意起步、兴盛于配套，又由于渐渐放弃了技术创新从而在不自觉中将自身导入了渐渐放弃了技术创新从而在不自觉中将自身导入了来样看图加工的经济当中，越来越受制于配套，受来样看图加工的经济当中，越来越受制于配套，受到大公司的价格剥削，最后破产。到大公司的价格剥削，最后破产。阿西在创业时要面对市场，找客户，后来一旦傍上阿西在创业时要面对市场，找客户，后来一旦傍上大公司，便过上接订单的日子了，阿西的企业慢慢大公司，便过上接订单的日子了，阿西的企业慢慢变成了拿订单来做的车间，只与生产管理有关，不变成了拿订单来做的车间，只与生产管理有关，不清楚市场了。对他们而言，虽然利润越做越少，但清楚市场了。对他们

27、而言，虽然利润越做越少，但稳定，不知不觉间，作为企业家应具有的发现机会、稳定，不知不觉间，作为企业家应具有的发现机会、利用机会的特征没了。利用机会的特征没了。25案例二（品牌战略）案例二（品牌战略）战后盛田考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司战后盛田考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌是索尼走出给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌是索尼走出美国阴影的唯一道路。美国阴影的唯一道路。1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体万台

28、半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是，理由是“没人听说没人听说过索尼过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔的年

29、代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。他们禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电订单。他们禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。话，强调应该接受布罗瓦的条件。26OEM，英文全称，英文全称OriginalEquipmentManufacturer，原指由采购方提供设备，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。大多采用由采购现代流行的生产方式。大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该

30、品牌产品的方式。该品牌产品的方式。27盛田无法说服在日本的董事会，于是决定行使自盛田无法说服在日本的董事会，于是决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。董事会气疯了，会再行相逼，他就辞去董事职务。董事会气疯了，要跟盛田没完。要跟盛田没完。若干年后，盛田说：若干年后，盛田说：“拒绝拒绝10万台的订单是他在万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野。盛田的野心由此可见。心由此可见。树立品牌，是索尼公司的长期发展战略，贯穿于树立品牌，是索尼公司的长期发展战略，贯穿于整个企

31、业活动之中。整个企业活动之中。再比如：经销商折损自己所得，主动降价进一步再比如：经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。28战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指

32、引着现代市场战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。经济条件下企业经营管理的全过程。目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。败的关键与核心。295.1.2企业战略的发展及其特征企业战略的发展及其特征战略思维：美国学者德鲁克的战略思维：美国学者德鲁克的管理管理任务、责任、实践任务、责任、实践、系统分析：迈克尔系统分析：迈克尔波特的波特的竞争优势竞争优势和和竞争战略竞争战略、企业文化：肯尼迪与迪尔写的企业文化：肯尼迪与迪尔写的公司文公司文化化、米勒的、米勒的美国精神美国精神，30企业战略的特征企业战略的特征整体性整体

33、性 长远性长远性整体最优性整体最优性风险性风险性社会性社会性 31整体性整体性企业战略以企业全局为研究对象，企业战略以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。总体行动，追求企业的总体效果。32长远性长远性企业战略的着眼点是企业的未来而企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。而不是眼前利益。33整体最优性整体最优性以总体作为研究的主要对象，发挥以总体作为研究的主要对象，发挥整体优化效应，达到预期目标。整体优化效应，达到预期目标。34社会性社会性兼顾国

34、家和民族、社会文化、环兼顾国家和民族、社会文化、环境保护等各方面的利益，承担社会责境保护等各方面的利益，承担社会责任。任。35风险性风险性战略考虑企业的未来，而未来具战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险有不确定性，因而战略必然具有风险性。性。365.1.3企业战略的分类企业战略的分类企业战略可划分为三个重要的层次：企业战略可划分为三个重要的层次：企业总体战略企业总体战略企业竞争战略企业竞争战略企业职能战略企业职能战略37（1）企业总体战略）企业总体战略：又称公司战略，是：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一

35、切行为的最高行动纲领。和控制企业一切行为的最高行动纲领。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。企业总体战略还营业务，进入哪些领域。企业总体战略还应包括：应包括：发展战略、稳定战略和紧缩战略发展战略、稳定战略和紧缩战略。5.1.3企业战略的分类企业战略的分类38（2）企业竞争战略）企业竞争战略：又称企业经营战略。是：又称企业经营战略。是指一个经营单位在给定的业务范围内，为了取指一个经营单位在给定的业务范围内，为了取得竞争优势，寻求长期生存和稳定发展而制定得竞争优势，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。的总体性和长远性的谋划。

36、企业竞争战略主要解决企业如何选择其经营的企业竞争战略主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题。总有一些企业因其有利的竞争地位而获得题。总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞竞争地位争地位。企业竞争战略包括企业竞争战略包括成本领先战略、差异化战略成本领先战略、差异化战略成本领先战略、差异化战略成本领先战略、差异化战略和和和和重点战略。重点战略。5.1.3企业战略的分类企业战略的分类39（3）企业职能战略）企业职能战略：又称职能部门战略，：又称职能部门战

37、略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域内营战略而在企业特定的职能管理领域内制定的战略。制定的战略。企业的职能战略包括企业的职能战略包括财务战略、人力资财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略营销战略等。等。5.1.3企业战略的分类企业战略的分类40企业战略的分类建筑企业建筑企业经营单位经营单位经营单位经营单位经营单位经营单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务总体战略总体战略竞竞争争战战略略职能战略职能战略415.1.3企业战略的分类企业战略的分类公司战略、经营战略

38、和公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障的战略的实现提供保障和支持。和支持。公司战略公司战略经营战略经营战略职能战职能战略略企业战略的层次企业战略的层次 425.1.4企业战略管理过程企业战略管理过程战略管理是决定企业将采取何种战略的决策过战略管理是决定企业将采取何种战略的决策过程，它涉及如何对所选战略进行评价和

39、实施，程，它涉及如何对所选战略进行评价和实施，包括战略制定、评价和实施的全过程。包括战略制定、评价和实施的全过程。设计战略方案是进行战略决策的重要环节。设计战略方案是进行战略决策的重要环节。战略管理是一个循环复始、不断发展的全过程战略管理是一个循环复始、不断发展的全过程整体性管理过程。整体性管理过程。两个阶段：两个阶段：n战略分析与选择（战略规划阶段）战略分析与选择（战略规划阶段）n战略实施与评价阶段战略实施与评价阶段435.1.4企业战略管理过程企业战略管理过程1.战略规划阶段战略规划阶段战略分析与选择战略分析与选择（1）.制定组织使命制定组织使命（2）.建立企业的战略目标、提出企业的组织建

40、立企业的战略目标、提出企业的组织方针方针（3）.建立实现组织使命的长期目标和短期目建立实现组织使命的长期目标和短期目标标（4）.选择决定用于实现企业战略目标的具体选择决定用于实现企业战略目标的具体战略方案战略方案（5）.企业内外战略环境分析与评价企业内外战略环境分析与评价445.1.4企业战略管理过程企业战略管理过程2.战略实施与评价阶段战略实施与评价阶段（1）.建立实现组织战略的组织结构建立实现组织战略的组织结构（2）.确保实施战略所必要的活动能有确保实施战略所必要的活动能有效地进行效地进行（3）.监控战略在实施过程中的有效性监控战略在实施过程中的有效性（4）.战略评价战略评价455.1.5

41、企业宗旨与组织使命企业宗旨与组织使命（一）、组织使命的定义（一）、组织使命的定义指组织存在的目的和理由。美国管理大指组织存在的目的和理由。美国管理大师彼得师彼得德鲁克认为：提出德鲁克认为：提出“企业的业务企业的业务是什么是什么”这一问题，也就等于提出了这一问题，也就等于提出了“企业的使命是什么企业的使命是什么”465.1.5企业宗旨与组织使命企业宗旨与组织使命（二）、组织使命的内容（二）、组织使命的内容组织使命应包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗组织使命应包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨旨1.组织哲学组织哲学组织哲学是一个组织为其经营活动方式所确立的价值组织哲学是一个组织为其经营活动方

42、式所确立的价值观、信念和行为准则。观、信念和行为准则。2.组织宗旨组织宗旨组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。及现在的或期望的组织类型。企业宗旨唯一定义：企业宗旨唯一定义：“创造顾客创造顾客”。47优秀的组织宗旨应陈述以下几个方面的内容：优秀的组织宗旨应陈述以下几个方面的内容：(1).顾客顾客谁是企业的主要顾客谁是企业的主要顾客(2).产品或服务产品或服务企业的主要产品或者服务是什么企业的主要产品或者服务是什么(3).市场市场企业主要在哪个地区或行业展开竞争企业主要在哪个地区或行业展开竞争(4).技术技术企业主导

43、技术是什么企业主导技术是什么(5).对企业生存、发展和盈利的关注对企业生存、发展和盈利的关注对企业短期、对企业短期、中期、长期经济目标的态度中期、长期经济目标的态度(6).组织哲学组织哲学企业的基本信仰、价值观和愿望是企业的基本信仰、价值观和愿望是 什么什么(7).自我意识自我意识企业的长处、短处和竞争优势分别企业的长处、短处和竞争优势分别 是什么是什么(8).对公众形象的关注对公众形象的关注企业期望给公众塑造一个企业期望给公众塑造一个 什么样的企业形象什么样的企业形象(9).利益协调的有效性利益协调的有效性是否有效地反映了顾客、是否有效地反映了顾客、股东、公司员工、社区、供应商和销售商等相股

44、东、公司员工、社区、供应商和销售商等相 关团体的利益。关团体的利益。(10).激励程度激励程度展开的企业宗旨能否有效地激励企展开的企业宗旨能否有效地激励企 业员工业员工48在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。麦当劳的使命49让每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，都使用着微软的软件。微软公司的使命50制造像自来水一样丰富的物美价廉的产品，以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。松下公司的使命51改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，处理好意外事故。美国红十字会的使命

45、52立足于高端物业，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司。万通地产公司的使命53沃尔玛：顾客永远是对的；如果有疑问，请参照第一条通用汽车：结局很美妙的事开头并非如此壳牌集团：你可能不理解他人，但请先尊重他人西门子电器：请愉快地工作，哪怕是假装的部分世界级企业的宗旨545.2建筑企业战略内外环境分析建筑企业战略内外环境分析把握环境的现状及未来的变化趋势，利用有利把握环境的现状及未来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境的威胁因素是制于企业发展的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问题。定企业战略的首要问题。企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行企业的环境可分为四个层次，即宏

46、观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。也可统称为企业外部环境。内部内部环境环境竞争环境竞争环境行业环境行业环境宏观环境宏观环境555.2.1企业宏观环境分析企业宏观环境分析常用的宏观分析法有常用的宏观分析法有PEST分析法和分析法和SWOT分析分析法两种法两种56政治法律环境政治法律环境 政政治治法法律律环环境境指指一一个个国国家家的的社社会会制制度度，执执政政党党的的性性质质，政政府府的的方方针针、政政策策，以以及国家制定的有关法律、法规等。及国家制定的有关法律、法规等。PEST分析法57PEST分析法经济环境经济环

47、境 经经济济环环境境指指构构成成企企业业生生存存和和发发展展的的社社会会经经济济状状况况及及国国家家的的经经济济政政策策，包包括括社社会会经经济济结结构构、经经济济体体制制、宏宏观观经经济济发发展展水水平、宏观经济政策等要素。平、宏观经济政策等要素。58社会环境社会环境 社社会会环环境境主主要要是是指指人人们们价价值值观观的的变变化化，包包含含的的内内容容十十分分广广泛泛，如如人人口口数数量量、结结构构及及地地理理分分布布、教教育育文文化化水水平平、信信仰仰和和价价值值观观念念、行行为为规规范范、生生活活方方式式、文文化化传统、风俗习惯等。传统、风俗习惯等。PEST分析法59技术环境技术环境

48、技技术术环环境境是是指指建建筑筑企企业业所所在在国国家家或或地地区区的的施施工工技技术术水水平平、技技术术政政策策、新新工工艺艺开开发和创新能力以及技术发展的动向等。发和创新能力以及技术发展的动向等。PEST分析法60SWOT分析法分析法SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣进行综合分析，会与威胁和企业内部能力的优劣进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。选择出最佳的竞争战略。nS企业的内部优势（企业的内部优势（Strengths）：）：资金优势、技术优

49、资金优势、技术优势、管理优势势、管理优势nW企业的内部劣势（企业的内部劣势（Weakness）：）：成本劣势、规模成本劣势、规模劣势劣势nO企业外部环境的机会（企业外部环境的机会（Opportunities）：）：政府支政府支持、高新技术应用、良好购买者和供应者关系持、高新技术应用、良好购买者和供应者关系nT企业外部环境的威胁（企业外部环境的威胁（Threats）：）：经济不景气、经济不景气、通货膨胀等、失业率高通货膨胀等、失业率高61（1）优劣势分析）优劣势分析(SW)竞争优势是指一个企业超越其竞争对竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的手的能力，这种能力有助于实

50、现企业的主要目标主要目标盈利盈利影响竞争优势的三个关键因素：影响竞争优势的三个关键因素：n建立竞争优势所要求的时间建立竞争优势所要求的时间n所能获得的优势大小所能获得的优势大小n反应延迟期反应延迟期SWOT的分析过程的分析过程62（2）机会和威胁分析）机会和威胁分析(0T)环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战挑战 小 中 大发生概率大 中 小影响程度 A BCSWOT的分析过程的分析过程63SOSO分分析析：将将企企业业的的内内部部优优势势与与外外部部机机会会相相组合进行分析。组合进行分析。WOWO分分析析：将将企企业业的的内内部部劣劣势

51、势与与外外部部机机会会相相组合进行分析。组合进行分析。STST分分析析：将将企企业业的的内内部部优优势势与与外外部部威威胁胁相相组合进行分析。组合进行分析。WTWT分分析析：将将企企业业的的内内部部劣劣势势与与外外部部威威胁胁相相组合进行分析。组合进行分析。经营战略分析经营战略分析64 内部优点（内部优点（S）内部弱点（内部弱点（W）外部良机外部良机 SO：增长型策略增长型策略 WO：扭转型策略扭转型策略（O）极大极大极大极大 极大极小极大极小 可能将来最成功的可能将来最成功的 为利用机会，为利用机会，策略策略,运用组织的优运用组织的优 采取克服弱点的采取克服弱点的 点点，去利用机会，去利用机

52、会 开发策略开发策略 ST:多种经营型策略多种经营型策略 WT：防御型策略防御型策略外界恶兆外界恶兆极大极小极大极小 极小极小极小极小（T）使用优点去克服使用优点去克服 紧缩开支，紧缩开支，或避免恶兆或避免恶兆 清理或合资企业清理或合资企业65SWOTSWOTSWOTSWOT分析表分析表分析表分析表66某公司某公司SWOT营销矩阵营销矩阵67（3）战略选择）战略选择 机会风险劣势 优势增长战略增长战略SOSO扭转战略扭转战略WOWO防御战略防御战略WTWT多种经营战略多种经营战略STSTSWOT的分析过程的分析过程68战略方案的选择战略方案的选择遵循如下原则遵循如下原则 ：与外部环境相一致与外

53、部环境相一致发挥建筑企业的内部优势发挥建筑企业的内部优势符合建筑企业的总方向符合建筑企业的总方向 695.2.2行业环境分析行业环境分析（一）、行业分析（一）、行业分析企业首先要判断自己所处的行业是否存在发展企业首先要判断自己所处的行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。产业还是夕阳产业。行业的寿命周期行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全推是一个行业从出现直到完全推出社会经济领域所经历的时间。包括四个阶段：出社会经济领域所经历的时间。包括四

54、个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期投入期、成长期、成熟期和衰退期。70行业所处的发展阶段行业所处的发展阶段投入期投入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 时间时间需需求求增增长长率率71 企业逐渐退企业逐渐退出行业，竞出行业，竞争者减少争者减少 竞争激烈，实竞争激烈，实力较弱者被淘力较弱者被淘汰，价格竞争汰，价格竞争成为企业间竞成为企业间竞争的主要形式争的主要形式 竞争者数量竞争者数量增多，出现兼增多，出现兼并，竞争激烈并，竞争激烈 极少数企极少数企业参与竞业参与竞争争竞争者数量竞争者数量 无产品差无产品差异，质量参异，质量参差不齐，品差不齐，品种减少种减少 产品标准化，产品标准化

55、，品种稳定，通品种稳定，通常只是外观上常只是外观上的轻微变化，的轻微变化，质量稳定质量稳定 产品品种增产品品种增多，具有技术多，具有技术和性能上的差和性能上的差异，质量较好异，质量较好 产品没有产品没有统统的标准，的标准，设计经常更设计经常更改，质量不改，质量不稳定稳定产品特点产品特点需求下降需求下降需求增长不多需求增长不多需求高速增长需求高速增长需求增长较快需求增长较快需求增长率需求增长率市场增长率下降市场增长率下降市场增长率不高市场增长率不高市场增长率很高市场增长率很高市场增长率高市场增长率高市场增长率市场增长率衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期投入期投入期72735.2.2行业环境分析

56、行业环境分析（二）、行业能力分析（二）、行业能力分析指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析行业规模结构分析2.行业技术状况分析行业技术状况分析3.行业竞争结构分析行业竞争结构分析美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔波特在其波特在其所著的所著的竞争战略竞争战略一书中提出：任何一种行业一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力，即：都存在着五种竞争作用力，即：进入威胁、替代进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、供方讨价还价的能威胁、买方讨价还价的能力、供方讨价还价的能力和现有行业的竞争强度力和现

57、有行业的竞争强度。74潜在进入者潜在进入者行业中现有企业的行业中现有企业的竞争竞争替代陈品替代陈品供应商供应商买方买方讨价还讨价还价的能力价的能力讨价还讨价还价的能力价的能力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品或服务的威替代品或服务的威胁胁行业外准备或者正在进入某行业的企业称为潜在进入者行业外准备或者正在进入某行业的企业称为潜在进入者。一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在。一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。的态度。能力强的就可得到较多收益，能力差的收益就低，甚至能力强的就

58、可得到较多收益，能力差的收益就低，甚至遭到损失。遭到损失。建筑企业面临的是买方市场，业主的力量十分巨大。建筑企业面临的是买方市场，业主的力量十分巨大。波特的产业竞争力模型波特的产业竞争力模型 75行业潜在进入者的威胁分析行业潜在进入者的威胁分析：规模经济规模经济品牌偏好与客户忠诚度品牌偏好与客户忠诚度资源要求资源要求投资能力投资能力政府政策政府政策 76行业内现有企业的竞争分析行业内现有企业的竞争分析：竞争结构竞争结构需求条件需求条件成本结构成本结构产品差异产品差异退出障碍退出障碍竞争者的心理竞争者的心理 77用户的讨价还价能力分析用户的讨价还价能力分析：用户的集中程度用户的集中程度购买产品的

59、数量购买产品的数量购买的产品对用户的重要程度购买的产品对用户的重要程度用用户户从从本本行行业业购购买买产产品品的的标标准准化化程度程度用户的收入水平用户的收入水平用户掌握的信息用户掌握的信息 78供应商的讨价还价能力分析供应商的讨价还价能力分析：供供应应商商的的集集中中程程度度和和本本行行业业的的集集中程度中程度供应品的可替代程度供应品的可替代程度本行业对供应商的重要程度本行业对供应商的重要程度供应商对本行业的重要程度供应商对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应品的差异性和转变费用 79替代品的威胁分析替代品的威胁分析：是是否否可可以以在在价价格格上上比比替替代代品品有有优优势势 替替

60、代代品品在在质质量量、性性能能和和其其他他一一些些重要属性方面的满意程度如何重要属性方面的满意程度如何消费者转向替代品的难易程度消费者转向替代品的难易程度 805.2.3竞争对手分析竞争对手分析竞争者分析的目的在于预测竞争对手行为，竞竞争者分析的目的在于预测竞争对手行为，竞争者的信息一般包含以下三大方面：争者的信息一般包含以下三大方面：(1).预测竞争者未来的战略和决策预测竞争者未来的战略和决策(2).预测竞争者对公司采取战略的反应预测竞争者对公司采取战略的反应(3).确定如何影响竞争对手才能有利于公司的确定如何影响竞争对手才能有利于公司的发展发展对于这三个目标，需要了解的是：竞争者的战对于这

61、三个目标，需要了解的是：竞争者的战略选择，竞争者对于环境变化的反应，公司自略选择，竞争者对于环境变化的反应，公司自身的竞争动机。身的竞争动机。815.2.3竞争对手分析竞争对手分析竞争者分析的基本框架应包括四方面的竞争者分析的基本框架应包括四方面的内容：内容：1.确定竞争者目前的战略确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标确定竞争者目标3.竞争者对行业的假定竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力确定竞争者的实力825.2.4内部环境分析内部环境分析1、资源、资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理

62、人本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。的才能，这些都可以被看成资源。(1)(1)有形资源。是指可见的、能量化的资产。有形资有形资源。是指可见的、能量化的资产。有形资源容易识别和估计价值。包括：财务资源、组织资源、源容易识别和估计价值。包括：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源。实物资源、人力资源。(2)(2)无形资源。指根植于企业的历史，长期积累下来无形资源。指根植于企业的历史，长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。无可归为两大类：技的、不容易辨识和量化的资产。无可归为两大类：技术资源和声誉资源。与有形资源相比，无形资源更具术资源和声誉资源。与有形资

63、源相比，无形资源更具潜力。潜力。83进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。势和弱势。资源强势。指的是企业所特有的能提高企业竞资源强势。指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。往往表现为：重要的专门技能；宝争力的资源。往往表现为：重要的专门技能；宝贵的有形资产；宝贵的人力资源；宝贵的组织资贵的有形资产；宝贵的人力资源；宝贵的组织资源；宝贵的无形资源。资源强势是形成企业核心源；宝贵的无形资源。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。能力的重要基础。资源弱势。指的是某种企业缺少或做的不好，资源弱势。指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处

64、于劣势的资源。往往表现为：使企业在竞争中处于劣势的资源。往往表现为：缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资源、缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企业竞争优组织资源、无形资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。势的形成，限制企业的战略发展空间。845.2.4内部环境分析内部环境分析2 2、能力、能力企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。竞争

65、能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。在识别、判定一个企业的核心竞争力之前，要弄清一个在识别、判定一个企业的核心竞争力之前，要弄清一个企业的基本能力状况。对企业基本能力状况的分析，应企业的基本能力状况。对企业基本能力状况的分析，应包括以下几方面：财务能力分析；营销能力分析；生产包括以下几方面：财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析。管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析。能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有

66、效工具。85物流物流输出输出物流物流输入输入生产生产运营运营推广推广及销及销售售服务服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发人力资源管理和开发支支持持性性活活动动基基本本活活动动边边际际利利润润边边际际利利润润波特提出的价值链波特提出的价值链86由由美国哈佛商学院美国哈佛商学院著名战略学家著名战略学家迈克尔迈克尔波特波特提出的提出的 价价值链分析法值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为基本活动，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、勤、发货后勤、售后服务售后服务。支持性活动涉及。支持性活动涉及人事人事、财务财务、计划计划、研究与开发研究与开发、采购采购等，基本活动和支持性活动构等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动价值活动中，并中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的不是每个环节都创造价值，实